楊　林

[摘要]預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。而預(yù)算管理中的績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具，順理成章地成為提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的重中之重?？?jī)效考核應(yīng)該在企業(yè)每個(gè)部分都有所體現(xiàn)。文章主要通過對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核所面臨的問題和對(duì)預(yù)算管理的必要性進(jìn)行分析，從績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇、績(jī)效考核的過程中考核者的心理、績(jī)效考核反饋、合理利用績(jī)效考核等問題展開論述，對(duì)如何建立科學(xué)的績(jī)效考核體系提出自己的見解。

[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理；績(jī)效考核；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；溝通

[作者簡(jiǎn)介]楊林，包商銀行營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理，經(jīng)濟(jì)師，MBA在讀，內(nèi)蒙古包頭。014030

[中圖分類號(hào)]F275

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1007-7723(2009)09-0060-0004

隨著我國(guó)國(guó)際政治地位的不斷提升，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也越來越在國(guó)際舞臺(tái)上扮演著重要的角色。我國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌成為一種現(xiàn)實(shí)需求和迫切需要。預(yù)算管理中的績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具顯得越來越重要?？?jī)效考核為組織各類人員提供一個(gè)暢所欲言的機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？?jī)效考核同時(shí)是進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效考核都成了“走過場(chǎng)”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理中的績(jī)效考核工作進(jìn)行分析、提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

一、預(yù)算管理的內(nèi)涵及其作用

(一)預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是企業(yè)利用價(jià)值和價(jià)值形式在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。預(yù)算本身屬于計(jì)劃的范疇，但預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)特定職能部門的管理，而屬于企業(yè)管理范疇；預(yù)算管理是在市場(chǎng)背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計(jì)劃與市場(chǎng)兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算雖然屬于計(jì)劃的范疇，但它已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了財(cái)務(wù)計(jì)劃的范疇，預(yù)算的計(jì)劃性與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制相輔相成。從機(jī)制上講，預(yù)算一旦確定，管理過程就是預(yù)算控制過程，通過目標(biāo)控制降低企業(yè)內(nèi)部成本，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易成本，促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有利于企業(yè)發(fā)展。

(二)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

企業(yè)是依法設(shè)立的營(yíng)利組織，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，為了求得企業(yè)的生存、發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限。在戰(zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃的指導(dǎo)下，加強(qiáng)企業(yè)綜合管理。這樣，才能讓所有職能部門和所屬分、子公司的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)者的管理行為相一致。預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個(gè)核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算管理在國(guó)外已有過很長(zhǎng)時(shí)間的應(yīng)用和發(fā)展，也取得了巨大的成功。因此，實(shí)行預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的迫切需要。

1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合贏利能力

實(shí)施以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等企業(yè)的短期預(yù)算到資本預(yù)算、研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算等企業(yè)的中長(zhǎng)期預(yù)算，都是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行編制的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，必須把握市場(chǎng)動(dòng)向，著眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測(cè)，將企業(yè)過去無效或低效率的部分剔除，將現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運(yùn)用中進(jìn)行選擇，最后確定一種最佳的預(yù)算方案，減少?zèng)Q策的盲目性，降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，合理地挖掘現(xiàn)有的資源潛力，努力使決策達(dá)到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀需求，更進(jìn)一步地提高企業(yè)的綜合贏利能力。

2、明確工作目標(biāo)，激發(fā)工作積極性

在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理中，目標(biāo)利潤(rùn)有層次地分解到各職能部門，并延伸細(xì)化到每一位員工，這些目標(biāo)就成為他們?cè)谔囟〞r(shí)期的具體工作目標(biāo)。同時(shí)，預(yù)算的編制過程也許要自上而下。自上而下的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者指定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵(lì)措施都明朗化，使全體員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo)者)都能夠明確自己在特定時(shí)間的工作、各方面努力的方向和應(yīng)達(dá)到的水平，了解把握本部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)期望獲得的利潤(rùn)之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)而努力工作。

3、使各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也會(huì)變得龐大復(fù)雜。這些組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對(duì)的獨(dú)立性，它們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)利潤(rùn)是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對(duì)企業(yè)各方面情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的前提下，以目標(biāo)利潤(rùn)代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營(yíng)方案，使各級(jí)各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動(dòng)與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計(jì)可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。

4、使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強(qiáng)化

在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)施過程中，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)計(jì)量、實(shí)際與預(yù)算的比較及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的措施，等等。目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)、確定與預(yù)算的編制是管理者對(duì)企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評(píng)則是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實(shí)施，各部門都要對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量，并將計(jì)量結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)提示實(shí)際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣控制有了標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)有了依據(jù)。由此可見。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的根本保證。

