策劃：本刊采編中心執(zhí)筆：陳雪峰

聯(lián)想病了，而且病得不輕。業(yè)績下降，虧損突現(xiàn)，令一直為她的品牌引以自豪的國人，憂心忡忡。她真的會倒下嗎?或沖出危局重新站立?重重疑問的人不少，開具藥方的人甚多。但對癥下藥的卻寥寥無幾……

2009年3月11日，柳傳志公開接受記者采訪。柳傳志先生不得不承認(rèn)：聯(lián)想終于“出軌”了。柳傳志和聯(lián)想集團，再次成為世人關(guān)注的焦點。聯(lián)想的“出軌”，具體表現(xiàn)在；不容樂觀的經(jīng)濟數(shù)據(jù)；高層權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整；當(dāng)然，還有大規(guī)模裁員所引發(fā)的心理恐慌。

業(yè)績下降，高層調(diào)整

聯(lián)想集團2008年第三季度(10至12月)財報顯示，季內(nèi)銷售業(yè)績大幅下滑，季內(nèi)虧損約9400萬美元，而上年同期實現(xiàn)利潤約1.73億美元。繼上一季度利潤驟降之后，這是聯(lián)想集團首次出現(xiàn)虧損。

9400多萬美元!這樣的虧損創(chuàng)造了聯(lián)想自身紀(jì)錄。這也是聯(lián)想集團歷史上最大的一次虧損。然而，柳傳志顯得非常氣定神閑，他認(rèn)為聯(lián)想還有13億美元的現(xiàn)金流，因此這樣的虧損并不會對聯(lián)想造成很大的危險。

盡管如此，在我們的冷眼觀察之下，聯(lián)想集團不容樂觀，發(fā)貨量是業(yè)務(wù)增長的一個重要評價指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，去年聯(lián)想發(fā)貨量增長了8％，宏碁發(fā)貨皇增長了53％，惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長了13％和11％。而聯(lián)想全球市場份額也在不斷縮小。

在2月5日的分析師會議上，聯(lián)想集團首席財務(wù)官黃偉明表示，未來幾個季度對聯(lián)想集團來說仍舊充滿挑戰(zhàn)?！笆袌龇啪彙r格競爭將會繼續(xù)存在，而第四季度是傳統(tǒng)的銷售淡季”。此外，大規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整所產(chǎn)生的1.5億美元重組費用，會有1.2億美元反映在四季度，全年巨虧已成定局。

鑒于聯(lián)想的危機，原來業(yè)已淡化色彩的柳傳志，重新復(fù)出。聯(lián)想官方給出的理由主要有兩個：一是受金融危機影響。二是楊元慶請求柳傳志重新?lián)味戮种飨Ｒ约訌姽緦崿F(xiàn)長期全球戰(zhàn)略的能力。

在過去的八年里，楊元慶取得了超出常人想像的進步。他在前一個景氣周期里將這家公司送上丁香港十大藍(lán)籌股的行列，并且在后一個景氣周期內(nèi)帶領(lǐng)這家公司從虧損走向盈利。更重要的是，他比他的其他中國同行做得更好的是，他力主聯(lián)想收購IBN PC業(yè)務(wù)，并完全搭建起了聯(lián)想的全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。

一家門戶網(wǎng)站一項針對柳傳志復(fù)出的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，62.4％的人看好柳傳志重新出山，“不看好”的比例是21.8％。另外，55.3％的人看好聯(lián)想能再創(chuàng)輝煌，26.3％的人覺得這“需要再觀察”，18.4％的人表示“不看好?。

任何人都明白，企業(yè)家功成身退，是十分自然的事情，復(fù)出意味著迫不得已的選擇。在世界歷史上，一般偉大企業(yè)的總裁，都不會輕而易舉地復(fù)出。因為他們明白，年輕的一代需要在危機中磨礪自己。畢竟柳氏本來已經(jīng)快進入耄耄之年。剛退休兩三年的原小天鵝集團副總徐源什對柳氏復(fù)出，也說：“盡管不是否定，但這可能是聯(lián)想的一個無奈選擇?！?/p>

2月份，聯(lián)想集團宣布將在其位于中國的全球職能部門中削減近450個崗位。連同這次裁員計劃，聯(lián)想自2007年起已四度宣布裁員，共削減約4400個工作崗位。這是聯(lián)想歷史上最大規(guī)模的裁員行動，也是中國IT行業(yè)最大規(guī)模裁員行動之一。

