楊喬文

摘要企業(yè)文化具有十分復雜的表象。根據(jù)企業(yè)文化的牢固性和一致性程度，可以把企業(yè)文化分為弱文化和強文化。根據(jù)企業(yè)文化的作用性質(zhì)，可以進一步把強文化區(qū)分為優(yōu)質(zhì)的強文化和劣質(zhì)的強文化。在企業(yè)管理實務中必須高度重視構建企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化。

關鍵詞企業(yè)文化弱文化強文化優(yōu)質(zhì)強文化劣質(zhì)強文化

中圖分類號：GO文獻標識碼：A文章編號：1671—7597(2009)0410196—02

自20世紀80年代以來，企業(yè)文化開始受到人們的廣泛關注。但是，在企業(yè)文化理論探索的潮流中，一些企業(yè)界和理論界人士往往把企業(yè)文化和優(yōu)秀企業(yè)文化簡單的等同起來，似乎只要有了企業(yè)文化，就一定可以對企業(yè)的管理和發(fā)展產(chǎn)生強有力的促進作用。對復雜企業(yè)文化現(xiàn)象的這種簡單化理解，不僅失之偏頗，而且不利于在企業(yè)管理的實務中更好的發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

一、企業(yè)的弱文化和強文化

迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中提出了強文化和弱文化的概念。他們指出，每一個企業(yè)都有自己的文化，但在有些企業(yè)中，文化表現(xiàn)得支離破碎，員工缺乏凝聚力，各有不同的動機和目的，這便是一種弱文化：相反，在另一些企業(yè)中，企業(yè)文化有很強的凝聚力，員工都清楚企業(yè)的目標，并且愿意為這些目標而努力，這便是一種強文化。

作為弱文化的企業(yè)文化在現(xiàn)實中廣泛存在。其主要表現(xiàn)為三種具體形式：第一，分裂的企業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)亞文化的存在是一種正常而普遍的現(xiàn)象，但在某些時候，企業(yè)內(nèi)各部門由于本位主義作祟，往往形成不和諧的亞文化。這些亞文化在各部門內(nèi)部可能得到成員的廣泛認同，形成部門的凝聚力，但這些亞文化之間卻相互對立、排斥、沖突，從而呈現(xiàn)為整體企業(yè)文化的破碎性和分裂性。這種類型的弱文化在一些大型企業(yè)中較易出現(xiàn)。第二，缺乏約束力的企業(yè)文化。事實上，每一個員工進入企業(yè)之前都有自己的價值觀、思維方式和行為準則。企業(yè)文化建設需要做的就是，把這些各不相同的價值觀、思維方式和行為準則加以改造和整合，使之達成一致，成為有利于企業(yè)管理和發(fā)展的整體性文化。在企業(yè)構建初期或員工頻繁流動的企業(yè)，如果企業(yè)領導者又忽視企業(yè)文化建設，極易形成這種員工各司其事，各行其是的缺乏約束力的弱文化。第三，離心的企業(yè)文化。在此種情況下，企業(yè)領導者可能并不忽視企業(yè)文化建設，但由于領導者的價值取向不當，或者由于對企業(yè)文化的構建方式和操作措施不當，導致員工心理上的對抗，對企業(yè)和企業(yè)領導者采取高度不合作的態(tài)度。德國學者海倫對企業(yè)文化進行劃分時提及的對領導系統(tǒng)不支持的企業(yè)文化就是這種離心的企業(yè)文化。

