劉芳兵　孫　健

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：在對組織實(shí)施人力資本培訓(xùn)的研究中，有學(xué)者認(rèn)為應(yīng)該按照經(jīng)濟(jì)交換的方式從絕對的成本收益方面考慮。但國外一些學(xué)者從相反的禮物交換角度考慮，認(rèn)為應(yīng)該淡化成本收益，從而用情感約束員工。鑒于以上角度，為了驗(yàn)證組織在實(shí)施人力資本培訓(xùn)中應(yīng)如何發(fā)揮作用，本文提出了全新的價值交換理論，從該理論模式入手，運(yùn)用對比方法分析其與上述兩種理論的不同之處，并指出采用這種理論指導(dǎo)有何特點(diǎn)，并會產(chǎn)生何種影響，從而對我國在人力資本培訓(xùn)過程中應(yīng)注意的問題提出相應(yīng)的政策性建議。

關(guān)鍵詞：人力資本 禮物交換 價值交換 培訓(xùn)

基于人力資本角度的組織培訓(xùn)

人力資本理論一直是學(xué)者們用來尋求理解組織的培訓(xùn)決定的普遍理論。根據(jù)人力資本理論，人力資本投資分為兩種：特殊人力資本投資和一般人力資本投資。組織特殊人力資本指的是本組織特有的、對組織的存在發(fā)展有著重要價值但對其他組織沒有任何利用價值的特殊知識、技能和能力。而一般人力資本則指能夠同時被本組織和其他組織運(yùn)用的技能。

人力資本理論把組織對人力資本的培訓(xùn)當(dāng)成一種投資，并認(rèn)為當(dāng)組織在培訓(xùn)中獲得的收益大于其支出的時候便會進(jìn)行培訓(xùn)（Becker，1964）。如果一個組織經(jīng)過培訓(xùn)所獲得的收益大于其支出的成本，組織便會為培訓(xùn)支付費(fèi)用。組織的培訓(xùn)收益包括員工因培訓(xùn)而產(chǎn)生的生產(chǎn)力水平增加，以及組織通過其生產(chǎn)力水平增加而獲得的經(jīng)濟(jì)收益；而培訓(xùn)成本包括直接成本和間接成本：直接成本指的是為培訓(xùn)支付的費(fèi)用，如培訓(xùn)費(fèi)、工本費(fèi)等；間接成本是由于培訓(xùn)使員工無法正常工作而導(dǎo)致產(chǎn)量下降以及薪酬支付成本等。

一般來說，組織比較愿意為特殊人力資本投資，因?yàn)樗麄兡軌蛲ㄟ^員工特殊培訓(xùn)產(chǎn)出的增加值來抵消這部分員工的培訓(xùn)成本。同時員工由于這部分特殊人力資本的價值不會轉(zhuǎn)移到其他組織，因而長期留在該組織并在以后相當(dāng)長時間內(nèi)為組織創(chuàng)造更多的價值。

而一般培訓(xùn)則是安全系數(shù)較低的一種培訓(xùn)。如果組織提供一般人力資本培訓(xùn)，接受一般培訓(xùn)的員工很有可能離開原組織而進(jìn)入另一家愿意為其支付更高價格的組織以獲得更多報(bào)酬。同時，現(xiàn)代人工作意識的改變使員工長期留在一個組織的可能性正在不斷下降。員工自愿或非自愿的離開的趨勢日益明顯，組織難以從一般培訓(xùn)中獲得等于甚至大于成本的收益，因此人力資本理論認(rèn)為組織在提供一般培訓(xùn)時傾向于由主要受益者——員工支付。但事實(shí)上，大部分企業(yè)還在冒著培訓(xùn)投資損失的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一般人力資源的投資，這就給人力資本理論提出了新的挑戰(zhàn)。

基于禮物交換角度的組織培訓(xùn)

社會交換理論最早由霍曼斯（1964）提出。該理論認(rèn)為，社會交換時雙方側(cè)重交換群體間關(guān)系的維系。社會交換的資源相對抽象并具有象征價值。社會交換沒有固定期限、受個人情感影響，并在交換中達(dá)到雙方加強(qiáng)彼此關(guān)系的目的。在社會交換中，群體間不公開交換資源的價值，從而雙方基于責(zé)任來完成交換，因此在交易中雙方的信任度都比較高。

禮物交換基于社會交換的基礎(chǔ)提出，并描述了員工在組織中的社會互動行為。禮物交換本著互惠原則約定，人們應(yīng)該有責(zé)任幫助那些曾經(jīng)幫助過他們的人。運(yùn)用到組織培訓(xùn)中，因?yàn)橐话闩嘤?xùn)可以增加員工的市場性知識積累，并能最終轉(zhuǎn)化為高工資，企業(yè)則將一般培訓(xùn)當(dāng)成禮物提供給員工。同時，意識到他們的個人需求得到了組織的充分考慮與重視，其自身的技能也更加突出，員工便會根據(jù)互惠的準(zhǔn)則認(rèn)為有責(zé)任對組織進(jìn)行回報(bào)，從而通過更高的產(chǎn)出與更密切的合作來實(shí)現(xiàn)對培訓(xùn)禮物的回報(bào)。