聯(lián)想集團還計劃在今年將高管薪酬福利降低30％至50％，這包括年度薪資調(diào)整、長期激勵以及各種績效獎金。

聯(lián)想裁員的目的十分簡單：節(jié)省成本，當(dāng)然，聯(lián)想的大規(guī)模裁員，也是過去發(fā)展速度過快的惡果的的無奈糾正。大規(guī)模裁員引發(fā)了投資界的恐慌情緒，聯(lián)想股票一路下跌，甚至出現(xiàn)有機構(gòu)一次性拋售600萬股的出逃行為。

裁員給普通員工帶來了巨大的心理壓力。初春3月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時。身上所有與聯(lián)想有關(guān)的IC卡已經(jīng)作廢，而且必須“在2小時之內(nèi)走人”!一個員王發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆。

根據(jù)本社記者的調(diào)查，聯(lián)想內(nèi)部員工對于裁員是持不滿的態(tài)度的。一些員工認(rèn)為，工作了十多年，突然被裁掉，有很大的失落感。鑒于工作不穩(wěn)，有的聯(lián)想員工也作好了“跳槽”的準(zhǔn)備，想找機會進入到更為穩(wěn)定、更加“人性化”的公司。

冰凍三尺，非一日之寒

聯(lián)想“出軌”，因素多多。市場策略、并購舉措及內(nèi)部管理，這三方面均使聯(lián)想付出了巨大的代價。透過對聯(lián)想“出軌”的原因分析，我們可以看到，柳傳志的所謂“出軌”，絕非是一時的“金融風(fēng)暴”所引發(fā)，而是根植于聯(lián)想多年來的深層問題。

這次經(jīng)濟危機是世界上百年不遇的大風(fēng)暴，恰恰在這個風(fēng)暴中最先打擊的是聯(lián)想這樣的企業(yè)。據(jù)IDC(國際數(shù)據(jù)公司)統(tǒng)計，歐美50％以上的企業(yè)都停止或大量縮減購買電腦。

柳傳志主導(dǎo)的聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略仍以兩大業(yè)務(wù)為核心：一是在發(fā)達(dá)國家以高端客戶為主，二是在發(fā)展中國家以消費類市場為主。目前，PC歐美市場下降幅度較大，發(fā)展中國家消費類市場下降速度相對較慢。

柳氏本人認(rèn)為，具備后發(fā)優(yōu)勢的國家，信息化是必經(jīng)階段，因此包括中國在內(nèi)的“金磚四國”的PC需求都會經(jīng)歷一個爆炸式的增長。所以，發(fā)展中國家還有很大市場。隨著國內(nèi)“家電下鄉(xiāng)”政策的開展，未來PC國內(nèi)市場的比重會比較大。盡管柳氏本人意識到市場策略過度依賴國外的嚴(yán)重后果，但是他的這種認(rèn)識還是慢了一些，如果聯(lián)想集團在金融危機之前實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，情況會好得多。

2004年，聯(lián)想在本土市場遭到了DELL的有力挑戰(zhàn)，用柳傳志的話說是“在國際國內(nèi)兩個市場上節(jié)節(jié)敗退”。為了后發(fā)制人，聯(lián)想選擇通過并購的方式迅速崛起。

為了并購IBM個人電腦部，聯(lián)想經(jīng)過了至少半年以上的反復(fù)討論。那時國人對海外并購十分陌生，對這場由國內(nèi)企業(yè)主導(dǎo)的收購也心里沒底。

當(dāng)時的并購戰(zhàn)役打得異常艱苦，“那邊在跟IBM談判，這邊還在跟DELL競爭。如果在市場份額的爭搶方面打敗了的話，營業(yè)額會大幅下跌，股價也會下跌，我們就沒有足夠的資金并購了?！?/p>

憑借成功收購，聯(lián)想一躍在全球電腦生產(chǎn)廠商中占據(jù)了第二把交椅，直逼第一的位置。

從表面上看來，聯(lián)想的并購策略似乎是成功了。

但是，我們認(rèn)為，這場并購為聯(lián)想埋下了“消化不良”的禍根，聯(lián)想的大量資金就這樣被消耗了。

如果聯(lián)想將用于并購的資金用于技術(shù)開發(fā)，情況會是如何呢?這是人們值得深思的。要知道，在目前全球的PC生產(chǎn)格局中，前五名電腦生產(chǎn)企業(yè)中有兩家華人企業(yè)——聯(lián)想和宏碁。這一方面是華人在制造業(yè)上的成就，另一方面也是華人制造的悲哀。因為，在電腦制造領(lǐng)域里，真正有利潤的環(huán)節(jié)早已經(jīng)被芯片制造商英特爾和軟件生產(chǎn)商微軟牢牢