企業(yè)強文化是指企業(yè)核心價值觀得到員工廣泛而深刻認同的文化。接受這種價值觀的成員越多，他們對這種價值觀的信仰越堅定，企業(yè)文化的強度就越高。強文化在組織內(nèi)部營造一種強烈的內(nèi)聚力和對組織的忠誠感，使員工形成高度一致或高度和諧的行動。企業(yè)強文化作為成員的共同價值觀并非企業(yè)與生俱來的。每一個員工進入企業(yè)之時，企業(yè)所標榜的價值觀和其他員工的價值意識都是外在于自我主體的。因此，企業(yè)強文化必須通過對員工個體意識的改造和整合才能形成。在通常情況下，整合員工個體意識的過程主要有如下幾種形式：(1)企業(yè)家主導型。這是形成企業(yè)強文化最主要和最基本的形式。企業(yè)家在企業(yè)活動中控制著企業(yè)的話語權、人員和物資調(diào)配權以及獎懲權，他們可以很容易的將自己的價值觀念、思維方式以及自己認同的行為規(guī)范，通過各種渠道向員工灌輸，并采用相應的規(guī)章制度使之得到強化和推廣。(2)英雄人物主導型。狄爾和肯尼迪把英雄人物視為企業(yè)文化的基本要素之一。英雄人物是企業(yè)文化的人格化。在企業(yè)自身的歷史中，真正意義上的有深遠影響的企業(yè)英雄是可遇而不可求的，正因為如此，其對普通員工具有強烈的凝聚作用和感召作用，這種作用不會隨著他的退休或去世而消失。(3)事件主導型。企業(yè)在自己的發(fā)展過程中，有可能遭遇某種非常事件，為了應對這種非常事件，企業(yè)成員團結一致，形成共同觀念，采取共同行動，最終的結果可能是企業(yè)取得成功，獲得巨大發(fā)展，也可能是遭遇挫折，付出慘重代價。但無論是成功的經(jīng)驗還是失敗的教訓，都會被企業(yè)積淀下來，對當時及其以后員工的觀念和意識產(chǎn)生強烈的影響。(4)歷史主導型。一些長期處于平和發(fā)展狀態(tài)的企業(yè)，在自身循序漸進發(fā)展的同時，不斷進行相應的文化積累，企業(yè)業(yè)績和企業(yè)文化之間形成一種互相促進的關系，隨著歷史的推移，最終形成一種強勢文化。需要指出的是，企業(yè)強文化形成的以上四種形式是相互滲透和包容的。例如，企業(yè)英雄的確認和推出，通常需要企業(yè)家的相應努力，而且，有時企業(yè)家本人就是企業(yè)英雄。又如，企業(yè)在遭遇和應對非常事件以及進行文化總結時，需要企業(yè)管理者的運籌，企業(yè)英雄也常常是在企業(yè)遭遇非常事件時涌現(xiàn)出來的。而任何一種強文化的形成和推行，都離不開企業(yè)歷史。

二、企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化和劣質(zhì)強文化

哈佛大學的科特和赫斯克特曾經(jīng)對10個不同行業(yè)的22家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化之間的關系進行過深入考察。這22家企業(yè)的共同點是，企業(yè)文化都表現(xiàn)為較強的一致性和牢周性，而且強弱程度基本相同。研究表明，在經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)中，企業(yè)文化明顯的有助于企業(yè)業(yè)績的增長，而在經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)中，企業(yè)文化則明顯的有礙于企業(yè)業(yè)績的增長。這就表明，同為企業(yè)強文化，對企業(yè)的作用則各有優(yōu)劣。據(jù)此，我們可以把企業(yè)強文化進一步區(qū)分為優(yōu)質(zhì)的強文化和劣質(zhì)的強文化。如果這種文化能夠?qū)?nèi)產(chǎn)生良好的結合力，促進企業(yè)自身的發(fā)展，能夠提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，促進社會的發(fā)展，這就是優(yōu)質(zhì)的強文化：反之，則是劣質(zhì)的強文化。企業(yè)強文化的生成不是一蹴而就。而是有一個積累的過程。這種積累會出現(xiàn)兩種可能的情況，一是正向的積累，即優(yōu)質(zhì)強文化的積累過程，另一是反向的積累，即劣質(zhì)強文化的積累過程。對于后者，它可能是企業(yè)管理者極力標榜和推行的，并得到廣大員工的認同，但只要它不利于企業(yè)內(nèi)部各要素之間以及企業(yè)和環(huán)境之間的和諧發(fā)展，它就一定只能是劣質(zhì)的強文化。

不言而喻，企業(yè)追求的應當是優(yōu)質(zhì)的強文化。那么，企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化應當具備哪些特征呢?著名的蘭德公司的專家們曾用了20多年時間對500家大公司進行跟蹤，總結出企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化遵循的三條原則。(1)人的價值高于物的價值。在傳統(tǒng)的管理思想中，企業(yè)就是為了追求利潤，而利潤最終只能靠物質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)，所以，物是管理的核心，企業(yè)中的人只是為物服務的。在優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化中，企業(yè)的作用不僅僅是為了追逐利潤，實現(xiàn)人的價值，實現(xiàn)人的滿足和全面發(fā)展成為更重要的東西。因此，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化必然視人的價值高于物的價值，將人的價值放在企業(yè)的首位。(2)共同價值高于個人價值。優(yōu)秀企業(yè)所倡導的團隊精神，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業(yè)理念。在優(yōu)質(zhì)的強文化中，強調(diào)共同價值的至上性決不是否定個人價值。企業(yè)共同價值的基礎是個人，沒有個人能力的發(fā)揮和價值的實現(xiàn)，共同價值也就失去了基礎。企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化