實(shí)踐證明，運(yùn)用禮物交換理論對員工實(shí)行培訓(xùn)的組織確實(shí)會從員工那里得到更高水平的合作，比如提供超出本身工作職責(zé)的工作行為；為了繼續(xù)工作而放棄其他工作機(jī)會；為組織提供創(chuàng)新等。然而，禮物交換規(guī)則的遵循很脆弱，很容易受到破壞。一旦禮物交換規(guī)則被破壞，接受一般培訓(xùn)的員工更傾向于認(rèn)為沒有責(zé)任通過利于組織的角色行為進(jìn)行回報(bào)。因此禮物交換理論是一種比較理想的理論，在現(xiàn)實(shí)運(yùn)用中存在許多制約條件。

基于價值交換的組織培訓(xùn)

（一）價值交換理論的定義

價值交換是指交換雙方本著互惠的原則、按照特定的規(guī)則、在短期內(nèi)頻繁接觸進(jìn)行有形或無形資源的相對等價的交換。這種交換有以下特點(diǎn)：

價值交換時，雙方側(cè)重的是在維系關(guān)系的基礎(chǔ)上獲得自身的利益最大化。首先，雙方交換是本著互惠的原則進(jìn)行的。資源的給予方本著互惠的原則進(jìn)行資源的交換；同時，給予方也希望從接受方得到相當(dāng)于給予資源價值的回報(bào)。如果給予方認(rèn)為接受方無法回報(bào)相應(yīng)資源時，資源給予方便不會達(dá)成交換。價值交換的資源相對比較抽象，但可以用一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量，且對交換群體來說擁有一定象征意義。價值交換沒有固定期限，它受個人情感影響，雙方在交換中達(dá)到加強(qiáng)彼此關(guān)系并且達(dá)到各自利益最大化的目的。在價值交換中，交換雙方半公開交換資源的價值，從而雙方基于責(zé)任來完成交換，同時又得到經(jīng)濟(jì)上的相對等價性，因此在交易中雙方的信任度低于禮物交換又高于經(jīng)濟(jì)交換（見表1）。

（二）價值交換的規(guī)則

1.交換群體間的交換應(yīng)相對等價。禮物交換在群體間交換過程中并沒有考慮交換的禮物之間是否等價。價值交換過程中，交換的給予方應(yīng)該考慮該交換的付出與回報(bào)之間的比例。如果認(rèn)為這種交換可以達(dá)到預(yù)期的效果，那該交換就會進(jìn)行。即使從經(jīng)濟(jì)上無法達(dá)到平衡，但是綜合經(jīng)濟(jì)因素與情感因素可以達(dá)到等價，交換仍然會進(jìn)行。

2.交換應(yīng)該考慮接受方的個人需求與情感。價值交換進(jìn)行時，用一種敷衍的方式給予禮物可能會給價值交換的平等性造成破壞。交換資源的給予方應(yīng)該從接受方需要的角度來考慮交換資源的給予價值。如果這種交換資源的給予對禮物的接受方來說有一定的情感價值成分，就可以與該資源的經(jīng)濟(jì)價值相互補(bǔ)充，即使經(jīng)濟(jì)價值達(dá)不到相應(yīng)的效果，對給予方認(rèn)為也是值得的。

3.交換群體間應(yīng)當(dāng)明確說明?，F(xiàn)實(shí)中許多員工都會在接受培訓(xùn)后離開原組織而尋找給予更高工資的組織，使企業(yè)付出了培訓(xùn)費(fèi)用而得不到應(yīng)有的回報(bào)。針對該不足，價值交換理論認(rèn)為交換雙方應(yīng)該將彼此的交換明確化。明確化不代表這種交換是一種經(jīng)濟(jì)行為，而是對彼此關(guān)系的一種保障，從而達(dá)到讓組織放心、讓員工安心的目的。組織可以在進(jìn)行一般培訓(xùn)前要求員工簽署培訓(xùn)合同，這種合同可以要求員工在培訓(xùn)后繼續(xù)為組織工作一定年限，低于這個年限必須支付相當(dāng)數(shù)量的賠償金作為對組織的補(bǔ)償。這種培訓(xùn)合同可以保障組織能夠從一般培訓(xùn)的投資中得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，使組織愿意為員工進(jìn)行效率高的一般培訓(xùn)，員工也會因?yàn)樽陨淼哪芰μ岣叨邮芘嘤?xùn)。

4.交換群體應(yīng)避免交換硬性要求。交換過程中對期望要求的過分明確會破壞價值交換過程的相對平衡，造成交換傾向于經(jīng)濟(jì)交換。比如對交換過程中的給予方對接受方做出對交換期望何時給予效率回報(bào)、必須給予何種回報(bào)甚至該種回報(bào)的價值量應(yīng)該是多少等詳細(xì)的規(guī)定會導(dǎo)致該交換變成純粹剛性的經(jīng)濟(jì)交換，從而達(dá)不到使員工認(rèn)同從而激勵員工的效果。

