許麗萍

并購已成為中小企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要路徑

進(jìn)入21世紀(jì)以來，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購熱潮。重大的并購案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢。而近幾年，我國的海外并購勢頭發(fā)展更是迅猛，從2002年的2億美元，迅速上升至2008年的205億美元，占當(dāng)年對外總投資的50％。

與前幾次并購浪潮相比，近年我國并購浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來越多的中小企業(yè)參與其中，內(nèi)外市場并購交替進(jìn)行，并將并購與企業(yè)核心競爭力、市場營銷轉(zhuǎn)型的構(gòu)建緊密結(jié)合。

“大魚。吃小魚，小魚吃蝦米”。并購并非大企業(yè)、大集團(tuán)專利，也非它們的特權(quán)，或許中小企業(yè)沒有大企業(yè)、大集團(tuán)的財大氣粗，沒有大企業(yè)、大集團(tuán)超強的管理團(tuán)隊，然而中小企業(yè)只要善用資本融資方式，敢于上市進(jìn)行股權(quán)。投資，并建立一支有勇有謀、能征善戰(zhàn)的管理團(tuán)隊，照樣可以進(jìn)行并購，照樣可以成功，照樣可以“星火燎原”。

史料證明，幾乎沒有一個大型企業(yè)不是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的。經(jīng)濟學(xué)家史蒂格爾教授在研究中發(fā)現(xiàn)，世界最大的500家企業(yè)全都是通過資產(chǎn)聯(lián)營、兼并、收購、參股、控股等手段從小到大、一步步發(fā)展起來的，也就是說，并購已成為企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的重要途徑，尤其是在今天復(fù)雜變化的經(jīng)濟形勢面前，并購已經(jīng)成為企業(yè)加快營銷轉(zhuǎn)型、快速占領(lǐng)市場、做大做強的一條捷徑。

溫總理表示，政府將鼓勵中小企業(yè)之間進(jìn)行并購，進(jìn)一步增加中央財政中小企業(yè)發(fā)展專項資金規(guī)模，加大對中小企業(yè)貸款擔(dān)保、結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新的財政支持。在著力緩解中小企業(yè)融資難、擔(dān)保難問題上，目前工信部主動與財政、銀監(jiān)、銀行等部門協(xié)調(diào)溝通，增加中小企業(yè)貸款規(guī)模，簡化貸款程序，加大財政資金對企業(yè)貸款貼息和擔(dān)保機構(gòu)補助支持力度，積極開展股權(quán)質(zhì)押、票據(jù)質(zhì)押等形式貸款，幫助基礎(chǔ)較好、有一定實力的中小企業(yè)參與國內(nèi)外并購行動。時下我國也出臺了相應(yīng)的海外并購政策，搭建了一個叫“境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)”的平臺，即組織國內(nèi)中小企業(yè)集群走出去，形成一個對外產(chǎn)業(yè)集群。

多方統(tǒng)計顯示，今年，我國迎來了空前的海內(nèi)外收購高潮，中小企業(yè)也迎來歷史最好發(fā)展壯大的機遇。

并購是集資本運作與營銷操作于一體的大謀略

快速成長是許多中小企業(yè)的夢想，而如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與市場份額的增加，路徑選擇就非常關(guān)鍵。而其中一條捷徑就是并購，尤其是國際金融危機的出現(xiàn)，資產(chǎn)價格下跌，對于中國企業(yè)來講，如今更是海外“抄底”的商機，而目前國內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營不善，機制不活，有的甚至幾乎破產(chǎn)，也客觀上給企業(yè)并購提供了可能，更為有實力的中小企業(yè)迅速整合與發(fā)展壯大提供良好機遇。

企業(yè)成長擴張主要是自然成長、新建和并購三大途徑，與其他兩個途徑相比，并購擴張具有以下五大明顯優(yōu)勢：

一是可以消滅競爭對手，較快提高市場占有率和利潤率。相對來說，企業(yè)并購的對象常具有一定市場占有率，有一定的客戶資源和渠道網(wǎng)絡(luò)等某些互補優(yōu)勢，破除市場進(jìn)入的壁壘。

二是壯大速度快。因為當(dāng)今是一個快魚吃慢魚的時代，速度就是生命。通過并購，把原有競爭對手的廠房、生產(chǎn)線、管理等模式加以改進(jìn)，立即成為新的富有強生命力的機器。

三是可以迅速獲取靠內(nèi)部資源無法獲得的產(chǎn)品、技術(shù)、人才和服務(wù)等特殊資源。通過并購一些自己沒有掌握的技術(shù)和研發(fā)部門等來彌補自身技術(shù)、人才等方面的不足。

四是由于注意力經(jīng)濟的作用，可以較快促使品牌知名度提升。通過各種造勢、輿論新聞宣傳，有利于增加大眾和股民對企業(yè)及品牌的信心和忠誠。

總之，并購并不只是單一式的資本買賣，它是集資本運作與營銷操作于一體的大謀略、綜合藝術(shù)，通過并購的協(xié)同效應(yīng)，促使企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、市場、財務(wù)、管理、文化等全面提升，加快企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型，快速占領(lǐng)市場，做大做強。

