肖知興　王雨佳

口述/肖知興 整理/本刊記者 王雨佳

中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷史大多不足十年，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)是靠私人關(guān)系組成的原始組織

回首中國民營經(jīng)濟(jì)走過的二十年，上世紀(jì)80年代興盛一時(shí)的企業(yè)早已不見蹤影，上世紀(jì)90年代富豪榜上的一些企業(yè)家，只能在監(jiān)獄里見到。而今天，在各類頒獎(jiǎng)典禮上頻頻亮相的企業(yè)家們，創(chuàng)業(yè)歷史大多不足十年。在中國做企業(yè)，難上加難。

自古以來，中國統(tǒng)治者“重農(nóng)抑商”，中國只有農(nóng)業(yè)文化和政治文化，沒有商業(yè)文化可言，在中國經(jīng)營企業(yè)，如同在撒哈拉沙漠里建造滑雪場(chǎng)一樣困難。而且，中國人的性格使得大多數(shù)中國企業(yè)組成了效能最差的組織結(jié)構(gòu)——靠私人關(guān)系組成的原始組織。對(duì)私人關(guān)系的依賴，是中國企業(yè)內(nèi)部的“毒瘤”，不清除這個(gè)“毒瘤”，中國企業(yè)永遠(yuǎn)只能“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。

私人關(guān)系滋生腐敗

就企業(yè)人員規(guī)模而言，做企業(yè)有三個(gè)階段：第一階段，員工之間可以叫出對(duì)方的名字；第二階段，員工見了面，知道是一個(gè)企業(yè)的人；第三階段，員工要靠工卡來互相認(rèn)識(shí)。一般人的大腦，應(yīng)該能夠記住300個(gè)左右面孔，大多數(shù)的中國企業(yè)，發(fā)展到有300名白領(lǐng)員工的規(guī)模，就到了增長的極限。當(dāng)然，中國也有很多企業(yè)擁有數(shù)萬一線工人，但是，管理5000個(gè)一線員工，相當(dāng)于管理50個(gè)在企業(yè)核心部門進(jìn)行腦力勞動(dòng)的白領(lǐng)員工，組織結(jié)構(gòu)的概念僅僅針對(duì)管理白領(lǐng)員工而言。

之所以會(huì)出現(xiàn)增長極限，是因?yàn)橹袊髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全依賴私人關(guān)系。在中國，優(yōu)秀企業(yè)都是由企業(yè)老板一手創(chuàng)辦，由這位老板和他的班底說了算，“班底”這個(gè)詞現(xiàn)在已經(jīng)成為了一個(gè)英語詞匯：“bandi”。外國的管理學(xué)者都在使用。一般而言，這位創(chuàng)業(yè)的老板特別厲害，極富人格魅力，他可以帶起十幾個(gè)人的班底，這些人對(duì)他死心塌地，十幾個(gè)人每個(gè)人可以再發(fā)展十幾個(gè)人，這種組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)建初期效率極高。但是，老板一個(gè)人有多少精力？大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)老板無法以這種方式領(lǐng)導(dǎo)300個(gè)白領(lǐng)員工。

而且，中國文化崇尚特殊主義，就是看人下菜碟，所謂“內(nèi)外有別，尊卑有序”。在中國企業(yè)里，企業(yè)老板和他的班底們就是靠這樣的文化形成了私人關(guān)系。中國人天生就會(huì)搞人際關(guān)系，企業(yè)老板經(jīng)常拍著年輕人的肩膀說，“好好干，有前途”，這就是老板在發(fā)展私人關(guān)系。然而，馬云卻說：“這個(gè)世界上最靠不住的就是私人關(guān)系?！蹦闩囵B(yǎng)了十年的左膀右臂，突然間就離開你自己創(chuàng)業(yè)去了，這簡(jiǎn)直比失戀還難受100倍。因?yàn)檫@個(gè)人會(huì)帶著你的客戶，帶著你的圖紙走掉。第二年，他就會(huì)成為你最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在私人關(guān)系密布的企業(yè)中，企業(yè)的大老板帶著一撥人，二老板又有一撥人，三老板、四老板又有一撥人，A公司和B公司合并之后，兩撥人還是各自為政，貌合神離。企業(yè)的內(nèi)部有各種各樣的小集團(tuán)，每個(gè)小集團(tuán)都是“內(nèi)外有別”，只顧自己的利益。而小集團(tuán)發(fā)展到一定程度，就會(huì)凌駕于大集體之上。小金庫、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、假代理、假分包，等等；小集團(tuán)利用手中的權(quán)力，中飽私囊。而后，企業(yè)老板到處救火，疲于奔命。

營銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要，在小集團(tuán)密布的企業(yè)中，營銷網(wǎng)絡(luò)很難伸展開。假如一個(gè)企業(yè)在廣東省的年銷售額達(dá)到5億元，企業(yè)就想把營銷網(wǎng)鋪到全國30個(gè)省市，企業(yè)老板認(rèn)為，銷售額至少應(yīng)該增長10倍。然而，等營銷網(wǎng)絡(luò)鋪到第十個(gè)省的時(shí)候，老板就立刻發(fā)現(xiàn)，要么是沈陽分公司經(jīng)理攜款潛逃，要么是武漢分公司會(huì)計(jì)做假賬，他只好坐著飛機(jī)到處救火。

私人關(guān)系容易引起內(nèi)斗

大多數(shù)中國企業(yè)的壽命很難長久。一般的企業(yè)是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。因?yàn)?，大老板不出問題，企業(yè)就活得很好，大老板出問題了，這個(gè)企業(yè)就完了。懂得中國企業(yè)游戲規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)投資商，在投資中國項(xiàng)目的時(shí)候，最后一道手續(xù)是，讓企業(yè)大老板去體檢。如果大老板身體不好，不管這個(gè)企業(yè)多好，絕對(duì)不投資。

中國大多數(shù)的企業(yè)組織是靠大老板和他所帶的一級(jí)班底的私人關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的維系靠大老板一個(gè)人的能力，包括軍隊(duì)、政府。中國歷史上，戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的軍隊(duì)都是私人軍隊(duì)，比如曾國藩的湘軍。湘軍不是指湖南人組成的軍隊(duì)，而是湘鄉(xiāng)縣的人，湘軍之中，只有出身湘鄉(xiāng)縣的人，才能做將軍。李鴻章的淮軍，袁世凱的北洋軍，蔣介石的黃埔系。這些軍隊(duì)全都是一樣的，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行。

蔣介石的團(tuán)隊(duì)是典型的私人關(guān)系的原始組織。蔣介石認(rèn)為，控制一個(gè)國家必須緊緊抓住三大權(quán)力：財(cái)政、軍事、特務(wù)。在他的班底中，控制財(cái)政的是孔祥熙、宋子文和陳氏兄弟；軍事則是陳誠、何應(yīng)欽和胡宗南；特務(wù)是戴笠、徐恩曾、毛慶祥?？姿魏完愂闲值苁鞘Y的親戚故舊，陳誠、戴笠都是黃埔軍校出身，而且，這些人絕大多數(shù)都是浙江人，是蔣介石的同鄉(xiāng)。對(duì)這些人，蔣介石仍然信不過，在每個(gè)部門安排幾種力量，當(dāng)這幾撥人議而不決的時(shí)候，還得找蔣介石拍板。在這種組織體系下，每個(gè)權(quán)力部門的幾個(gè)派系斗得你死我活，蔣家王朝的結(jié)果，不言自明了。

而共產(chǎn)黨與國民黨形成了鮮明的對(duì)比。1935年9月，中央紅軍要北上，張國燾領(lǐng)導(dǎo)的紅四方面軍要南下，毛澤東聽說張國燾打算用武力解決黨內(nèi)矛盾，就連夜帶著中央紅軍北上。這時(shí)，四方面軍有人建議，武力解決中央紅軍。關(guān)鍵時(shí)刻，徐向前說了一句話，“天下哪有紅軍打紅軍的道理”。而毛澤東和徐向前根本沒有私人關(guān)系，是共同的信仰和共同的價(jià)值觀把他們聯(lián)結(jié)在一起的。共產(chǎn)黨團(tuán)隊(duì)就是這樣，所以才能打敗國民黨。

中國的老板，為什么要身兼戰(zhàn)略決策、組織樞紐、文化整合者多重角色呢？因?yàn)?，整個(gè)企業(yè)建立在私人關(guān)系上，離了大老板就玩不轉(zhuǎn)。

