張振慶

摘要：在經(jīng)濟全球化背景下，中國建設(shè)銀行采購工作應(yīng)從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理模式。本文分析了傳統(tǒng)模式下中國建設(shè)銀行采購工作存在的問題。研究了供應(yīng)鏈管理模式和傳統(tǒng)模式下采購管理的區(qū)別等。

關(guān)鍵詞：采購供應(yīng)鏈

隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，在信息化時代的今天，人們越來越認識到企業(yè)間的競爭不僅僅是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)與企業(yè)個體間的競爭，而是企業(yè)所處的供應(yīng)鏈之間的競爭性。企業(yè)為做好采購工作，使采購工作適應(yīng)新的形勢和新的環(huán)境，必須引入供應(yīng)鏈管理思想。采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，起到了承上啟下的作用，對采購工作的有效管理不僅可為企業(yè)實現(xiàn)成本的降低，而且還為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭力，從而保證企業(yè)在快速多變的市場中處于領(lǐng)先地位。在此背景下，商業(yè)銀行采購管理模式成為近年來國內(nèi)各銀行關(guān)注的熱點話題之一。也引起了理論界的研究興趣。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)采購理論產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟時代。其特點是重收入輕支出，重生財輕用財。重開源輕節(jié)流，重分配輕效益，基本是按照從總行、一級分行、二級分行、支行四級進行管理，采取指標形式逐級下達、分級采購的形式，每一級都按級別賦予了一定的資源配置權(quán)。

一、傳統(tǒng)模式下中國建設(shè)銀行采購工作存在的問題

(一)采購流程不暢通

采購審批環(huán)節(jié)較多導(dǎo)致采購工作的低效：各部門的本位主義與信息流動的低效使內(nèi)耗增加，內(nèi)部組織成本上升：過多的采購環(huán)節(jié)延長了采購周期，降低了整體的運作效率和響應(yīng)客戶需求的能力。采購的重點在于采購程序是否履行。采購工作在建行內(nèi)部開始實行并不是考慮采購戰(zhàn)略地位，而是為了防止商議賄賂和道德風(fēng)險，而是否能夠提高采購效率，能否降低采購風(fēng)險能則放在了次要位置，采購節(jié)約多少財務(wù)費用，并不是建行高層所重點考慮的問題。另外，采購項目安排存在隨意性，沒有實行計劃管理。需求部門隨時都可以提采購需求，時間的緊迫性往往成為其催促采購部門盡快采購的理由，采購部門經(jīng)常處于被動局面，被需求部門牽著走，缺乏主動性。

(二)降低成本成為采購的唯一目的

商業(yè)銀行采購最鮮明的特點是將有限的資源集中起來，以獲得產(chǎn)品采購的規(guī)模效益和范圍效益：換言之，降低采購成本，提高采購效率是其根本宗旨。中國建設(shè)銀行每年商品采購占支出的50％-80％，降低采購成本就自然成為采購的重點。許多高級主管認為，較好的采購就是一次性消減成本，基本上只要指示采購部門要求供應(yīng)商降價就可以了。采購重點放在如何和供應(yīng)商進行“討價還價”上。通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，這些通過事后把關(guān)的辦法進行控制，如到貨驗收和簽署合同限制等，交易過程的重點放在價格談判上。因此，在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才決定下來。盡管采購的產(chǎn)品價格相對較低，但功能也較差，并不能很好地滿足需求部門的要求。

(三)缺乏供應(yīng)商管理

實際工作中，每個采購項目的候選供應(yīng)商都是需求部門負責(zé)推薦。采購部門只能從需求部門推薦的名單中進行評定，使那些更加符合本項目的潛在供應(yīng)商無法進入采購活動中，推薦供應(yīng)商成了“人情推薦、關(guān)系推薦”，信息出現(xiàn)不對稱，很容易出現(xiàn)“圍標、圈標”的違規(guī)行為。另一方面，由于沒有建立供應(yīng)商管理制度，就無法從制度上更加合理科學(xué)地管理供應(yīng)商，更別談供應(yīng)商信息庫建設(shè)和供應(yīng)商售后服務(wù)管理了。

建行和供應(yīng)商的供需關(guān)系是臨時或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作。在建行傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預(yù)測與計劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。

(四)商品和服務(wù)的質(zhì)量評價回饋機制與采購嚴重脫節(jié)

建行采購權(quán)限大部分集中采購總行和一級分行這個級別，而商品和服務(wù)的真正需求在二級分行、支行和營業(yè)網(wǎng)點。這樣一來導(dǎo)致質(zhì)量評價回饋不及時，有些根本沒有質(zhì)量評價回饋機制。供應(yīng)商售后服務(wù)如何、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)如何，真正的使用者無法通過有效的反饋渠道傳達到采購部門，大大挫傷了使用單位的積極性。造成了不必要的內(nèi)部矛盾，與采購節(jié)約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。所以，努力營造互利雙贏的供需關(guān)系，和優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變采購商品的管理為供應(yīng)鏈模式的供應(yīng)商管理，是提高采購商品質(zhì)量的有效途徑。

