【摘 要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的開發(fā)和科學(xué)合理地管理人力資源是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的關(guān)鍵，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)該切實(shí)從自身的條件出發(fā)，依據(jù)自身的條件，合理借鑒不同人力資源管理模式，進(jìn)而為企業(yè)更好的服務(wù)。本文就人力資源管理在我國中小民營企業(yè)中的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，提出一些實(shí)際的解決對策。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)狀 對策

自改革開放以來，中國民營企業(yè)異軍突起，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，并逐漸成為決定我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。民營企業(yè)承擔(dān)著吸納大批勞動力就業(yè)的作用,因此民營企業(yè)的人力資源管理也影響著社會穩(wěn)定的大局。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在管理上，中小民營企業(yè)開始重視現(xiàn)代化人力資源管理，并因此取得了豐碩成果。但大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源管理方面，還沒有形成一套適合本企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，造成企業(yè)在管理方面出現(xiàn)了種種問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而在新形勢下，加強(qiáng)人力資源管理是擺在每一個中小民營企業(yè)面前的首要任務(wù)。

一、中小民營企業(yè)人力資源管理的重要性

在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，人力資源是第一資源，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)；是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊來源；是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的保證；更是企業(yè)創(chuàng)造利潤的源泉。可以說，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競爭，人力資源對企業(yè)起著舉足輕重的作用。越來越多的中小民營企業(yè)主也逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但由于中小民營企業(yè)低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理并沒有真正的在企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的更大的作用。因此，民營企業(yè)要想獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，不斷采取有效的措施加強(qiáng)和完善人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。

二、中小民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗，人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久、長期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，但由于意識與實(shí)際操作過程中存在差異，我國的中小民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源的規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。

（二）家族式控制，導(dǎo)致管理混亂

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機(jī)制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：

1.“自己人”的文化層次和管理素質(zhì)偏低，缺乏科學(xué)的現(xiàn)代管理知識和管理思想，對市場經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短期化，無法顧及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至導(dǎo)致決策失誤，從而為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

2.企業(yè)內(nèi)部中高層管理者大多數(shù)是“自己人”，在本來就缺乏管理制度的中小型民營企業(yè)內(nèi)，更難于進(jìn)行科學(xué)化管理和指揮。

3.近親繁殖導(dǎo)致獲取信息量小，思路狹窄。

4.容易導(dǎo)致人員配置不合理，由于某些崗位被“自己人”占用，導(dǎo)致真正有用的人力資源無法進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作要求，造成企業(yè)工作的低效率，低效益。

5.由于企業(yè)內(nèi)部中高層管理者大都是由“自己人”任職，造成招聘進(jìn)來的員工缺乏對企業(yè)認(rèn)同感，感到缺乏成長空間，難以得到提拔，對自己的職業(yè)前景充滿擔(dān)憂，久而久之產(chǎn)生跳槽的念頭，不利于公司的長治久安。

（三）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高

要建立科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略，完善的激勵、薪酬機(jī)制，必須依靠科學(xué)合理的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實(shí)施。但由于民營企業(yè)管理的基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，一些民營企業(yè)主的觀念還沒有轉(zhuǎn)變，認(rèn)為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊，管理制度照舊，管理模式照舊，工作范圍也照舊。同時人力資源管理工作需要各個直線領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的支持和協(xié)作。但許多企業(yè)主不了解人力資源工作的內(nèi)容和意義，對人力資源地工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入到各個層面，人力資源管理滯后。

（四）缺乏長期有效的薪酬與激勵機(jī)制

為了能夠吸引和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，這一方式并不一定起效，報(bào)酬對他們來說不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。

（五）注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展靠人才這個道理差不多人人都懂，但是不少民營企業(yè)老板出于對員工忠誠度的疑慮，只重視使用人而不重視培養(yǎng)人才，只愿意在用人上花錢，卻不愿意在培養(yǎng)人上投資。即使認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財(cái)力搞培訓(xùn)，結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，最終導(dǎo)致培訓(xùn)的整體效果并不理想。

（六）人事法規(guī)政策淡漠

我國中小民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。這些人力資源管理者基本上既不懂勞動人事政策的具體應(yīng)用，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，在管理上輕視人事法規(guī)政策。

三、解決措施

（一）對人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位

首先，民營企業(yè)要對現(xiàn)代人力資源管理有正確認(rèn)識，在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，深刻認(rèn)識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資收益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益，而并非單純的成本耗費(fèi)部門。另外，還應(yīng)認(rèn)識到現(xiàn)代人力資源管理不再只是人力資源部門的事情，企業(yè)的各項(xiàng)工作都與人息息相關(guān)，必然與人力資源管理的工作密不可分。其次，企業(yè)要樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，要對人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位?，F(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理工作納入到整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，以促進(jìn)整個人力資源管理工作。再次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和支持人力資源管理，樹立“以人為本”的觀念，突破原有的思維模式，投入時間和資金指導(dǎo)人力資源管理工作，直線經(jīng)理和員工的觀念也要轉(zhuǎn)變，力爭將民營企業(yè)非規(guī)范化的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合企業(yè)發(fā)展的規(guī)范化管理模式?？傊挥薪Y(jié)合我國民營企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，民營企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在市場競爭中立于不敗之地。