5、能夠正確評(píng)價(jià)各級(jí)各部門的工作效績(jī)

在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤(rùn)以及由此分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各級(jí)各部門工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù)及準(zhǔn)則。通過實(shí)際效果與預(yù)算的比較，便于對(duì)各部門及每名員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和人事任免，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优?。以目?biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核是在對(duì)其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映。它既有對(duì)歷史變化趨勢(shì)因素的分析，又包含了對(duì)客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評(píng)價(jià)是比較客觀公正的。同時(shí)，利潤(rùn)指標(biāo)還可作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，將預(yù)算與實(shí)際利潤(rùn)比較是很多跨國(guó)公司常用

的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。

二、我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)中績(jī)效考核存在的問題

(一)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)性不強(qiáng)，可比性差

我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理系統(tǒng)中績(jī)效考核辦法存在著一些弊端，一方面表現(xiàn)為對(duì)同一工種不同崗位的每個(gè)員工個(gè)體的工作性質(zhì)差異考慮不夠充分，并且存在標(biāo)準(zhǔn)粗糙、優(yōu)劣難分的現(xiàn)實(shí)問題。這在員工考核中表現(xiàn)得比較明顯。比如盡管兩個(gè)員工的工作性質(zhì)存在差異，但績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相同。另一方面，表現(xiàn)為各類員工缺乏統(tǒng)一的績(jī)效考核尺度，致使考核有失科學(xué)公正。這在管理人員和技術(shù)人員考核上表現(xiàn)得比較明顯。比如，被考核的經(jīng)營(yíng)管理人員和技術(shù)管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)不一、考核人員不一，考核結(jié)果就可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理線的考核數(shù)比技術(shù)管理線合格員工整體要高的問題。

(二)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤、信息面太窄

對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)者選擇失誤分為兩種類型：第一類是只有唯一的評(píng)價(jià)者即員工的頂頭上司。由于單個(gè)人不可能完全得知考核對(duì)象的信息，在信息不對(duì)稱的情況下，單個(gè)考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個(gè)評(píng)價(jià)者但分工不清。對(duì)于員工的考核，企業(yè)的每層上級(jí)都有權(quán)修改員工的考評(píng)評(píng)語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會(huì)產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評(píng)的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)定為準(zhǔn)。一方面，被考評(píng)者的直接上級(jí)感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為直接上級(jí)沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中。很多情況下，考評(píng)結(jié)果最終會(huì)送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實(shí)際上是把員工對(duì)考評(píng)結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實(shí)中員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會(huì)造成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人威信的喪失。

(三)績(jī)效考核過程中考核者的心理作用

在績(jī)效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績(jī)效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認(rèn)為他們?cè)谠u(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)做得十分公正，但在實(shí)踐中時(shí)常存在偏差。人是有感情的，而且不可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動(dòng)中，績(jī)效考核也不例外?？己巳丝赡茈S著他對(duì)被考核人的感情好壞程度自覺地對(duì)被考核人的績(jī)效考核偏高或偏低。

(四)信息反饋效果欠佳、及時(shí)性不夠

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。我國(guó)大部分企業(yè)由于長(zhǎng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場(chǎng)，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進(jìn)工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。第三種是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在的問題的解決對(duì)策

(一)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并搭配合理的考核方法

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中非常重要，卻常常被人忽視。明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的：第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士·L·海耶士曾說過：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都會(huì)想做好工作使上司能接受?！钡诙?，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?？茖W(xué)的設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工有參照標(biāo)準(zhǔn)，這樣利于公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。第三，說明公平考核員工的基準(zhǔn)。不管績(jī)效考核所用的方式設(shè)計(jì)有多好，要使績(jī)效考核有效，最重要的就是清楚說明主管的要求，而明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的極好途徑。

選擇合理的考核方法和工具是績(jī)效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)取長(zhǎng)補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績(jī)效考核方法。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用的。

(二)合理地選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考核工作，并要在考核工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考核工作的規(guī)范化，避免因考核人員的工作作風(fēng)、素質(zhì)高低影響考核效果。

(三)進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效反饋

良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績(jī)效。溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過程?？己苏咴谥贫?jī)效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

有效的績(jī)效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來進(jìn)行。討論則需考核人員與預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通及時(shí)肯定成績(jī)，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。

(四)把績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)聯(lián)系起來

一般地講，只要達(dá)到或超過了績(jī)效考核期開始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都必須與薪酬掛鉤。而且，獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：第一，為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視；第二，與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。由于人的需要是不同的，對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情，對(duì)另一個(gè)人來說也許會(huì)毫無激勵(lì)作用。因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。