(五)重過程輕結(jié)果

建行從2000年開始制定多項采購制度和規(guī)定，采購程序可謂公開、公正和公平，但是由于專業(yè)性限制，缺乏真正懂行的評審委員。評審委員由于自身也有本職工作，所以無法保證準時參加，甚至有的中途退場，使采購評審工作不能有效開展，嚴重影響采購結(jié)果的合理性和公正性。另外，采購會議也有紀檢監(jiān)察、審計等部門人員參與監(jiān)督，但由于專業(yè)知識的限制。外部監(jiān)督并不十分到位。

(六)認為采購無學(xué)

將采購視為簡單重復(fù)勞動，對人員缺乏必要的銀行業(yè)務(wù)、招標投標、合同管理、商品性能、采購法規(guī)等方面的知識和技能培訓(xùn)。有的二級分行甚至將業(yè)務(wù)能力最差的人員安排到集中采購崗位，根本不能適應(yīng)采購工作快速發(fā)展的需要，采購活動中難免會遇到困難。

(七)缺乏合同執(zhí)行管理和售后服務(wù)調(diào)查工作

目前采購類合同主要由需求管理部門與供應(yīng)商簽署，采購部門不負責(zé)合同管理工作。因此無法知曉供應(yīng)商合同執(zhí)行得如何，是否存在違約行為，致使無法對供應(yīng)商進行后評價，采購事后監(jiān)督機制根本沒有建立起來，供應(yīng)鏈的末端管理嚴重缺乏。

二、供應(yīng)鏈管理模式下與傳統(tǒng)模式下的采購管理區(qū)別

(一)變被動采購為主動采購

傳統(tǒng)采購活動是需求管理部門提出需求后。采購部門才進行采購活動，而且供應(yīng)商也是需求管理部門進行推薦，前期提供產(chǎn)品和服務(wù)的市場調(diào)查和測試都是需求部門和需求管理部門獨自進行，采購部門無法進入供應(yīng)鏈的前端，無法了解供應(yīng)商、市場和產(chǎn)品等情況。供應(yīng)鏈模式下的采購需要采購部門在采購項目啟動前提前進入“角色”，進行采購設(shè)備的市場調(diào)查、潛在供應(yīng)商選取和產(chǎn)品測試等相關(guān)活動。在啟動采購談判之前，通過對供應(yīng)商進行實地考察并進行技術(shù)測試，掌握供應(yīng)商及商品信息，贏得采購的主動權(quán)，做到好中選優(yōu)，達到“優(yōu)質(zhì)采購”和“主動采購”的工作目標。采購人員在了解供應(yīng)商、市場和產(chǎn)品等詳細情況后，再進行商務(wù)談判階段就有的放矢，不至于非常被動，采購就不會成為“討價還價”的工作，采購談判的效果和效率就大大提高，產(chǎn)品的售后服務(wù)和供應(yīng)商后評價管理方面就會產(chǎn)生積極的推動作用。

(二)從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建行采購涉及四方面的主要參與者：各分支營業(yè)網(wǎng)點、采購需求部門、采購部門和供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈管理模式下，每個參與者聯(lián)系十分緊密。其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨大影響，他們共同承擔(dān)整個供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造的責(zé)任。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與建行之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。第一，供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系?？梢越档陀捎诓豢深A(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運輸過程風(fēng)險、信用風(fēng)險、逾期供貨風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險和企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險等，銀行也可以向供應(yīng)商提供信貸支持，從而幫助供應(yīng)商擺脫困境，保證供貨；第二，通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。第三，通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和討價還價的過程，信息的共享避免了信息不對稱、決策可能造成的成本損失。第四，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)及時化、準時化和精確化采購創(chuàng)造了條件。

(三)從局部采購到全流程采購

建行傳統(tǒng)采購只重視采購價格談判環(huán)節(jié)，忽視了采購前端和后端的管理。在供應(yīng)鏈管理模式下的采購要求是全流程管理，即供應(yīng)商管理、評標委員管理一采購商務(wù)談判、評審管理一合同執(zhí)行情況管理一售后服務(wù)管理等，這樣就要求建行在采購工作中重新修改規(guī)章制度，補充采購類型的人才，將采購工作放到比較重要的位置，至少應(yīng)成立相應(yīng)的科室，委派具有經(jīng)驗的采購經(jīng)理擔(dān)當(dāng)采購管理工作。全流程采購實現(xiàn)了采購的過程完整化，采購不再是形式工作，而是真真正正的采購工作。