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【摘要】 本文簡要論述了管理會(huì)計(jì)在建立和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的作用。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；應(yīng)用；管理會(huì)計(jì)

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，以正確處理國家、企業(yè)和職工三者之間的利益為前提，責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，職工勞動(dòng)報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和本人勞動(dòng)成果相聯(lián)系的企業(yè)管理制度。它是我國企業(yè)管理改革的重要成果，現(xiàn)已成為企業(yè)特別是國有企業(yè)管理的重要手段和基本的綜合管理制度。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制對發(fā)展生產(chǎn)、提高效益、調(diào)動(dòng)職工積極性發(fā)揮了重要作用，但還存在著體系不健全、管理不規(guī)范、方法不科學(xué)等問題。管理會(huì)計(jì)是以現(xiàn)代管理學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)為基礎(chǔ)，以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益為最終目的，以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其價(jià)值表現(xiàn)為對象，用科學(xué)的方法，通過對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等信息的加工利用，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制和責(zé)任考評等職能的一種管理活動(dòng)，是現(xiàn)代會(huì)計(jì)系統(tǒng)的重要組成部分。本文僅就管理會(huì)計(jì)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的應(yīng)用談一點(diǎn)淺顯的認(rèn)識。

一、落實(shí)責(zé)任主體，建立縱橫交織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制網(wǎng)絡(luò)體系

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的核心就是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，劃清企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門的責(zé)任范圍，落實(shí)責(zé)任主體，即責(zé)任中心是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的首要任務(wù)。責(zé)任中心，是由專人承擔(dān)規(guī)定的責(zé)任和行使相應(yīng)職權(quán)的企業(yè)內(nèi)部單位；凡是可以劃清管理范圍，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，成績可以單獨(dú)核算的單位，可以劃為責(zé)任中心。責(zé)任中心按照控制范圍和責(zé)任大小，通?？蓜澐殖杀局行?、利潤中心和投資中心。成本中心也稱費(fèi)用中心，是指其負(fù)責(zé)人只承擔(dān)控制經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)生成本或費(fèi)用責(zé)任，不對收入、利潤和投資負(fù)責(zé)。一般來說，成本中心控制的不是通常意義的產(chǎn)品成本，而只是能夠控制的責(zé)任成本。利潤中心是指既對成本負(fù)責(zé)，又對收入和利潤負(fù)責(zé)可以單獨(dú)計(jì)算盈虧的責(zé)任單位。利潤中心可以分“自然的”利潤中心和“人為的”的利潤中心兩種。投資中心是指能全面地控制收入、成本和投資效果的責(zé)任單位。投資中心是根據(jù)管理上控制成本、增加利潤、提高投資效的要求建立的，一般適用于規(guī)模較大，擁有較大生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的內(nèi)部單位。

在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制主體的確定上。一是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部單位和部門各自的管理權(quán)限、范圍確定成本考核單位、利潤考核單位、資金考核單位，因利潤中心更能發(fā)揮和調(diào)動(dòng)責(zé)任者的主觀能動(dòng)性，更便于科學(xué)評價(jià)責(zé)任者的績效，應(yīng)創(chuàng)造條件將成本中心改作“人為的”利潤中心來管理，也就是變成本考核單位為利潤考核單位。二是責(zé)任中心盡可能劃小劃細(xì)，便于責(zé)任在縱向各級組織間層層分解、逐級落實(shí)，在橫向各部門間劃清工作職責(zé)，各負(fù)其責(zé)、各司其職。三是對基層成本考核單位，只考核可控成本，主要是變動(dòng)成本，以便簡化考核，降低管理成本，提高管理效率。

二、采用零基法和調(diào)整法相結(jié)合的方法制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)

