梁玉一

【摘 要】隨著績效考核在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強，尤其是國有企業(yè)改革進行了二十多年的今天，如何實施績效考核體系使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展達到協(xié)調(diào)關(guān)系，是一個重要的研究課題。本文從績效考核的目的出發(fā)，針對國有企業(yè)員工績效考核存在的問題，提出國有企業(yè)員工績效考核的對策，以期為國有企業(yè)員工績效考核提供參考與借鑒。

【關(guān)鍵詞】績效考核 國有企業(yè) 人力資源

目前我國國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何將績效考核理論實踐化，如何將世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗本土化，是一個需要著力探索研究的課題。本文通過對我國國有企業(yè)績效考核問題的分析，探尋適合我國國有企業(yè)特點的有針對性的改善措施，具有一定的現(xiàn)實意義。

一、績效考核的定義、內(nèi)涵及目的

績效考核就是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面

的信息情況的過程。績效考核做得好，其內(nèi)涵有二：一是做正確的事，二是不斷地把正確的事做得更好。要達到這兩個目標，首先依賴于一套切實有效的指標體系將宏觀的、整體性的目標分解至各子單元；其次依賴于幫助各子單元實現(xiàn)不斷的績效改進。

企業(yè)實行績效考核的真正目的，一是改善員工工作表現(xiàn)，提高工作質(zhì)量，加強和提升員工績效和公司績效，合理配置崗位和人員，促進經(jīng)營目標的完成。二是為確定員工工資、獎懲、崗位變動、升降、教育培訓(xùn)、解聘等重要的人力資源管理工作提供公正、客觀的依據(jù)。通過“計劃——實施——考核——改進”的管理循環(huán)從而能自下而上地達成公司的經(jīng)營目標。

二、國有企業(yè)員工績效考核存在的問題

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。由于經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)差異等因素的影響，大多數(shù)企業(yè)的績效考核還存在一些問題。

（一）考核標準不明確、缺乏科學(xué)性

企業(yè)在實施績效考核過程中，由于部分員工的工作難以量化比如工作態(tài)度、協(xié)作關(guān)系、事業(yè)心等，或工作內(nèi)容是往往為某項事件的過程，成果不顯化，使得有時候績效考核標準不夠清楚，考核標準指標脫離崗位職責(zé)、脫離工作任務(wù)，各種指標體系不穩(wěn)定不統(tǒng)一，難以在大范圍或相對歷史中進行比較，使得考核結(jié)果可比性不強，對企業(yè)經(jīng)營狀況評價和經(jīng)營者業(yè)績評價難以形成統(tǒng)一結(jié)論。

（二）領(lǐng)導(dǎo)好惡決定結(jié)果的現(xiàn)象比較普遍

領(lǐng)導(dǎo)的好惡也是影響績效考核結(jié)果的主要因素，雖然部門主管對員工的工作績效進行評價是大多數(shù)工作績效考核的核心，但是主管對下級的績效評價結(jié)果影響極大，有些主管往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如對自己不認可的員工給予低分，反之，則評為高分。這種做法的結(jié)果將導(dǎo)致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判．不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對部屬的績效考核有密切的聯(lián)系，實際考核中難以進行規(guī)范化、程序化的操作，最終以領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準。

（三）上級主管部門的影響

上級主管的直接干預(yù)，這是在企業(yè)的績效考核時，來自上級主管部門對企業(yè)的員工考核的直接評判，導(dǎo)致企業(yè)的績效考核出現(xiàn)偏差，使得考核如蜻蜓點水?？己说闹黧w是部門主管，但由于受上級主管部門的直接干預(yù)，使得有些部門開始就來了一個家丑不外揚，有錯睜一只眼，閉一只眼，得過且過。總是顧慮上級部門的意見，工作難難以深入開展，無法提高積極性。這樣，即使有一些認真的部門，開頭轟轟烈烈，一深入下去，碰到上級的干預(yù)又止步不前，不久也跟著走過場了。

三、國有企業(yè)員工績效考核的探析

（一）建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化， 能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個良好的工作環(huán)境，對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功地實施績效考核系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競爭市場，最大限度地發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新潛力。

（二）建立一套科學(xué)的績效考核指標體系

績效考核如果不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向， 就很難保證績效考核能有效支持國有企業(yè)的戰(zhàn)略?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標的設(shè)計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃， 將企業(yè)的各項指標由公司到部門，由部門到員工，層層分解下去。其次，根據(jù)員工的年度工作目標，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮員工在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效考核指標。

（三）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強有力的支持

績效考核是企業(yè)全體員工的事情，工作本身需要做大量內(nèi)外部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的質(zhì)量會影響到相關(guān)部門的業(yè)績，甚至企業(yè)的業(yè)績。因此對其工作質(zhì)量的衡量可能會涉及多個考核者。 高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前沿，積極參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種重視和支持，都能跟著行動起來，做到思想與步調(diào)的統(tǒng)一，從而全面提升企業(yè)整體水平，建設(shè)嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)。

（四）恰當(dāng)運用考核的結(jié)果

對員工考核的結(jié)果必須允許申訴，改變過去國有企業(yè)那種至上而下的命令式的做法，給予被考評者澄清事實的機會，以消除誤解，化解員工對考核的抵觸情緒。同時，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動報酬與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為績效改進與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)，作為職位等級晉升和崗位調(diào)配的依據(jù)，記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。要使績效考核的結(jié)果能夠充分發(fā)揮作用，最為關(guān)鍵的一環(huán)還是要做好績效反饋，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在的不足及努力方向做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標。

參考文獻：

[1]麻利敏.國有企業(yè)績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀及對策分析[J].市場周刊，管理探索，2008，(S2).

[2]儲企華.現(xiàn)代企業(yè)績效管理[M].北京：文匯出版社，2008.

[3]陳璐.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)推進企業(yè)的核心競爭力[J].沿海企業(yè)與科技， 2007，(05).

(作者單位：海南省煙草專賣局)