中國式企業(yè)家：獨(dú)夫型人格

在中國，還有一部分企業(yè)的組織比原始組織更可悲。這種企業(yè)的大老板，說得好聽是諸葛亮型的，說得不好聽就是獨(dú)夫型的企業(yè)家，鞠躬盡瘁，死而后已。在這種企業(yè)，大老板的眼睛一閉，企業(yè)立刻分崩離析。諸葛亮的管理團(tuán)隊(duì)是三國中最差的，最后連一個(gè)接班人都沒有，蜀國很快亡國。成吉思汗在世的時(shí)候，帝國橫跨歐亞，他一死，帝國馬上分成好幾個(gè)汗國。王永慶去世之前，還坐著飛機(jī)到各地的分公司處理業(yè)務(wù)，他手下人也乖乖地在臺(tái)塑做事，他眼睛一閉，他的三房太太的家人和四房太太馬上打得一塌糊涂。

事無巨細(xì)，事必躬親，對(duì)企業(yè)家而言是最可悲的，因?yàn)樗B原始組織都組織不起來。這種老板在中國太多了。在珠三角、長三角地區(qū)的一些企業(yè)，辦公桌上也許有一堆合同等著老板簽字，而老板不在，他在樓下與收廢紙的老頭討價(jià)還價(jià)，是兩毛五一斤還是兩毛七一斤。

看一個(gè)企業(yè)家是不是獨(dú)夫，第一，看他的眼袋。如果他的眼袋又大又黑，這個(gè)企業(yè)不可能做得好。北方著名的大眼袋就是張瑞敏，南方是宗慶后。2700多人直接向他匯報(bào)，其中有2600個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，70個(gè)分廠廠長，30個(gè)省級(jí)經(jīng)理。每年年底娃哈哈年會(huì)，幾百桌酒席，宗慶后一桌一桌地敬酒。第二，看這個(gè)企業(yè)家的名片。聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶，只有一個(gè)頭銜。而某些老板的名片上密密麻麻一大堆頭銜，他什么職務(wù)都兼著，這個(gè)企業(yè)離了他就不轉(zhuǎn)。第三，看這個(gè)企業(yè)家打電話。柳傳志、任正非不會(huì)整天拿著手機(jī)到處找信號(hào)。比較好一點(diǎn)的企業(yè)家是跟客戶約好時(shí)間，幾點(diǎn)打過來，別的時(shí)間都有安排。最差的企業(yè)家，手機(jī)無時(shí)無刻都在響，因?yàn)槭裁词虑槎家H自拍板。

獨(dú)夫型人格的成因是，中國企業(yè)家很多都是完美主義者，控制狂，誰都信不過。只有自己親手做才行，自己100分，別人都是不及格。而且，這樣的完美主義企業(yè)家在引進(jìn)人才的時(shí)候，往往會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，當(dāng)他感覺這個(gè)人可能能力比他強(qiáng)，他就不能容忍，就不會(huì)引進(jìn)。事實(shí)上，一個(gè)完美的企業(yè)不是一個(gè)100分的人運(yùn)作的，而是無數(shù)個(gè)80分的人運(yùn)作的。

肖知興 中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授

（鳴謝世紀(jì)大講堂對(duì)本文的支持）

中國企業(yè)的組織問題

中國企業(yè)組織能力的缺乏帶來的首要問題是組織缺乏可延展性和可復(fù)制性，無法長大的問題。尊卑有序，內(nèi)外有別，傳統(tǒng)中國社會(huì)里，每個(gè)人都是一個(gè)巨大社會(huì)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的相對(duì)關(guān)系決定了兩個(gè)人之間打交道的方式。這種特殊主義文化傳統(tǒng)要求，每個(gè)人都有特殊情況，需區(qū)別對(duì)待。使用成文的條款和規(guī)定去平等要求每個(gè)員工往往會(huì)被側(cè)目，謂之不成熟。抽象的、正式的、理性的思維在這里代表傻、愣、書生氣。企業(yè)需要花費(fèi)很多人和時(shí)間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內(nèi)部沖突、員工情緒、團(tuán)隊(duì)合作等問題。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模大到無力承擔(dān)這些成本的時(shí)候，企業(yè)的邊界就會(huì)降臨，企業(yè)就會(huì)停止增長。