控制，華人企業(yè)所進入的不過是“毛巾擰水”的行業(yè)，利潤只能靠一點一滴地擰出來。

“兩家華人企業(yè)要在站穩(wěn)腳跟后反思，今后要在研發(fā)上做重大投入。未來LC領(lǐng)域的終端必然發(fā)生轉(zhuǎn)變，占領(lǐng)研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的制高點，取得更高額的利潤應(yīng)該是這兩家華人企業(yè)的突破口?！蔽覀冎荒転槁?lián)想不能投入巨額資金進行技術(shù)研發(fā)而悲嘆。

其實，聯(lián)想虧損的根本原因還在于內(nèi)部管理。在并購IBN的PC業(yè)務(wù)之后，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生根本變化。聯(lián)想在國際化擴張過程中，團隊布局一直在調(diào)整，第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，現(xiàn)在則是聯(lián)想為主。三大IT系統(tǒng)的無法融合和企業(yè)內(nèi)部價值鏈的協(xié)同困難，使這一工作的復(fù)雜度超乎想像。

龐大的聯(lián)想，內(nèi)部派系林立，雜合型的人事組合沒有很強的執(zhí)行力。聯(lián)想未來的最大挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈，有人甚至用“毒瘤”來形容聯(lián)想眼下的供應(yīng)鏈，從聯(lián)想風(fēng)格，到IBM風(fēng)格，乃至戴爾風(fēng)格，一系列的人事變動讓聯(lián)想供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、成本控制等受到嚴(yán)重影響。

被柳傳志評價為“性如烈火”的阿梅里奧，其典型的西方CEO強勢做法令這個國際化團隊中的“中國元素”大為不適。阿梅里奧處理什么事情都會單獨找負(fù)責(zé)該條線的人談，然后再找一大堆人間有什么意見，不是YES就是NO。這樣帶來的后果，“不是大贏就是大輸”。阿梅里奧使聯(lián)想付出巨大的代價。

實際上，現(xiàn)代公司是建立在契約基礎(chǔ)上的一組懲罰與獎勵的關(guān)系樹。股東、董事、經(jīng)理人、員工，在這一組關(guān)系樹中，依據(jù)方位不同，獲得不同的獎勵與懲罰。股東的經(jīng)濟利益與公司價值成正比。公司經(jīng)營不好、貶值，股東將最終承擔(dān)責(zé)任。于是，他們依據(jù)經(jīng)營好壞選擇董事。董事代表股東，獨立于經(jīng)營團體之外，每時每刻都在做出評估和判斷。經(jīng)營班子則是一個獨立的經(jīng)營管理團隊，他們?yōu)楣蓶|負(fù)責(zé)，同樣也為自己的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。公司經(jīng)營不好，董事要對經(jīng)營團隊實行減薪、減股、降職、辭退等等這樣多重手段齊頭并進。

現(xiàn)代公司必須要有糾錯機制，否則就非真正意義上的現(xiàn)代公司。聯(lián)想集團缺少有效的糾錯機制，等問題一大堆，就靠裁員犧牲員工來挽救自身，這顯然是極不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

先天不足的中國企業(yè)界

人們不禁要問，“為何多年來，中國沒有產(chǎn)生過一家類似或IBM或福特，或松下或索尼的偉大公司?”聯(lián)想的難題，實際上也是很多中國企業(yè)所面臨的。聯(lián)想的問題，也是整個中國企業(yè)界的大問題。

1980年代初，計算機革命已經(jīng)在全球興起，硅谷也成為中國的技術(shù)研究者們的熱門話題。中科院內(nèi)部的科技人員禁不住誘惑，已年逾40歲的柳傳志主動提出了要創(chuàng)業(yè)，“我40歲的時候是因為前面沒有路可走，所以選擇了創(chuàng)業(yè)?！绷鴤髦镜脑挷粺o辛酸。

當(dāng)年10月，中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司(即聯(lián)想前身)“授命成立”，王樹和、柳傳志、張祖祥組成三人核心成員，柳擔(dān)任副總經(jīng)理。所領(lǐng)導(dǎo)將計算所的傳達(dá)室交給柳傳志使用，又給了20萬元開辦經(jīng)費，還給予了很多不成文的支持。