我們可以通過物質(zhì)與精神激勵(lì)整合的方法建立預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制。(1)物質(zhì)激勵(lì)手段，包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼及其他福利。(2)精神激勵(lì)手段，具體包括：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情，有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換，使員工工作不斷豐富化，以及授權(quán)、機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)等。

四、我國(guó)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

實(shí)際上，對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在的問題分析和提出對(duì)策都是按照績(jī)效考核流程的順序來進(jìn)行的。歸納以上內(nèi)容，筆者認(rèn)為科學(xué)的績(jī)效考核體系應(yīng)該建立在考核者與被考核者相互信任的基礎(chǔ)上，在績(jī)效考核中，持續(xù)的溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績(jī)效考核體系。

(一)制定績(jī)效計(jì)劃、明確目標(biāo)

任何一個(gè)職位，尤其是經(jīng)營(yíng)管理人員，一定要在新績(jī)效考核開始之前就確定績(jī)效目標(biāo)。從大的方面來說，必須對(duì)公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)；從小的方面來說，必須依據(jù)個(gè)人的主要工作職

責(zé)為參照。目標(biāo)內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問題性、例行性和個(gè)人發(fā)展性等四類目標(biāo)；同時(shí)，必須了解過去、現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。

在績(jī)效計(jì)劃制定過程中還應(yīng)做的一件事就是讓績(jī)效考核深入人心，讓所有人接受。企業(yè)內(nèi)一切人員都應(yīng)對(duì)績(jī)效考核高度重視，溝通是解決此問題的鑰匙。通過有效的溝通使績(jī)效計(jì)劃的各項(xiàng)工作得以順利實(shí)施，并有效地防止相關(guān)問題的產(chǎn)生。

(二)績(jī)效考核體現(xiàn)出企業(yè)的預(yù)算管理

進(jìn)行績(jī)效考核的過程是績(jī)效考核體系的關(guān)鍵所在。在這個(gè)過程中，考核者和被考核者應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，溝通是有效的績(jī)效考核過程中必不可少的環(huán)節(jié)，通過溝通建立合作關(guān)系，使得考核深入人心，為被考核者所信服。溝通中有自上而下的溝通，主要是管理者把最終決策傳達(dá)給雇員；自下而上的溝通主要是通過問卷調(diào)查的方式將下屬人員信息傳給管理者。但從廣義上說，溝通不僅僅是信息傳遞，而且也是培養(yǎng)使命感，這就需要雙向溝通。因?yàn)橄聦俨粌H要了解那些對(duì)自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機(jī)會(huì)。如果績(jī)效考核中沒將考核指標(biāo)、具體內(nèi)容和考核依據(jù)等向員工作充分說明而且不給員工參與的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。主管和員工共同制定績(jī)效指標(biāo)，對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)估，分析并提出改進(jìn)的方法，真正把績(jī)效考核的作用落到實(shí)處。

(三)不斷總結(jié)績(jī)效考核并予以修正

績(jī)效考核的最后步驟是總結(jié)。為了切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核制度的效果，總結(jié)除了給予員工合理的績(jī)效評(píng)價(jià)之外，更為重要的是針對(duì)員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

績(jī)效考核需要不斷總結(jié)找出一些問題，對(duì)這些問題進(jìn)行解決，不斷地修正考核體系。企業(yè)必須為此而努力，從而建立一個(gè)公正有效的考核體系。績(jī)效考核最困難的依然是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點(diǎn)。這個(gè)平衡點(diǎn)可能有多個(gè)，不同的制度有不同的平衡點(diǎn)。績(jī)效考核的結(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進(jìn)就會(huì)出成效。企業(yè)在啟動(dòng)完一次績(jī)效考核后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。因?yàn)槲覀兗词乖O(shè)計(jì)出了較好的考核體系和操作規(guī)范，但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套體系，所以就要不斷改進(jìn)，制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績(jī)效考核方案。

這樣，一個(gè)較為完整的績(jī)效考核體系就建立起來了，這種績(jī)效考核體系相對(duì)于傳統(tǒng)的事后評(píng)價(jià)有了較大的改進(jìn)，形成了事前規(guī)劃、事中控制與事后利用三者結(jié)合的新型績(jī)效考核體系。

現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展?？?jī)效考核是企業(yè)預(yù)算管理的一個(gè)核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績(jī)效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的—個(gè)重大問題。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)問題是在所難免的。能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計(jì)、運(yùn)作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)。對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績(jī)效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用。

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