各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)量的確定是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要內(nèi)容。以往消耗指標(biāo)、效益指標(biāo)的確定都是采用調(diào)整法，即在上年度責(zé)任制指標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮各種因素的變動(dòng)，相應(yīng)增加或減少有關(guān)指標(biāo)的數(shù)額。由于調(diào)整法是以上個(gè)時(shí)期的指標(biāo)為基礎(chǔ)的，容易使歷史指標(biāo)中不合理因素長期沿襲，因而有一定的局限性。管理會(huì)計(jì)全面預(yù)算管理中的零基預(yù)算，即在編制預(yù)算時(shí)，對所有預(yù)算開支都不考慮其以往情況，而是逐項(xiàng)研究分析后根據(jù)實(shí)際需要編制預(yù)算。由于零基法編制預(yù)算，對于預(yù)算的每一種預(yù)算項(xiàng)目，其數(shù)額都是以零為起點(diǎn)，不受基數(shù)額的束縛，它可以從根本上評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要程度，完全按照預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)，重新考慮預(yù)算支出的必要性及其水平。因而預(yù)算數(shù)額較為客觀，且有較高的準(zhǔn)確性，但是零基預(yù)算因預(yù)算項(xiàng)目多、工作量大，實(shí)際工作中也受到一定的局限。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制在確定各項(xiàng)消耗指標(biāo)、效益指標(biāo)時(shí)，可以采用調(diào)整法和零基預(yù)算法相結(jié)合的方式進(jìn)行，即第一次確定指標(biāo)時(shí)采用零基法，然后2-3期采用調(diào)整法，再期采用零基法，兩種方法間隔使用，則可以揚(yáng)長避短，提高經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，同時(shí)又減少工作量，提高工作效率。

三、運(yùn)用定量分析的方法，監(jiān)控經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的正常運(yùn)行

企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，是利用會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算等信息資料，采用專門的方法，研究企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，客觀地評價(jià)企業(yè)，揭示企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，查找企業(yè)經(jīng)營管理存在的問題并分析產(chǎn)生問題的原因，總結(jié)企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為目的一種經(jīng)營管理工作。它是監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制正常運(yùn)行，促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效措施。但是在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，定性分析的多、定量分析的少，靜態(tài)分析的多、動(dòng)態(tài)分析的少，定點(diǎn)分析的多、趨勢分析的少，事后總結(jié)的多、事前預(yù)測的少，未充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的作用。管理會(huì)計(jì)學(xué)有很多分析方法是值得借鑒的。一是運(yùn)用量本利分析法搞好企業(yè)經(jīng)營效益的預(yù)測和決策。量、本、利分析又稱損益平衡分析，保本分析，它是根據(jù)產(chǎn)量（銷量）、成本、利潤三者之間的相互關(guān)系進(jìn)行綜合分析，用以預(yù)測利潤，控制成本的一種數(shù)學(xué)分析法。可用來對影響企業(yè)利潤的收入、固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用和產(chǎn)量等變量的定量分析，可以為企業(yè)經(jīng)營管理者提供有關(guān)目標(biāo)利潤、目標(biāo)單位成本、目標(biāo)銷售額等方面的決策依據(jù)。二是運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)法，搞好企業(yè)產(chǎn)品的預(yù)測和決策。邊際貢獻(xiàn)法是指一種產(chǎn)品或一個(gè)部門在抵償變動(dòng)成本之后所提供的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)是一種最低程度的要求，如果一種產(chǎn)品不能提供這種起碼的貢獻(xiàn)，則生產(chǎn)或銷售該產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)必須放棄。三是運(yùn)用趨勢預(yù)測、因素分析、回歸分析、差量分析、決策樹、決策表等定量方法進(jìn)行資金、銷售、成本和利潤的分析預(yù)測和決策。

四、建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，科學(xué)評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效

明確責(zé)任和績效考核是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而責(zé)任會(huì)計(jì)是將兩者有機(jī)結(jié)合的有效手段。責(zé)任會(huì)計(jì)是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立不同的責(zé)任中心，通過對有關(guān)信息的處理和反饋，把核算與各責(zé)任中心的實(shí)效聯(lián)系起來，從而對各責(zé)任中心責(zé)任范圍的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)密的控制與考核的一種會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核，并與分配制度相結(jié)合。責(zé)任會(huì)計(jì)有利于治理向內(nèi)、向縱深化、科學(xué)化發(fā)展，它避免了按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)考核各內(nèi)部單位時(shí)，因財(cái)務(wù)核算范圍與被考核單位的責(zé)任不一致，而造成的責(zé)任不清、成果不明的現(xiàn)象；也避免了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要以整個(gè)企業(yè)為核算對象，與日益細(xì)化的多層次、多環(huán)節(jié)為核算對象的矛盾。責(zé)任會(huì)計(jì)能為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制提供定量考核指標(biāo)，為科學(xué)評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效，提供客觀的依據(jù)。