雖然支持很多，但是從1984年冬天到1985年春天的幾個月里，公司里最令人頭疼的是不知道去干什么。包括柳氏在內(nèi)的所有員工都當(dāng)過“倒?fàn)敗?、“板爺”，在中關(guān)村拉平板車去賣運動服裝、電子表、旱冰鞋、電冰箱。

到了1985年，所有可能為公司帶來收入的各種業(yè)務(wù)幾乎試了一個遍，其中最重要的事情是將計算所倪光南主導(dǎo)開發(fā)的“漢字系統(tǒng)”帶到了公司，成果產(chǎn)品化后就是后來知名的“漢卡”。聯(lián)想在六個月內(nèi)至少銷售出了100套，為公司帶來了約40萬元毛利潤。

可以說，聯(lián)想集團一開始就是邊看邊做的，中國的企業(yè)家由于先天原因，注定要比外國企業(yè)家多走彎路。

中國由于眾所周知的原因，本國發(fā)展企業(yè)要比歐美、日本等難得多。柳傳志從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，就全部靠自己，沒有任何人去教他該如何確定發(fā)展戰(zhàn)略，如何國際化，如何少犯錯誤，中國的企業(yè)家大多數(shù)都是這樣。如果把聯(lián)想看做是一個優(yōu)秀的運動員，那么這個運動員從來沒有過教練，他能成為一個中國冠軍、世界高手完全是靠自學(xué)成才的，但是想想看，即使一千運動員的天賦再好，如果要完全靠自己去練習(xí)，要從中國一直打到國際賽場，這有多難?如果創(chuàng)業(yè)者不是單打獨斗，完全靠自學(xué)成才，而是從一開始就有各種投資人的幫助，情況會好得多。

硅谷企業(yè)產(chǎn)生的方法跟我們就完全不一樣。對于硅谷的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，他們有一大堆教練和陪練，主要是投資人，是從天使投資人開始，到第一、第二、最后一輪投資，他們都會幫助企業(yè)成長。每一輪的投資事實上都可以看成把企業(yè)交給下一個教練。

聯(lián)想后來用的人主要來自戴爾公司，聯(lián)想是用借人的方法實現(xiàn)自己的國際化目標(biāo)。由于中國發(fā)展企業(yè)非常慢，有國際化眼光的企業(yè)人才極為缺乏，這使得聯(lián)想不得不依賴外人，而造成了管理層的混亂。而利用外國人，也使得高層人員的薪水太高，制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。

聯(lián)想集團的危機，實際上也體現(xiàn)了中國企業(yè)文化的嚴(yán)重不足。眾所周知，一個偉大的企業(yè)，除了曾產(chǎn)生偉大的企業(yè)家之外，鮮明、統(tǒng)一、永恒的企業(yè)文化也是必要的，但是，中國的企業(yè)家，對于企業(yè)文化的理解，很少提升到了同產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售同樣的同度。

聯(lián)想不乏懲罰性機制。聯(lián)想員工參加會議、上班遲到都要被罰款的。車隊的司機記憶更是突出。一次輕微的違規(guī)，在外面受了罰公司非但不給報銷，回來后還要再罰1000元。柳傳志一直以“軍規(guī)”嚴(yán)明而著稱?？墒?，對公司高層，除非觸犯了什么個人禁忌(例如倪光南、孫宏斌等之被清理門戶)，否則相安無事。顯然，聯(lián)想的懲罰機制是極不公平的。

柳傳志有一個著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為，如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度，屋體是資金流、信息流、物流等，屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。

但是至少在目前的中國，還沒有真正一家企業(yè)形成了類似IBM或松下電器那樣鮮明的文化，聯(lián)想也不例外。由于沒有永恒珍貴的企業(yè)文化，聯(lián)想也沒有堅定不移的一貫步伐。而員工對于聯(lián)想的忠誠度也會大打折扣。人們不要忘了這樣的一個典型的例子，在上世紀(jì)60、70年代，當(dāng)松下電器集團危機時，總裁松下幸之助是如何頂住嚴(yán)重經(jīng)濟壓力，堅決不裁減員工的。我們不能要求聯(lián)想一定不裁減員王，但是裁員乃是不得已之舉，是對企業(yè)文化的破壞。因為優(yōu)秀的企業(yè)是視員王如子女的。