并購式營銷，中小企業(yè)快速做大品牌

對大多數(shù)中小企業(yè)而言，它們普遍面臨規(guī)模實力較小，資金不夠，技術(shù)含量不高，國內(nèi)市場競爭激烈等現(xiàn)實問題。如何從現(xiàn)實出發(fā)，嘗試、探索地走出一條并購之路?中小企業(yè)應(yīng)對自己優(yōu)劣進(jìn)行全面分析，尋求擁有某些領(lǐng)域比自己有優(yōu)勢、未來有潛力、競爭力相對強的戰(zhàn)略合作伙伴，通過并購之契機推動企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型、革新與提高，形成各種資源互補、優(yōu)勢互助的競爭優(yōu)勢，快速做大品牌。

2009年6月3日，騰中重工發(fā)布聲明稱，已就收購“悍馬”品牌一事與美國通用達(dá)成初步協(xié)議。一石激起千層浪。

一個是美國老牌汽車企業(yè)通用旗下的世界品牌“悍馬”，一個是中國西部一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)四川騰中重工。按一般思維，無論如何也難以把二者聯(lián)系在一起。然而，收購悍馬“蛇吞象”之事卻讓騰中重工一夜天下成名?？梢哉f，對于實力一般的騰中重工來說，通過一篇并購的新聞稿，迅速從名不見經(jīng)傳到一夜成名、震動全世界，花1個億美元的廣告費恐怕也達(dá)不到這個效果。

業(yè)界專家分析說，不管是金融危機下優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略合作，還是雙方共同導(dǎo)演的一幕“雙簧”大戲，騰中重工的領(lǐng)軍人物可謂既是資本運作的能人，也是事件營銷炒作的高手。騰中重工此次的媒體公關(guān)招術(shù)是充分利用這起收購事件的重大作用，多角度、多層次挖掘有關(guān)話題，展開強大的新聞攻勢，為收購“悍馬”的第一戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，從而也在海內(nèi)外最大程度打響自己的品牌。從媒體公關(guān)專業(yè)角度看，這是一起非常成功的事件營銷、意義非凡的新聞公關(guān)策略。據(jù)報，并購最近已基本達(dá)成協(xié)議，年內(nèi)將獲得政府批準(zhǔn)。

品牌收購，對許多沒有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企業(yè)打開市場非常有好處。如果中小企業(yè)的產(chǎn)品不被認(rèn)可，產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，價格最低，也很難進(jìn)入國內(nèi)外的主流市場。

哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠，獨資創(chuàng)辦于1991年。當(dāng)時，只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。那時哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工，訂單全部來自皮鞋貿(mào)易商，自己沒有銷售渠道，也沒有研發(fā)資源和品牌。幾年之后，哈杉深切感受到如果不改變此種狀況，自己鞋類產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上將無競爭力可言。

2001年底，哈杉董事會做出新戰(zhàn)略決策，決定以品牌嫁接、收購方式，尋找合適品牌的收購對象，真正實現(xiàn)OEM品牌到自有品牌的轉(zhuǎn)變，并以品牌帶動銷售，專攻俄羅斯、阿聯(lián)酋、尼日利亞等國際市場。

2004年8月，哈杉終于按計劃實施了四大戰(zhàn)略并購行動：1)在尼日利亞首期投資200萬美元，成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實業(yè)有限公司”，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)哈杉牌男用皮鞋；2)收購意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90％

的股份，開始創(chuàng)建國際品牌：3)與威爾遜公司和意大利著名鞋類設(shè)計學(xué)校ARS在溫州合作創(chuàng)辦哈杉-威爾遜鞋類研發(fā)中心；4)收購臺灣立將貿(mào)易公司，開拓歐、美、日市場。

上述四大戰(zhàn)略并購行動，使如今哈杉鞋在全球范圍內(nèi)擁有品牌、設(shè)計、制造、市場、銷售優(yōu)良資源，成為國內(nèi)外知名鞋業(yè)品牌。

有人會問，一個中小企業(yè)為何能收購國際知名品牌?按哈杉人的話說，“敢利用當(dāng)?shù)卣斦N息、獎勵等方式和金融機構(gòu)加強中小企業(yè)貸款融資的機制，讓一分錢變成一元用，利用資本模式逐步做大做強了”。

“立白”原先也是一家不知名的貼牌生產(chǎn)OEM企業(yè)，后來通過并購式營銷戰(zhàn)略做大做強，成為日化知名企業(yè)。2005年10月，“立白”成功收購“藍(lán)天”，從洗衣粉市場擠進(jìn)牙膏領(lǐng)域；2006年4月再次出擊，收購“奧妮”，又從洗滌用品進(jìn)駐洗發(fā)、護(hù)發(fā)領(lǐng)域：2006年9月，“立白”連續(xù)追擊，成功收購了上海“高姿”，又從洗發(fā)護(hù)發(fā)市場拓展到了化妝品整個市場。