將共同價值作為實現(xiàn)個人價值的保證，從而在真正意義上實現(xiàn)個人價值和企業(yè)共同價值的內(nèi)在統(tǒng)一。(3)社會價值高于利潤價值。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)強文化對應的是優(yōu)秀的企業(yè)，一個優(yōu)秀的企業(yè)決不是狹隘的企業(yè)利己主義-它強調(diào)通過承擔相應的社會責任，實現(xiàn)企業(yè)和社會的和諧共存。正如斯蒂芬·羅賓斯所指出的，企業(yè)必須注意社會責任問題，必須承擔社會責任。也只有如此，企業(yè)才能實現(xiàn)和環(huán)境之間的良性互動，在實現(xiàn)社會價值的同時使企業(yè)本身獲得發(fā)展。

劣質(zhì)的強文化也是一種企業(yè)強勢文化，其價值觀在企業(yè)內(nèi)同樣獲得高度的認同，表現(xiàn)為較強的一致性和牢固性，但其作用卻和優(yōu)質(zhì)強文化相反。它不利于企業(yè)業(yè)績的增長，無視企業(yè)自身同社會的和諧關系。雖然劣質(zhì)強文化具體形式各異，但其基本表征主要有三：(1)專制式領導。根據(jù)權力定位的不同，美籍德國學者勒溫把領導方式分為專制式、民主式和放任式三種類型。雖然研究表明，專制式領導并不必然產(chǎn)生不良效應，但在劣質(zhì)強文化的企業(yè)中倡導的價值觀一定是專制式領導作風。在這種文化機制下，上級大權獨攬，崇尚個人決策，依靠組織權力和嚴格控制，下級或聽命于上級，或依制度辦事，主動性和創(chuàng)新性低。在專制式領導作風下，企業(yè)內(nèi)盛行的是同一化的思維方式，盲從成為員工普遍認同的行為準則。(2)定勢思維。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)強文化應當是穩(wěn)定性和發(fā)展性的統(tǒng)一，而劣質(zhì)的強文化則割裂這二者的關系，片面強調(diào)企業(yè)文化的穩(wěn)定性，從而演繹為一種不變的定勢思維，形成本企業(yè)文化的慣性甚至惰性。在企業(yè)內(nèi)外條件發(fā)生變化之時，這種定勢思維要么無視情況的變化，要么把已經(jīng)變化了的情況強行納入自己的思維模式，用傳統(tǒng)的舊思維方式來應對已經(jīng)變化了的情況。(3)急功近利作風。這主要表現(xiàn)為兩個方面：①過分注重短期目標。劣質(zhì)強文化的價值取向具有短期化趨向，強調(diào)近期利益，為了企業(yè)當前業(yè)績的增長，可以無視企業(yè)長期利益，甚至以長期利益為代價。②拒絕承擔社會責任。雖然承擔相應的社會責任，營造企業(yè)和環(huán)境的良性和諧關系從長遠有利于企業(yè)自身的發(fā)展，但這會增大企業(yè)近期經(jīng)營成本，而急功近利的價值取向必然會導致企業(yè)舍本求末，拒絕為此而提高自己的經(jīng)營成本。

三、企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建

構建企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化，就是要使這種文化能夠有效的整合組織成員以及企業(yè)內(nèi)其他各要素，提高企業(yè)對環(huán)境的適應能力，促進企業(yè)的發(fā)展。這種企業(yè)文化的具體表征應當是：有利于改善管理，有利于正確的目標導向，有利于凝聚和激勵人心，有利于員工的發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)，有利于服務公眾和社會。筆者認為，企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建過程中必須做好以下工作。