聯(lián)想文化的特質(zhì)，并不是聯(lián)想獨有，而是中國許多公司共有的，在這樣的公司里，只能寄希望于一個開明的君主，無所不知，又不食人間煙火，始終以這個群體的利益為轉(zhuǎn)移，始終把這個群體的意志置于所有事情之上。可是，這樣的君主，并不存在。哪怕是一個人的公司，這個人也難于始終把公司的利

益放在首位。他可能情緒受了影響，可能家人出了問題，可能某個屬下的報告讓他大光其火，可能某個項目的運作遇到了問題，可能看到一篇負(fù)面報道，可能發(fā)現(xiàn)一起背叛事件，這些事情都影響他的判斷和決斷，聯(lián)想過分依賴柳傳志，終于自釀自飲苦酒。

聯(lián)想調(diào)整，困難多多

柳傳志重新接管聯(lián)想之后，工作內(nèi)容會是哪些呢?鼓舞信心，包括給CEO鼓勁、給員工鼓勁、給市場鼓勁，成了柳傳志此次復(fù)出最大目的。柳傳志表示等到時機合適，他會再次選擇功成身退。柳傳志認(rèn)為聯(lián)想一年后會明顯改善。但是我們認(rèn)為，聯(lián)想調(diào)整，困難多多。

走出國門，成為享譽世界的知名品牌，一直是無數(shù)中國企業(yè)家和企業(yè)的夢想，聯(lián)想模式是并購海外知名品牌，海爾模式是自己走出海外建立品牌。

已經(jīng)在這方面做出積極探索的柳傳志，談到了中國企業(yè)走向世界時必須克服的三道難關(guān)：一是這個品牌能不能站得住，原來的IBM的品牌被收購了，消費者還認(rèn)不認(rèn)為還是原來那個品牌；二是買回來的員工隊伍會不會穩(wěn)定，中國人能不能和他們在一起很好的工作，如果隊伍散了那等于什么也沒有買到；三是業(yè)務(wù)的整合和文化的磨合。

目前，在世界五大PC品牌里，華人創(chuàng)造的品牌已經(jīng)占據(jù)了兩席(聯(lián)想和宏碁)，柳傳志認(rèn)為一千重要原因是電腦是制造業(yè)，制造業(yè)行業(yè)本身毛利不算很高，是一個毛巾擰水的行業(yè)。另外，現(xiàn)在在電腦領(lǐng)域華人沒有真正占據(jù)主導(dǎo)地位還有一個原因是CPU的標(biāo)準(zhǔn)和操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)在很多年前就被英特爾和微軟站穩(wěn)了，大家全要按這標(biāo)準(zhǔn)做事情。

但是，聯(lián)想以前的并購花費了巨額的資金，而目前又面臨著資金的困難。這決定了聯(lián)想在今后一段比較長的時間內(nèi)，難以動用巨額款項進行產(chǎn)品的研發(fā)。因此，聯(lián)想占據(jù)新的品牌制高點，這樣的計劃是不現(xiàn)實的。聯(lián)想只能著力維護原有品牌的地位。

一些人認(rèn)為，柳傳志重新出山，更多的是責(zé)任感、使命感。他們認(rèn)為楊元慶不是非常合適的董事會主席人選。他的個性比較剛硬，執(zhí)行力非常強，更適合做CEO。而柳傳志是天生做董事會主席的人選，他們倆現(xiàn)在出任各自的角色，挑戰(zhàn)很大。

另外一些人認(rèn)為，柳傳志無論做董事局主席還是董事，在聯(lián)想的領(lǐng)袖地位不可動搖，因此對高管層沒有什么影響，影響的只是外界。還有分析家認(rèn)為，柳氏復(fù)出，在心理生態(tài)上至少會讓高管層更加充滿信心，因為柳氏畢竟老謀深算。但聯(lián)想的組織生態(tài)可能會出現(xiàn)一些變化，這個目前很難預(yù)測。