5.交換時交換群體應(yīng)表現(xiàn)感激（而非應(yīng)得）。價值交換過程中，資源給予方應(yīng)感激接受方給予的回報(bào)而不應(yīng)該表現(xiàn)為理所應(yīng)該。同樣，資源的接受方也應(yīng)該對所給予的資源表示出感激，而非有權(quán)得到。這種彼此間的感激是維護(hù)價值交換的一種潤滑劑，能夠建立起互相友好和彼此理解的良性循環(huán)。

6.交換接受方回報(bào)之前應(yīng)有一個充分的時滯。價值交換的過程時間量很重要。對交換資源過快的回報(bào)會被對方否定看待，這意味著對給予方“還債”的一種期望。這種行為給交換的給予方以暗示，即接受的資源被對方低估并且其回報(bào)的行為可能是有預(yù)謀的索取回報(bào)的行為，這就轉(zhuǎn)化成為一種商業(yè)的和手段性的非個人交換方式，從而失去了價值交換的意義，也達(dá)不到交換預(yù)期的目的。

7.交換中的平衡處于動態(tài)。價值交換雙方能夠長期維護(hù)社會交換關(guān)系是交換給予和接受的一種成功。比較而言，經(jīng)濟(jì)交換處于短期，其平衡是靜態(tài)的。然而，由于價值交換是在一個不確定的時間段內(nèi)達(dá)成的平衡，因此該平衡是一種動態(tài)平衡。

價值交換在培訓(xùn)中的應(yīng)用

（一）培訓(xùn)中發(fā)揮情感的作用

組織可以為員工的一般培訓(xùn)做出適宜其發(fā)展的一般培訓(xùn)。在培訓(xùn)前考慮并制定員工長期的職業(yè)規(guī)劃，在與員工溝通并得到員工認(rèn)同的情況下，按照該職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行有利于其發(fā)展的一般培訓(xùn)。組織可以通過選擇合適的培訓(xùn)者來引導(dǎo)員工發(fā)展，并使一般培訓(xùn)貼近其平時與將來的工作需要。員工可以從這種一般培訓(xùn)中受益，并認(rèn)為組織對他們的培訓(xùn)是一種關(guān)懷與重視，從而使一般培訓(xùn)達(dá)到激勵員工的作用，員工自然會通過更加努力的工作以及更高效率的產(chǎn)出來回報(bào)組織。

（二）價值交換與企業(yè)文化結(jié)合

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸形成和發(fā)展的，通過對員工的價值凝聚、目標(biāo)凝聚能把員工的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，使個人的思想感情與命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，以至與企業(yè)同甘共苦。一般培訓(xùn)中，對員工的引導(dǎo)教育要與企業(yè)文化相一致。將價值交換融入到一般培訓(xùn)中，員工會在自己付出努力的同時明白組織對其的肯定與支持。了解企業(yè)的文化內(nèi)涵會使員工更加認(rèn)同企業(yè)文化產(chǎn)生共鳴，從而更加忠誠地為組織工作，達(dá)到培訓(xùn)應(yīng)用的效果。

（三）在價值交換中運(yùn)用心理契約

由于價值交換需要明確彼此的交換，因此需要雙方簽訂合同從而保障雙方的權(quán)益。合同的訂立在一定程度上會抵消價值交換中的情感因素使價值交換傾向于經(jīng)濟(jì)交換。這時需要組織發(fā)揮心理契約的作用。心理契約強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。員工通過組織滿足自己多層次需求；組織也力圖通過對人力資本的培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)可以通過了解員工的心理需求，在培訓(xùn)中適當(dāng)加以引導(dǎo)并在簽訂書面合同之外與員工產(chǎn)生一種心理契約。這種心理契約可以在沖淡書面合同經(jīng)濟(jì)成分的同時達(dá)成心理上的共識，拉近員工與組織之間的距離，從情感上發(fā)動員工。

（四）價值交換要根據(jù)各組織的情況有所側(cè)重

價值交換是介于禮物交換與經(jīng)濟(jì)交換之間的一種交換關(guān)系，兼具兩者的性質(zhì)。因而在實(shí)施過程中，價值交換便存在更大的靈活性。交換過程中可以存在較大成分的禮物交換關(guān)系，也可以存在較多成分的經(jīng)濟(jì)交換，各部分不同的側(cè)重關(guān)鍵看該企業(yè)本身的性質(zhì)。如果該企業(yè)中人力資源發(fā)揮的作用較大，那企業(yè)應(yīng)該在培訓(xùn)中關(guān)注員工的需求，凸顯禮物交換中情感的作用以調(diào)動員工的工作積極性；如果該企業(yè)中人力資源不需要發(fā)揮較多的主觀要素，企業(yè)在培訓(xùn)中就應(yīng)較多的考慮其經(jīng)濟(jì)交換的因素。但一定要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況加以運(yùn)用，而且在不同的發(fā)展階段以及不同的組織結(jié)構(gòu)采取動態(tài)的交換行為。