1實現(xiàn)自發(fā)企業(yè)文化向自覺企業(yè)文化的飛躍。自發(fā)的企業(yè)文化表現(xiàn)為樸素性、散亂性、唯意志性和不連貫性的特征，它沒有一套系統(tǒng)的理念，往往只是在企業(yè)經(jīng)營中非正式的發(fā)揮作用。自發(fā)的企業(yè)文化缺乏對企業(yè)文化管理自覺的思考，呈現(xiàn)為雜亂的狀態(tài)，導致經(jīng)營管理不統(tǒng)一，正確的經(jīng)營理念無法貫徹實施。自發(fā)的企業(yè)文化通常只是企業(yè)領導者個人特征的投射，它受領導者個人意志的左右和搖擺，這種企業(yè)文化缺乏牢固的根基，缺乏連貫性，具有決定作用的領導者一旦離開領導崗位，相應的文化也隨之動搖。自發(fā)的企業(yè)文化不可能對員工形成長久和深刻的影響，因而必然是一種弱文化。自覺的企業(yè)文化是在企業(yè)和企業(yè)家自覺意識下培育和推行的文化，這種文化首先表現(xiàn)為系統(tǒng)性的特征。企業(yè)或者通過對企業(yè)文化進行探討設計，或者結合經(jīng)營經(jīng)驗教訓進行總結提升，并把總結出來的文化理念在員工中灌輸，進行長期的推進和實踐。這種系統(tǒng)化了的企業(yè)文化在員工中的認知度和認同度高，在企業(yè)經(jīng)營管理中的規(guī)范程度也高。其次，自覺的企業(yè)文化還表現(xiàn)為整合性的特征。這種整合實現(xiàn)了企業(yè)各方面運作的有序性，提高了管理績效，增強了企業(yè)管理的內(nèi)力。再次，自覺的企業(yè)文化還表現(xiàn)為持久性的特征。它可以相對獨立于企業(yè)內(nèi)的某個具體領導者、某個具體員工、某個具體事件而持久的發(fā)揮作用。只有這種長久起作用的企業(yè)文化才可能成為企業(yè)強文化，并在此基礎上形成優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化?？傊?，只有企業(yè)文化從自發(fā)向自覺的飛躍，才能夠為企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建提供一個必要而堅實的基礎。

2構建主導價值觀統(tǒng)率下的多元價值觀。作為常態(tài)，現(xiàn)實的企業(yè)中總是存在著多元的文化。這種文化的多元性是由員工組成要素的多元性決定的，企業(yè)員工在性別、年齡、學歷、閱歷、情趣、民族、甚至國籍等方面都存在差異，在企業(yè)內(nèi)的角色又有工種、職務、部門等方面的差異，在此情況下必然會形成企業(yè)內(nèi)文化的多元性。企業(yè)的優(yōu)質(zhì)強文化，要求在主導價值觀的統(tǒng)率下實現(xiàn)多元文化的有機整合，實現(xiàn)整體企業(yè)文化的一致性、和諧性。如果在多元的企業(yè)文化中沒有作為主流文化的主導價值觀的統(tǒng)率，整體企業(yè)文化形成的集合中各個要素毫無關聯(lián)，甚至相互沖突，那么，企業(yè)文化作為獨立變量的價值就會大大削弱。缺乏主導價值觀統(tǒng)率的多元企業(yè)文化無法給員工提供統(tǒng)一的信念、理想、思想方法和行為準則，這同構建企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的基本精神是完全相悖的。

3必須明確企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建是一個持續(xù)的動態(tài)過程。企業(yè)的存在依賴于一定的社會條件，這一社會條件既包括一般的政治制度、經(jīng)濟制度、科技發(fā)展水平、社會人文特征，還包括同企業(yè)直接發(fā)生作用的消費者、供應者、競爭者、協(xié)作者等。企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建，必須使企業(yè)自身同這些環(huán)境要素適應。作為常理，企業(yè)所處的這些條件是不斷變化的。企業(yè)是開放的自組織系統(tǒng)，需要同這些變化著的環(huán)境條件進行交流或交換，以使企業(yè)和環(huán)境處于動態(tài)的耦臺之中。這種交流或交換不僅限于人、財、物等要素，更包括制度、理念、價值觀、行為準則等方面的內(nèi)容，通過這種交流或交換，企業(yè)自身各要素及其組合也呈現(xiàn)出動態(tài)的特征。正因為此，企業(yè)要構建同外部環(huán)境和內(nèi)在要素相適應的優(yōu)質(zhì)強文化，就不可能是一勞永逸的，而必須是一個持續(xù)的動態(tài)過程。

固然，企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建應當也必須有一定的穩(wěn)定性，但這種穩(wěn)定只具有相對的意義。企業(yè)文化同環(huán)境條件的辨證關系應當是：一定時空條件下構建的優(yōu)質(zhì)強文化同企業(yè)所處的環(huán)境是適應的，當環(huán)境條件的變化積累到一定程度，并超過一定的度時，這種適應就轉化為不適應，此時，企業(yè)文化就必須進行相應的修訂、完善和更新。環(huán)境條件的變化是永恒的過程，企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化的構建也必然是一個永恒的過程。所以，筆者理解的企業(yè)優(yōu)質(zhì)強文化決不是一個靜態(tài)的東西，而是一個不斷從“現(xiàn)實態(tài)”向“未來態(tài)”發(fā)展的過程。

注：①學術界對企業(yè)文化有廣義和狹義的理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)的精神文化，即以企業(yè)內(nèi)共同的價值觀念為核心的企業(yè)意識形態(tài)。這兩種理解在本質(zhì)上具有一致性，因為，精神文化始終被人們認為是廣義企業(yè)文化的核心。