現(xiàn)代公司不能把寶全部押在領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯誤上，而是要看準(zhǔn)人是必定要犯錯誤的，必須有一種對錯誤的修復(fù)機制，是否建立了這樣一種糾錯機制，是區(qū)分現(xiàn)代公司與宗法公司的重要標(biāo)志。多英明的人，也不能保證不犯錯。故此，聰明的商業(yè)領(lǐng)袖，大都選擇退出一線經(jīng)營，比爾，蓋茨之對于微軟，不能說不強大，但是他堅決退出經(jīng)營團隊，而是保留技術(shù)總監(jiān)的頭銜，以他對技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的直覺判斷力來引導(dǎo)微軟。Google的兩位創(chuàng)始人拉里，佩奇和塞爾吉·布林，公司還沒有正式上市，則已經(jīng)退出了第一責(zé)任人的位置。他們明白，CEO那個位置是要被嚴(yán)格監(jiān)督的。

柳傳志復(fù)出對聯(lián)想高管層的生態(tài)會產(chǎn)生什么影響?外界會有疑問，柳傳志是不是從來就沒交過班?他能堅持多久?雜揉在一起的中西企業(yè)高管，顯然會帶來相當(dāng)難題，這些只有留待時間檢驗。

在65歲的柳傳志心中，希望把聯(lián)想辦成一個偉大的公司。“作為一個偉大的企業(yè)的員王感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢包，而且會為這個企業(yè)的榮譽而自豪!”但是至少在目前聯(lián)想大裁員的背景下，柳傳志的話不能給人十分充足的信心。

聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)后，在融合中出現(xiàn)了文化、戰(zhàn)略的磨合，雖然柳傳忘認(rèn)為，這是應(yīng)該付出的學(xué)費，但是聯(lián)想如何形成獨特而永恒的企業(yè)文化，以加強內(nèi)部的凝聚力，肯定是要付出巨大代價的。

聯(lián)想文化，富有中國宗法文化的烙印，在宗法文化中，一切聽從山頭老大的決斷，這個決斷有可能是聽從了某一個人的建議，也可能是一批人的建議，但是最后拍板的只能是老大一個人。而且由于這個文化特質(zhì)，老板永遠(yuǎn)正確，把老板的戰(zhàn)略貫徹到底，才是惟一的出路。萬一老大出現(xiàn)過錯，沒有人敢去指責(zé)和批評，只能寄希望于老大的自省。這次聯(lián)想公司裁人，作為CEO的楊元慶不出場解釋，而作為董事長的柳傳志跑到前臺來，耐人尋味。

聯(lián)想集團，是好好思考自身文化的時候了。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮

聯(lián)想集團作為知名品牌的企業(yè)，在未來，受到關(guān)注的主要是三方面：靈魂人物柳傳志，接班人楊慶元，集團的重心定位。前路漫漫，聯(lián)想集團還要像柳氏創(chuàng)業(yè)之初哪樣，苦苦摸索。

企業(yè)家的高調(diào)，從某種角度來講，有利于企業(yè)營銷和品牌運營，有利于提升企業(yè)和個人的品牌高度。經(jīng)過多年的經(jīng)營，柳傳志不僅建立了卓越的個人品牌，也通過樹立個體的領(lǐng)袖形象，為“聯(lián)想”品牌提升了價值。

《中國企業(yè)家》雜志社長劉東華評價柳傳志時說，他善于用復(fù)雜捍衛(wèi)純粹、在理解和尊重各種邏輯的過程中安全地強化和放大自己的邏輯的“偉人”。偉人通常以空間的征服得其大。

但是不管是偉人，還是圣人，都會犯錯誤，有時甚至是嚴(yán)重的錯誤。復(fù)出的柳傳志未來最可能在什么地方出現(xiàn)失誤?把昨天的成功經(jīng)驗復(fù)制過來，那是危險的。

柳傳志很看重聯(lián)想的“家”文化。在有一系列演講，強調(diào)文化是形成聯(lián)想核心競爭力的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，一個企業(yè)帶隊伍要做三件事，一是讓自己的戰(zhàn)士愛打仗，第二要會打仗，第三要到作戰(zhàn)有序，而文化是貫穿在這三條里的。

而我們的分析卻顯示，聯(lián)想文化與現(xiàn)代公司文化相去甚遠(yuǎn)。

北大經(jīng)濟學(xué)家張維迎斷言，當(dāng)一個人可以變成一個企業(yè)時，他就是這個企業(yè)的核心競爭力了。在中央電視臺經(jīng)濟半小時“聯(lián)想的核心競爭力”的訪談中，記者問：“柳傳志是聯(lián)想的核心競爭力嗎?”柳傳志半推半就，接過話題來強調(diào)：“我們確實是把企業(yè)當(dāng)命來看?！?/p>

