曾　偉

舊的是必須改掉的，但卻必須先維持它的穩(wěn)定。新的是必須達成的，但它不能直接推翻和替代舊的東西，你得小心翼翼。

一家企業(yè)請了一位職業(yè)經理人，制定了許多規(guī)范，其中包括領取物料必須根據(jù)計劃部下發(fā)的套料表來領料。使用這種表單后，受到計劃部門的控制，車間隨意到倉庫領料的現(xiàn)象被杜絕了。物料不齊備時也不再隨意生產了……而以前，由于一個訂單的產品配件往往處于不同的加工階段，經常無從判斷出貨時間。

然后，這樣一個有效的管理手段，卻讓這個企業(yè)幾乎陷入癱瘓。

由于企業(yè)根本就沒有標準化的物料文件，生產計劃部根據(jù)單個產品的物料清單制作的物料表經常出錯。而在之前，產品全憑員工的經驗做出來：他們憑經驗一看訂單就知道需要哪些物料，該發(fā)哪些物料，這些經驗大多存在于員工大腦和個人的一些資料里。新制度執(zhí)行后，訂單反而堆在計劃部下不去，車間無法領料，工人無事可做。

如果換一個有經驗的人來做套料表不就可以了嗎？

企業(yè)果然這么做了，但效果更差。因為有經驗的人本身就反對變革，希望企業(yè)對他們的經驗形成依賴，體現(xiàn)自己的價值。他們自然要反抗，做套料表的速度更慢。

可見，一個小小的變革，真要推行起來，并非像這種事情本身所具有的科學性一樣，產生立竿見影的效果，但改革是必須的，唯一的途徑是：降低標準來統(tǒng)一標準和堅持標準。

在把懂得并習慣標準化運作的管理人才引入企業(yè)后，他們不能立馬提升企業(yè)效益，而是相當于在舊的模式旁邊多了一條并行的軌道。在這個雙軌期內，企業(yè)的成本是加倍的，但效益卻不能馬上體現(xiàn)出來，是企業(yè)最難熬的階段。

這如同對戒煙的人而言，最難過的心理其實就是：有這個必要嗎？抽煙是不好，但也無大礙，那么多人不都在抽煙嗎？人的價值判斷是最難過的一關。其實人內心開始這種價值討論后，戒煙就必敗無疑了。因為戒煙的害處是立馬顯現(xiàn)的：難受、體重增加，而戒煙的好處，比如利于健康卻不能立馬感受到。在價值感的評估中，解決眼下痛苦的唯一的又是最簡單的解決之道就是——繼續(xù)抽煙。

所以，從流程上，機制上設計一些對人的管束，控制，他們是很不習慣的，因為這種管理方式不是從認知心態(tài)等上面去實施的，而是從一個個的動作入手。比如領料只能這么領，不能那樣領。這種約束讓員工和基層管理人員很不自在，不管你的制度對企業(yè)是否有利，他們都會反對，因為他們不習慣。

而習慣的改變就不能僅僅憑道理。一個抽煙的人絕對知道抽煙有害，他戒不掉煙不是因為不懂道理，而是養(yǎng)成了習慣。在強大的習慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動。讓一些行動經常發(fā)生，久而久之就能形成新的習慣。

顯然，企業(yè)在實行雙軌制時，物控的套料表對領料員和發(fā)料員而言都是走形式，沒有實際價值。但沒有對這種形式的堅持和維護，就絕不可能養(yǎng)成受約束的習慣，真正有價值的套料表就做不出來。所以，企業(yè)管理變革的初期，很多事情是必須講形式主義的，甚至會形式重于內容，它的目的就在于企業(yè)舊習慣的清除和新習慣的樹立，這是看似沒有價值的“形式”的最大價值，而它帶來的恰恰是企業(yè)文化的改變。

形式主義同時也意味著標準的降低，先必須制定一些看起來沒有很大作用的標準，然后堅持下來，再逐漸提升這個標準，最后讓人們在高標準的環(huán)境下生產和工作，這也是標準實施和推行中的辯證法。如果一味強調有價值的標準，不事先采取一些看似無價值的低標準，人們大量的時間和精力，都會花在標準的擬定和爭論中，事情本身就動不起來，標準也不可能真正的完善，最終就是變革的失敗。

編 輯 陳 瑋