繼騰中重工擬收購“悍馬”后，又有一家廣州民營企業(yè)準(zhǔn)備以兩億歐元收購老牌服裝企業(yè)皮爾·卡丹。服裝、汽車類的產(chǎn)品要打造成“皮爾·卡丹”和“悍馬”這樣的知名度，花上許多銀子恐怕都難實現(xiàn)，但是如果民企通過購買國際知名品牌，假如“借牌”順利的話，也很有可能一舉實現(xiàn)“母雞變鳳凰”的飛躍。

利用并購桿杠，實現(xiàn)市場資源最大化

并購能使企業(yè)對自身的內(nèi)外資源進(jìn)行補充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟效應(yīng)。企業(yè)的縱向并購可通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力控制競爭對手的活動，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢；而企業(yè)通過橫向并購活動，可以迅速擴增客戶，提高市場占有率，憑藉競爭對手的減少來增加對市場的控制力。

2008年美國知名軟件公司Oracle與Peoplesoft合并后，多達(dá)7500萬的最終用戶從PeopleSoft門下轉(zhuǎn)到Oracle旗下，使Oracle如虎添翼；惠普公司在收購EDS后，惠普就擁有大量EDS用戶的高端、大客戶客戶群。惠普和EDS的客戶群是互補的，EBS的前300家大客戶中，只有不到30家與惠普的前100家大客戶重疊，這使并購更具效益。

康普制藥對一笑堂制藥公司的并購，實現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)共享?！耙恍μ谩痹瓉砟赇N售不到1000萬元，銷區(qū)主要集中在湖南、江西，被收購后，直接利用康普廣大的營銷網(wǎng)絡(luò)和隊伍，在康普較強的市場運作下，快速擴大銷售規(guī)模，銷量翻番，也最大程度放大康普品牌效應(yīng)。

多用并購模式，實現(xiàn)企業(yè)營銷核心力的構(gòu)建

并購戰(zhàn)略模式的最主要動機是基于企業(yè)市場營銷核心能力的構(gòu)筑、強化和獲取，從而形成企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)市場營銷能力表現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品牌優(yōu)勢水平和商標(biāo)聲譽、促銷、分銷、銷售管理、顧容管理等方面。基于市場營銷核心能力構(gòu)筑和培育的企業(yè)并購，就是要從戰(zhàn)略高度來規(guī)劃并購對象、整合并購后的資源，提高整體市場營銷能力，做強市場。

海爾集團(tuán)作為以并購來構(gòu)建營銷核心力為目標(biāo)的成功代表，在資本市場的系列并購中，充分依托“海爾”品牌，將海爾的品牌直接植入被并購企業(yè)，構(gòu)建了強大營銷核心力，不僅有利于擴大品牌知名度和產(chǎn)品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的成本。

思科公司也是這類并購戰(zhàn)略模式的代表。作為一家新興高科技公司，思科沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費巨資建立自己的研發(fā)隊伍，而是把整個硅谷當(dāng)做自己的實驗室，并收購有市場前景的技術(shù)開發(fā)、營銷人員，以填補自己未來產(chǎn)品框架的空白，從而迅速建立起自己的研發(fā)、制造和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌，增強和拓展自身的核心競爭能力。

并購式營銷應(yīng)把握的幾點原則

并購說易行難，它是一項長期復(fù)雜龐大的工程，面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。中小企業(yè)并購，進(jìn)行并購式營銷，重點應(yīng)注意與把握以下的幾點原則與方向：

1)制定并購前的市場考察。并購前要對所在企業(yè)進(jìn)行全面市場考察，充分商務(wù)交流考察，考察相關(guān)目標(biāo)類企業(yè)情況、當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境、社會生活條件，考察行業(yè)市場，會見與企業(yè)并購的有關(guān)機構(gòu)等。沒有詳盡的并購前調(diào)查，并購也必定會失??；2)做好并購策劃。中小企業(yè)畢竟對并購無經(jīng)驗可言，必須在并購前請專業(yè)公司全面為其策劃并購方案，否則，就會重蹈近些年一些企業(yè)在海內(nèi)外并購的失敗之路；3)尋找合適的并購對象。為了減小并購風(fēng)險，中小企業(yè)必須在并購開始前對要并購的企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審慎性的調(diào)查，如財務(wù)盡職調(diào)查、法律盡職調(diào)查、稅務(wù)盡職調(diào)查、人力資源與職工福利盡職調(diào)查、環(huán)境盡職調(diào)查以及商務(wù)盡職調(diào)查等；4)做好并購后管理咨詢。由于企業(yè)與被并購企業(yè)之間運作模式、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化傳統(tǒng)、商務(wù)文化等方面可能存在重大差異，做好并購后的管理咨詢也很重要。收購企業(yè)后還要學(xué)會與工會打交道、處理勞資關(guān)系、應(yīng)對當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等。

責(zé)任編輯：陳勇毅