我們不知道張維迎教授憑借的是什么自創(chuàng)理論斷言，當(dāng)一個人變成一個企業(yè)，這個人就成了企業(yè)的核心競爭力。這話聽起來非常耳熟，以至于我們想起了封建帝王的口頭禪，朕即國家，把封建王朝的思維套用到現(xiàn)代公司身上，怕不會有多少生命力。

經(jīng)驗是不能推廣的，能推廣的就不是經(jīng)驗。柳傳志有自己的成功經(jīng)驗，但不能在聯(lián)想身上推廣，如果他還用昨天的那套東西，對手一看就懂。作為老一輩的企業(yè)家，柳傳志最大的可能失誤是經(jīng)驗主義的濫用。

聯(lián)想未來的接班人是鐵定楊元慶還是會另有新人?有人認(rèn)為，柳傳志這次復(fù)出更多的是一種自我犧牲，幫助楊元慶減少一部分壓力，在很大程度上更具象征性，也是為新的接班人做鋪墊。

楊元慶讓位，是否暗含著他過去幾年在戰(zhàn)略決策上有過重大失誤?有人認(rèn)

為，楊元慶從老大位置退到CEO位置，從某種意義上講，是戴罪立功。

去年外界曾傳楊元慶可能離開聯(lián)想，但如果他真的離開，對聯(lián)想將意味著什么?作為職業(yè)經(jīng)理人，他不應(yīng)該離開聯(lián)想，否則對聯(lián)想、對柳傳志都是重大打擊，對楊元慶也非常不利。

一旦楊氏離開聯(lián)想，對柳傳志的打擊有兩個。一是心理打擊。他會認(rèn)為自己看錯人了，這對柳傳志心理上的打擊會非常大。二是下一步的決策難度非常大。在這樣一個特殊時期，楊元慶辭職對整個聯(lián)想的創(chuàng)傷會不得了，高層可能要發(fā)生極大動蕩。

我們認(rèn)為，未來的接班人也許是楊元慶，也許會面向全球引進。因此，楊元慶未來有50％可能成為接班人，50％可能不是。

可以認(rèn)為，聯(lián)想在經(jīng)歷了大打擊后，對于本國市場的依賴性會增強。對于技術(shù)研發(fā)會更加重視。當(dāng)然，除處理好銷售之外，聯(lián)想還要面臨更大的挑戰(zhàn)——內(nèi)部管理。

聯(lián)想現(xiàn)在是內(nèi)部問題大于外部問題，先要把內(nèi)部問題調(diào)整好，這是最迫切的，其內(nèi)部問題是，聯(lián)想的中國管理模式和經(jīng)驗復(fù)制到海外的問題必須解決好。否則難以成為一體化的聯(lián)想。在收購了人家的業(yè)務(wù)后，品牌后面的文化就顯得更重要。中外文化如何真正結(jié)合起來去適應(yīng)世界市場需求，這是聯(lián)想面臨的一大問題。

有一個細(xì)節(jié)，也頗值得玩味。有媒體的記者，在對柳傳志采訪時，一再追問納稅數(shù)量，柳傳志含糊其詞，說出一個增長25％的比例。當(dāng)記者進一步追問絕對量時，他則輕描淡寫地說，他作為董事長，不關(guān)心一些具體層面的數(shù)量，只關(guān)心戰(zhàn)略問題。

對外坦誠自己不懂管理的戴爾則強調(diào)通過數(shù)字來管理公司的重要性：“逐一分析事業(yè)中的所有環(huán)節(jié)，希望得到每個單位的損益表，了解了公司各個細(xì)部的經(jīng)濟形態(tài)，再來鎖定最佳的機會和有待改進的地方”。也就是說不止一個公司出一個損益表，而且每一個部門都要出一個損益表，供邁克爾，戴爾檢測公司的運行。

而在聯(lián)想，營業(yè)額、毛利潤、稅收、純利，這些公司運營最重要的流量，卻能遠(yuǎn)離以管理見長的公司董事長，豈非怪事?離開這些數(shù)字，還怎么把握一個上市公司的運行?還怎么有效地對經(jīng)營團隊進行監(jiān)督管理?難道聯(lián)想無管理?

我們認(rèn)為，在經(jīng)歷了種種打擊之后，未來的聯(lián)想集團將會更加重視內(nèi)部管理和企業(yè)文化，而對于自身的發(fā)展策略也會更具理性。衷心希望：聯(lián)想真的成為一個偉大的公司!