劉慶芳

【摘 要】 賒銷是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)采用的普遍銷售方式，它對(duì)于促進(jìn)產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)具有重要作用。然而，由于信用風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任不夠明確，必將使已形成的應(yīng)收賬款變成壞賬的風(fēng)險(xiǎn)加大。本文為解決這一問(wèn)題提供一種思路。

【關(guān)鍵詞】 信用風(fēng)險(xiǎn)； 管理責(zé)任； 界定

在大多數(shù)行業(yè)，以賒賬形式銷售產(chǎn)品已經(jīng)成為企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和增加銷售額的重要條件。賒銷必然帶來(lái)信用風(fēng)險(xiǎn)，輕則影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，重則產(chǎn)生壞賬。為了避免或減少賒銷帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)部建立行之有效的信用管理體系至關(guān)重要。

一、傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理誤區(qū)

（一）應(yīng)收賬款管理“滯后”

應(yīng)收賬款管理的“滯后”，表現(xiàn)在企業(yè)在銷售時(shí)對(duì)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)性認(rèn)識(shí)不足，沒有設(shè)置專門的信用管理部門，而業(yè)務(wù)部門只著眼于擴(kuò)大銷售，提高銷售業(yè)績(jī)，造成應(yīng)收賬款管理責(zé)任的真空，導(dǎo)致應(yīng)收賬款居高不下，“三角債”現(xiàn)象突出。

（二）由銷售部門承擔(dān)收賬責(zé)任

一些企業(yè)為了改變應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)無(wú)人負(fù)責(zé)的局面，將應(yīng)收賬款的收賬責(zé)任劃定在銷售部門，這種做法在企業(yè)實(shí)行銷售承包制或者銷售買斷制的情況下尤為普遍。由于沒有科學(xué)合理的薪酬考核機(jī)制，一旦銷售部門增加銷售帶來(lái)了業(yè)績(jī)激勵(lì)超過(guò)應(yīng)收賬款時(shí)，銷售部門就會(huì)“逆向選擇”，不再主動(dòng)催要賬款，給企業(yè)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。況且從管理職能角度來(lái)看，銷售部門是以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，其主要職責(zé)是開拓市場(chǎng)。從管理的專業(yè)化角度來(lái)看，應(yīng)收賬款的管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性，銷售部門無(wú)法出色完成收賬責(zé)任。

（三）由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理

有些企業(yè)將應(yīng)收賬款管理的責(zé)任劃歸到企業(yè)財(cái)務(wù)部門，這更是一種管理上權(quán)責(zé)不分的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門的責(zé)任是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，其活動(dòng)內(nèi)容主要是對(duì)企業(yè)融資、投資和分配活動(dòng)的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排。由企業(yè)財(cái)務(wù)部門來(lái)管理應(yīng)收賬款，一方面勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致銷售部門置風(fēng)險(xiǎn)于不顧，片面擴(kuò)大銷售，而財(cái)務(wù)部門為了防范信用風(fēng)險(xiǎn)而一味阻止賒銷，從而激化銷售部門和財(cái)務(wù)部門的矛盾；另一方面，由于財(cái)務(wù)部門不掌握交易客戶的信用資料，無(wú)法對(duì)每一筆應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)狀況做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)和判斷，更沒有時(shí)間和精力去催要應(yīng)收賬款。

針對(duì)上述傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理的誤區(qū)，筆者認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立相對(duì)獨(dú)立的信用管理部門，專門負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款從客戶信用評(píng)價(jià)到賬款收回的全過(guò)程進(jìn)行管理。信用管理部門經(jīng)理應(yīng)與銷售經(jīng)理同等權(quán)利。信用管理部門經(jīng)理不能對(duì)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)，而應(yīng)向總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，最好直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

二、應(yīng)收賬款管理責(zé)任的劃分

對(duì)于企業(yè)的銷售和收款業(yè)務(wù)，各部門的相關(guān)責(zé)任劃分如表1。

設(shè)置獨(dú)立的信用管理部門，由它對(duì)應(yīng)收賬款從客戶信用評(píng)價(jià)到賬款收回的全過(guò)程進(jìn)行管理，其優(yōu)點(diǎn)如下：

一是信用部門主管，可以依客觀獨(dú)立的立場(chǎng)來(lái)設(shè)定信用政策、信用期間、賒銷限額，不受財(cái)務(wù)或銷售部門本位主義的影響，因而，信用部門主管執(zhí)行其職務(wù)時(shí)有其客觀性和權(quán)威性，容易被接受。

二是避免銷售主管為了業(yè)績(jī)而采取過(guò)分寬松的信用政策，導(dǎo)致巨額的呆賬損失；或避免財(cái)務(wù)部門因?yàn)椴扇∵^(guò)分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男庞谜撸鴨适Я颂岣呤袌?chǎng)占有率的契機(jī)。

三是設(shè)立獨(dú)立的信用管理部門，直屬總經(jīng)理督導(dǎo)，專門執(zhí)行信用管理，對(duì)其有關(guān)事項(xiàng)負(fù)責(zé)。這樣，對(duì)于應(yīng)收賬款的回收，有專門部門推動(dòng)；同時(shí)對(duì)于信用管理不當(dāng)而產(chǎn)生巨額壞賬損失時(shí)，其責(zé)任的歸屬亦較明確。

