情理之間

最近去了井岡山。這個地方民風古樸、醇厚。山脈雄偉連綿，可以想象當年老毛他們在這里創(chuàng)建根據地時的如魚得水。而有意思的是，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家很喜歡在這里找共鳴。以此找到心理的慰藉和企業(yè)發(fā)展之深厚動力。

能不能學習到東西呢?

答案應當是肯定的。創(chuàng)業(yè)構思需要氣魄和想象力，無中生有，這個在形式邏輯上和革命者的偉大理想自然有異曲同工之妙。但是，我的觀點是借鑒不能隨意而為，否則容易走向片面。甚至“走火入魔”。

國內企業(yè)家里面不乏具有濃厚“毛主席”情結的企業(yè)家，他們的創(chuàng)業(yè)史幾乎就是一部毛主席創(chuàng)想革命、實踐革命的模仿史。其中得益者眾多，比如，史玉柱就是用“群眾路線”來指導自己的各大“軍區(qū)”轟轟烈烈地把腦白金輸送到了千千萬萬的普通社區(qū)和農村消費者手中。但是，走火入魔的極端者比如牟其中之類，往往稍有成功就醉心于把自己幻想成領袖，擬造元首氣度，企業(yè)管理不再務實寬容，從而走進了家長制的泥潭。這樣的偏門式學習不可取。

所以，從務實出發(fā)，井岡山精神給予我們創(chuàng)業(yè)者的啟發(fā)要落到實處，多半是一些技術上的“落地”精神。列舉如下：

官民一體。創(chuàng)業(yè)者要像老毛那樣真心實意地去承擔工作責任，肯吃苦，心甘情愿吃苦，關心下屬。一支相互感恩、具備感情的部隊當然是能在戰(zhàn)場上同進同退，勇往直前的；

第一線的管理。管理要下到第一線，否則不了解具體情況，嚴重影響決策和溝通效率，結果是浪費時間和金錢，而結果也就不了了之。國民黨軍隊的病根就在于此。創(chuàng)業(yè)者必需到第一線管理，這樣可以做到具體、快速地決策指揮，這種效率確實是成熟企業(yè)不能比擬的；

長期奮斗的決心。革命不是機會主義。毛主席就最反對機會主義和盲動主義。革命者堅信堅持就是勝利，本質上這其實就是哲學觀的區(qū)別。也就是說。這個世界上，成功是本質的話，那么每天的積累和具體事務就是量變。因此，創(chuàng)業(yè)者要重視量變的積累，而不是每天只是想快點成功，卻忽略了實實在在的努力。

這種革命實踐的智慧可以總結很多很多?？傊畬礁锩窬褪侨绱司唧w落地、生動。而不是假大空的口號和標語，也不是張口就說高深莫測的理論，更不是好大喜功的個人崇拜。

而值得注意的是，現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)業(yè)決不能照搬照抄某一派的“理論”。事實上，在充滿創(chuàng)業(yè)精神和執(zhí)行意志的同時，還需要在戰(zhàn)略上提前深思熟慮重要的命題，列舉如下：

第一，企業(yè)創(chuàng)業(yè)周期多久才是適合的?當代創(chuàng)業(yè)者需要明白：過久的創(chuàng)業(yè)不適合團隊保持旺盛的斗志。應該說，5—8年的規(guī)劃是符合一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展要求的。經歷了這樣的時間周期后，團隊雖然會存留多數骨干，但是畢竟激情和精力會有消退，就需要新的機制和動力來調整了；

第二，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和VC等外力的有機結合很重要。在確信自己的企業(yè)具備足夠價值以后，要及時取得風險資本的支持，要敢于把企業(yè)的股權價值出讓，換得企業(yè)快速發(fā)展、快速布局的資本力量。就像當年毛主席強調統(tǒng)一戰(zhàn)線，強調合作一樣；

第三，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后的退出機制是對團隊共榮的根本保障。創(chuàng)業(yè)畢竟不是政治革命。創(chuàng)業(yè)發(fā)起人不能武斷地要求每個人都能夠和自己并肩戰(zhàn)斗一輩子。因此，要準備好各個階段的退出機制來保證每個優(yōu)秀成員和企業(yè)是成功的合作，雙贏的合作。特別是上市以后，創(chuàng)業(yè)者自己有了新的想法或者實際上不適合國際化的管理，要能找到合理的退出機制，而不是一味留戀榮譽，從而影響企業(yè)的進一步國際化和發(fā)展。