連瑞瑞許 飛 燕

作者簡介:連瑞瑞(1983-),男,安徽阜陽人,安徽建筑工業(yè)學(xué)院法律與政治學(xué)院人力資源管理教研室教師,碩士學(xué)歷。主要研究方向:人力資源管理。

【摘要】排序法、分類法、要素比較法、要素計點法等作為目前應(yīng)用最廣泛的工作評價方法,為企業(yè)薪酬管理墊定了基礎(chǔ)。然而,在工作評價的實際操作中,由于評價方法選擇和應(yīng)用的不合理,導(dǎo)致了很多企業(yè)的薪酬管理不夠科學(xué)和有效。本文比較分析了幾種工作評價方法的優(yōu)缺點及適用性,探討了企業(yè)工作評價中存在的問題,然后結(jié)合PDCA思路,提出了解決問題的若干對策建議。

【關(guān)鍵詞】工作評價、薪資結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計

1.引言

ピ詮ぷ髦,經(jīng)常會聽到一些員工抱怨受到不公平的薪酬待遇。這一方面是由于員工對薪酬體系理解不清晰所致。作者曾經(jīng)對數(shù)家公司的員工做了一個簡單的調(diào)查,結(jié)果顯示普通員工并不了解其薪資決定因素與確定標(biāo)準(zhǔn),卻都覺得自己受到的待遇不公平。另一方面是由于薪酬設(shè)計缺乏科學(xué)的確定基礎(chǔ),薪酬體系本身存在不公平因素。因而工作評價及其方法的應(yīng)用研究就非常必要。

ケ疚慕從排序法、分類法、要素比較法、要素計點法這四種常用工作評價方法著手,比較分析它們的優(yōu)缺點和適用性,剖析工作評價應(yīng)用中存在的問題,提出企業(yè)改進(jìn)工作評價的若干建議。

2.常用工作評價方法比較分析

スぷ髕蘭凼侵岡詮ぷ鞣治齙幕礎(chǔ)上,以企業(yè)工作職位為對象,按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對職位的勞動環(huán)境、勞動強度、工作責(zé)任、所需要的任職資格等因素,進(jìn)行系統(tǒng)的測定、評比和估計,以確定企業(yè)內(nèi)部各職位之間的相對價值大小^[1]。其結(jié)果是最終形成某一企業(yè)內(nèi)部職位相對價值體系,反應(yīng)各職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的相對比率。按科學(xué)的職位評價方法形成薪酬比率進(jìn)而支付雇員報酬,能客觀反映各工作職位的相對價值,起到內(nèi)部公平的平衡作用。

我國企業(yè)最常用的四種工作評價方法為排序法(Job Ranking)、分類法(Job Classification)、要素比較法(Factor Comparison)、要素計點法(Point Method),有量化方法也有非量化方法,設(shè)計思路互有優(yōu)劣。以下在對它們進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上,對比分析其適用性。

2.1排序法(Job Ranking)

ヅ判蚍ㄊ歉據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn),對各個職位的相對價值進(jìn)行整體比較,進(jìn)而將職位按照相對價值進(jìn)行從高到低排列。其優(yōu)點是操作簡單;易于解釋;費時少;成本低。最主要的不足是反映職位的相對價值難;主觀性強;量化比較依據(jù)缺乏。

只有評價者對所有的工作都非常熟悉,排序法才能取得較好的應(yīng)用結(jié)果。所以,排序法只適合結(jié)構(gòu)簡單、生產(chǎn)單

一、職位相對較少的中小企業(yè)。

2.2分類法(Job Classification)

シ擲嚳ㄊ峭ü總體工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度制定出一套職位級別標(biāo)準(zhǔn),將本企業(yè)的職位與職位級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,然后將不同的職位歸入不同的級別中,確定不同級別的薪酬比率。

ニ和排序法一樣,屬于定性的職位評價方法。其優(yōu)點為操作簡便;容易理解;靈活性較強。其不足主要是職位等級劃分以及界定存在難度;存在主觀性;職位之間相對價值的量化關(guān)系并不明確。適用于結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、體系完善、職位類型相對較多的大型組織。

2.3要素比較法(Factor Comparison)

ヒ素比較法是一種量化的職位評價技術(shù),選擇多種報酬要素,按照各種因素分別進(jìn)行排序,并賦予一定的分值,然后進(jìn)行匯總,進(jìn)而確定不同職位的相對價值,得出評價結(jié)果。

ヒ素比較法的優(yōu)點有計算具體的報酬金額;精確反映各職位進(jìn)行比較后的相對量化的價值關(guān)系。其不足為報酬因素選擇困難;存在主觀性;成本高。所以適用于需要一種量化方法、愿花費大量費用引入某種職位評價體系、并且希望把工資結(jié)構(gòu)和基準(zhǔn)崗位的工資水平與勞動力市場工資水平更緊密結(jié)合的公司^[2]。

2.4要素計點法(Point Method)