三、跨部門協(xié)作管理

降低信用風(fēng)險(xiǎn)不單單是信用管理部門的職責(zé)，也不全是業(yè)務(wù)人員的任務(wù)，必須是內(nèi)外人員互相配合，有企業(yè)相關(guān)部門的支援，才有辦法做好信用管理。例如，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該提供市場(chǎng)上的資料及客戶的運(yùn)營(yíng)狀況；財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門亦需在客戶往來(lái)的記錄上，回饋有關(guān)資料，給信用管理部門參考并更新?？绮块T協(xié)作是關(guān)系到信用管理控制體系能否成功的關(guān)鍵。

（一）信用管理部門與銷售部門的沖突及對(duì)策

銷售部門與信用管理部門的沖突主要來(lái)自于工作目標(biāo)的不一致。銷售部門的主要目標(biāo)是銷售額的增長(zhǎng)，而信用管理部門的主要目標(biāo)是控制企業(yè)面臨的總體信用風(fēng)險(xiǎn)，包括控制應(yīng)收占款的總體規(guī)模、降低平均回款時(shí)間、控制總體壞賬水平等。信用管理部門要達(dá)到他們的目標(biāo)就必須對(duì)客戶的資信狀況進(jìn)行分析，剔除風(fēng)險(xiǎn)較大的客戶，控制風(fēng)險(xiǎn)較大的客戶的賒銷額等。信用管理部門的這些行為會(huì)給銷售部門帶來(lái)負(fù)面影響，反過(guò)來(lái)，銷售部門為了擴(kuò)大銷售額，不顧風(fēng)險(xiǎn)，盲目賒銷，會(huì)給信用管理部門的工作帶來(lái)消極影響。

基于上述原因，筆者提出解決沖突的建議：

1.信用管理部門應(yīng)該明確自己的角色定位：幫助銷售實(shí)現(xiàn)。信用管理的目的并非是要企業(yè)為避免風(fēng)險(xiǎn)而丟掉生意和機(jī)會(huì)，而是給企業(yè)確定一個(gè)承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的范圍，從而增加有效和有利可圖的銷售。只有信用管理人員本著促進(jìn)銷售的目的，才能與銷售部門保持良好的協(xié)作關(guān)系，讓銷售部門接收信用管理的目標(biāo)。

2.讓銷售人員了解信用工作。信用管理部門應(yīng)該經(jīng)常向銷售人員宣傳相關(guān)知識(shí)，讓銷售人員了解資產(chǎn)管理知識(shí)，認(rèn)識(shí)資金的時(shí)間價(jià)值的重要性，了解信用政策和信用工作程序，從而獲得銷售部門的理解和支持。

3.企業(yè)在作計(jì)劃時(shí)，要明確設(shè)計(jì)出銷售部門和信用部門的目標(biāo)；要注意考核指標(biāo)的雙重性，將信用管理的目標(biāo)同時(shí)揉進(jìn)兩個(gè)部門的考核指標(biāo)中。

（二）信用管理部門與財(cái)務(wù)部門的沖突及對(duì)策

從企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)角度看，信用管理部門與財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是基本一致的，財(cái)務(wù)部門比較樂(lè)意采用信用控制管理方式，并與其他相關(guān)部門配合、協(xié)作。但是當(dāng)信用管理部門獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門之外時(shí)，兩者之間即會(huì)產(chǎn)生沖突：首先，信用管理部門會(huì)考慮企業(yè)現(xiàn)金流量情況，特別是在注銷頑固性應(yīng)收賬款時(shí)，信用管理部門主張將診斷為不可收回或收款成本過(guò)大的逾期應(yīng)收賬款注銷，但財(cái)務(wù)部門可能會(huì)因?yàn)閳?bào)表資產(chǎn)被注銷造成企業(yè)賬面上資不抵債或者引起稅務(wù)檢查方面的麻煩，而反對(duì)注銷；其次，信用管理部門人員需要經(jīng)常查閱財(cái)務(wù)部門的賬表信息，財(cái)務(wù)部門可能會(huì)因?yàn)檫^(guò)于繁瑣而拒絕或者怠于合作。

基于上述原因，解決沖突的建議如下：

1.企業(yè)需要建立專門的應(yīng)收賬款管理制度，明確壞賬的界定和管理辦法，明確財(cái)務(wù)部門和信用管理部門對(duì)應(yīng)收賬款管理的共同責(zé)任和目標(biāo)，從而加強(qiáng)兩個(gè)部門的協(xié)作。

2.建立財(cái)務(wù)部門和信用管理部門部分?jǐn)?shù)據(jù)信息共享制度，尤其是關(guān)于應(yīng)收和應(yīng)付賬款數(shù)據(jù)、客戶交易記錄等，一方面可以減少財(cái)務(wù)部門的工作量；另一方面可以實(shí)現(xiàn)信用管理部門動(dòng)態(tài)掌握相關(guān)信息。

總之，完善的信用管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要因素。設(shè)置獨(dú)立的信用管理部門是管理應(yīng)收賬款的有效方法。信用管理的成功實(shí)施離不開公司各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，離不開企業(yè)各級(jí)管理人員對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)，更離不開企業(yè)最高管理層的支持。

【參考文獻(xiàn)】

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