（二）對企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置

所謂優(yōu)化配置，簡單地說就是讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作。企業(yè)通過人力資源的優(yōu)化配置，能有效地挖掘企業(yè)潛力，提高企業(yè)人力資源使用的效率。為求得人與事的優(yōu)化組合，企業(yè)人員配備應(yīng)遵循因事?lián)袢?、量才使用、動態(tài)平衡的原則。因事?lián)袢司褪歉鶕?jù)崗位的要求，選擇具備相應(yīng)的知識與能力的人到合適的崗位，以便卓有成效地完成工作；量才使用就是根據(jù)人員的不同特點(diǎn)來安排工作，以便使人的潛能得到充分發(fā)揮；動態(tài)平衡就是企業(yè)要樹立能者上、平者讓、庸者下的觀念，不能論資排輩，使企業(yè)的員工處于一個競爭的環(huán)境當(dāng)中，這樣員工既有壓力也有動力，從此激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性，這樣企業(yè)才有不斷向前發(fā)展的推動力。

（三）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高培訓(xùn)實(shí)效

當(dāng)前企業(yè)處于激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)為了生存和發(fā)展，就要不斷的進(jìn)行培訓(xùn)。對管理人員要經(jīng)常的進(jìn)行培訓(xùn)，這些培訓(xùn)既要包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等理論知識的培訓(xùn)，也要包括對管理理念、專業(yè)技術(shù)以及國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢等內(nèi)容的培訓(xùn)。對員工則是要依據(jù)市場的變化和技術(shù)的發(fā)展而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，持續(xù)不斷地開展新工藝、新技術(shù)、新知識的培訓(xùn)，以保持和不斷提高員工的素質(zhì)和技能。

（四）建立完善的人力資源考核體系和激勵機(jī)制

人力資源考核本身不是目的，而是手段。從其內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價(jià)。有兩層含義，一是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價(jià)?，F(xiàn)階段中小企業(yè)在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。績效管理應(yīng)根據(jù)不同類別、不同層次的員工，制定盡可能量化的考核指標(biāo)體系，制定合理的績效評估流程，評價(jià)方法則可以根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特征，企業(yè)所處的生命周期，企業(yè)目前擁有的資源及能力等各方面加以制定。

一是薪酬激勵。薪酬多寡應(yīng)與個人業(yè)績掛鉤，切實(shí)做到按勞得酬，公正合理，促使企業(yè)和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

二是期權(quán)激勵。現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲取短期的利益，需要長期利益保障，以分紅、股權(quán)為代表的期權(quán)制形式是目前增加企業(yè)凝聚力的主要方式之一，也讓員工感到是為自己的未來工作。

三是授權(quán)與民主參與激勵。民營企業(yè)應(yīng)沖破家族任用，大膽啟用具有管理特長和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中、高層，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權(quán)利，從而增強(qiáng)員工的主人翁意識，使員工愿意把企業(yè)當(dāng)作自己的家，產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的責(zé)任感。

四是職業(yè)生涯規(guī)劃激勵。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的理想，會讓員工在企業(yè)中獲得自我實(shí)現(xiàn)的動力，那么員工就會心懷感激，為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報(bào)企業(yè)。

五是情感激勵。管理者是做人的工作的，而人是有感情的，管理者必須用自己的感情去打動和征服下級的感情。要對下級尊重、信任和關(guān)懷，多幫助他們、贊揚(yáng)他們、理解他們，從感情上贏得下級的信賴，推動工作的進(jìn)展。

六是對員工要有職位升遷、榮譽(yù)稱號、旅游休假、教育培訓(xùn)，提供優(yōu)良的辦公環(huán)境等非物質(zhì)激勵。

（五）培育優(yōu)良的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是人力資源管理的重要內(nèi)容，它是一只無形的手，通過精神和文化的力量，從管理的深層來規(guī)范企業(yè)的行為，引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，培育員工對企業(yè)的認(rèn)同感和與企業(yè)共命運(yùn)的精神，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產(chǎn)生超常的激勵效率。而我國民營企業(yè)大多都沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理，企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的功能沒有很好地挖掘出來。因此，民營企業(yè)應(yīng)注重培育優(yōu)良的企業(yè)文化。民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價(jià)值觀念；二是依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象；三是要共建員工與企業(yè)的“心理契約”，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之，每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望。只有這樣，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)化人力資源管理的功能。

（六）改變經(jīng)營管理理念

民營企業(yè)管理者要走出思想上的誤區(qū)：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。大多數(shù)中小民營企業(yè)主未接受過專門的企業(yè)管理培訓(xùn)，實(shí)踐感受較為豐富，而理論知識卻比較缺乏，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時民營企業(yè)主應(yīng)適時聘請職業(yè)的經(jīng)理人，讓那些真正擁有較多管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。同時，要有海納百川的胸懷，敢于在國際市場上用優(yōu)秀的理念，高薪高酬，實(shí)職實(shí)權(quán)聘請一流的高薪技術(shù)人才和企業(yè)所需要的其他人才，從而提升產(chǎn)品的國際競爭力，使得企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

四、結(jié)論

總之，民營企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，人力資源管理機(jī)制沒有理想狀態(tài)，只有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場需求的最佳狀態(tài)，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理。人力資源管理部門應(yīng)不斷地結(jié)合我國民營企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，建立和不斷完善人才激勵機(jī)制，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，培訓(xùn)人才，任用人才，達(dá)到人力資源的合理配置，民營企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：閆玉英 女 1965年10月15日出生 1989年7月畢業(yè)于內(nèi)蒙古煤炭工業(yè)學(xué)校 現(xiàn)工作于神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司黑岱溝露天煤礦。

(作者單位：神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司黑岱溝露天煤礦)