ヒ素計點法首先通過選定影響職位的主要報酬要素,將各報酬要素分成不同等級,將每一等級賦分,然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn),對現(xiàn)有職位的各個因素逐一評比、估價,確定職位在各項報酬要素上的得分,經(jīng)過加權(quán)求和,最后得到各個職位的總得分,最后形成需要評價的職位的相對價值體系。

テ溆諾闃饕表現(xiàn)為易理解和應(yīng)用;結(jié)構(gòu)穩(wěn)定;具有精確性和連續(xù)性;能確定職位之間的相對價值。其不足主要表現(xiàn)為開發(fā)過程復(fù)雜;評價工作量大;費時費力。因此,要素計點法適用于工作崗位穩(wěn)定、資料清晰、完整、并且有多種類型職位的企業(yè)。

3.工作評價方法應(yīng)用中面臨的問題

ジ母錕放以來,國有企業(yè)、中外合資企業(yè)以及民營企業(yè)等都在企業(yè)管理中相繼引入了工作評價。然而受傳統(tǒng)的封建思想和人文主義文化的影響,以及由于管理基礎(chǔ)薄弱,我們企業(yè)在引用工作評價過程中,仍存在著幾方面的問題。

3.1工作評價方法的選擇問題

ピ詮ぷ髕蘭鄯椒ㄑ≡窆程中,大多數(shù)企業(yè)會出現(xiàn)選擇評價方法不當(dāng)或同時選擇多種評價方法對不同類型的工作進(jìn)行評價^[3]。這主要表現(xiàn)為企業(yè)管理人員對工作評價方法的使用范圍和企業(yè)自身狀況了解不夠透徹,無法選擇契合企業(yè)最優(yōu)的工作評價方法;甚至將企業(yè)自身結(jié)構(gòu)復(fù)雜化,從而通過多種評價方法對企業(yè)職位進(jìn)行評價。導(dǎo)致在巨大人力、物力投資下的評價結(jié)果猶如竹籃打水。

3.2評價主體的選擇問題

ナ紫,專家組成員來源單一。大部分企業(yè)的專家組就是來自企業(yè)的管理層,沒有選擇對企業(yè)熟悉的專家參與。人數(shù)選擇上也很隨性,沒有作正常控制。其次,評價主體培訓(xùn)意識缺乏。在工作評價準(zhǔn)備階段,沒有對評價主體人員做好培訓(xùn)工作,導(dǎo)致在評價過程中,評價主體的專業(yè)素質(zhì)低、評價過程主觀性強。最后,專家組和操作組出現(xiàn)人員重疊現(xiàn)象^[3]。在評價工作中,涉及到的數(shù)據(jù)處理量很大。出于提高運作效率和保密的需要,應(yīng)該把專家組和操作組分開。

3.3評價客體的選擇問題

ナ紫,靜態(tài)的看待職位。在工作評價時,將職位的性質(zhì)、任務(wù)以及對人員的要求看成了一個靜態(tài)的系統(tǒng),而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。其次,職位說明不明確。在評價過程中,為了提高工作準(zhǔn)確度,需要為評價主體提供職位說明。然而,有的企業(yè)職位說明書和員工實際工作職責(zé)是不相符的,存在相當(dāng)出入。

3.4評價要素、權(quán)重的選擇問題

テ蘭垡素、權(quán)重選擇并非完全客觀、全面。例如分類權(quán)重法、專家調(diào)查權(quán)重法、強制決定法和德爾菲法,這些方法都是采用定性分析,主要靠專家的經(jīng)驗做出判斷,存在一定的主觀性^[4]。同時由于每個企業(yè)情況千差萬別,因此不可能有一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價要素、權(quán)重。

3.5評價結(jié)果的應(yīng)用問題

ピ諫釷芷笠蕩統(tǒng)職位級別的影響下,當(dāng)工作評價結(jié)果與企業(yè)現(xiàn)狀存在差距時,工作評價結(jié)果在企業(yè)中的適用性會受到一定的阻礙。即使能體現(xiàn)職位在企業(yè)中的相對價值,也不能充分體現(xiàn)在企業(yè)薪酬管理中。

4.工作評價方法的應(yīng)用對策

テ笠凳敵鋅蒲А⒐娣兜墓ぷ髕蘭,關(guān)系到企業(yè)職位相對價值確定、薪酬體系設(shè)計、工作分析結(jié)果、員工職位晉升途徑合理化等人力資源管理其他方面。針對工作評價方法的選擇和應(yīng)用中存在的問題,這里結(jié)合PDCA思路提出一些對策建議。

4.1計劃階段(Plan)

ナ紫,科學(xué)構(gòu)建專家團(tuán)隊。專家以及專家團(tuán)隊在工作評價過程中的作用是至關(guān)重要的。企業(yè)需要選擇專家時,應(yīng)把握兩個條件,即要求充分掌握工作評價方法和熟悉企業(yè)狀況,以組建能力互補、各有專攻的專家團(tuán)隊。另外在專家人數(shù)選擇上也需要控制,一般在5-7人。

テ浯,確定合適的工作評價方法?？赏ㄟ^咨詢專業(yè)人力資源管理機構(gòu)和組建企業(yè)專家組,在充分考慮企業(yè)環(huán)境,依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營狀況、價值取向和企業(yè)文化因素,以及職位所在企業(yè)和行業(yè)以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、重要性和能力要求。選擇合適的工作評價方法,最好,在一次工作評價中只選擇一種工作評價方法。

プ詈,做好工作評價其他準(zhǔn)備工作。這里包括通過工作分析更新職位說明書;對評價主體實施培訓(xùn),提高評價過程客觀性;制定工作評價所要達(dá)到的企業(yè)目標(biāo),如進(jìn)行職位相對價值重組、進(jìn)行薪酬體系設(shè)計、制定企業(yè)內(nèi)職位晉升標(biāo)準(zhǔn)等。

4.2實施階段(Do)

ナ紫,就事性原則。工作評價的對象自始至終都是工作職位,評價結(jié)果是確定職位之間相對價值大小。工作評價針對的是處于不斷變化中的職位本身,而不是職位上工作的人。如果在評價過程中靜態(tài)的看待職位和職位說明書,則會給評價工作帶來一定的阻力。

テ浯,依次性原則。以部門為單位依次對各部門進(jìn)行評價,按照所選工作評價方法,先對各部門內(nèi)部進(jìn)行評價,完成所有的工作評價后,對全部職位進(jìn)行評價。

ピ俅,科學(xué)性原則。確保評價各環(huán)節(jié)的相互銜接,過程的公平性、規(guī)范性和科學(xué)性,程序上的完整性;堅持各環(huán)節(jié)的獨立性,特別是禁止專家組成員之間相互討論、協(xié)商打分,保持專家組和操作組在評價過程中分開工作;確保評價過程的保密,減少評價過程中的主觀性因素。

プ詈,求實性原則。不可一味追求現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化、國際化、套路化的評價標(biāo)準(zhǔn)要素和權(quán)重;根據(jù)企業(yè)具體情況實事求是地確立標(biāo)準(zhǔn)要素和權(quán)重,如采用層次分析法,確定職位要素權(quán)重。求實性是有效應(yīng)對評價過程中出現(xiàn)突發(fā)事件的法寶。

4.3檢查階段(Check)

ナ紫,合理性檢查。檢查工作評價方法與企業(yè)現(xiàn)狀的吻合程度是否符合企業(yè)評價目的;檢查崗前培訓(xùn)對評價主體客觀性評價的作用程度;檢查工作評價要素、權(quán)重選擇的科學(xué)性。

テ浯,目標(biāo)性檢查。檢查工作評價過程是否圍繞評價主題、目標(biāo)。避免復(fù)雜的評價過程脫離了計劃階段定的評價目標(biāo),對評價過程起到監(jiān)督作用,時刻保持評價目標(biāo)明確性。

プ詈,一致性檢查。檢查在評價過程中各程序的一致性,保證工作評價按計劃正常進(jìn)行,確保評價結(jié)果的合理性、規(guī)范化。

4.4改進(jìn)階段(Adjust)

ナ紫,評價標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)改進(jìn)。根據(jù)每個企業(yè)不同的現(xiàn)狀,更改適合企業(yè)評價的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo),只要這些指標(biāo)能夠得到共識,并且能夠更好地反映企業(yè)的實際情況,就是科學(xué)的工作評價方法。

テ浯,企業(yè)薪酬體系設(shè)計改進(jìn)。將工作評價結(jié)果應(yīng)用到薪酬管理中,將薪酬體系改進(jìn)為員工普遍認(rèn)同的規(guī)范化、科學(xué)化的薪酬體系。讓人崗匹配不但體現(xiàn)在職位設(shè)置與員工能力方面,更體現(xiàn)在企業(yè)公平的薪酬體系中。

プ詈,人力資源管理其他模塊改進(jìn)。工作評價方法不能獨立存在于企業(yè)的管理中,它需要依據(jù)工作分析,同時作用于企業(yè)人力資源管理其他方面,通過改進(jìn)階段,形成企業(yè)自主人力資源管理思想,實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模塊的周期循環(huán)。

5.結(jié)束語

ニ孀毆ぷ髕蘭鄯椒ǖ鬧匾性不斷被我國企業(yè)所認(rèn)同,其應(yīng)用前景將越來越廣闊。然而我國企業(yè)在引用工作評價方法過程中仍存在選擇不當(dāng)、認(rèn)識不清等問題。只有通過科學(xué)分析,選擇適用的評價方法,評價結(jié)果才更能發(fā)揮出在薪酬體系設(shè)計中的價值。

げ慰嘉南轉(zhuǎn)

[1] 姚若松,凌文輇,方俐洛.職位評價研究綜述[J]廣州大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2003,(04):06-07.

[2] 姚若松,凌文輇,方俐洛.工作評價中的若干問題及其解決方法[J].湘潭大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報,2003,(03):80.

[3]涂方根.管理一定要落地[M].清華大學(xué)出版社,2007:55-59.

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