羅艷妮 梁永仁

[摘 要] 本文通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式對(duì)比分析,指導(dǎo)處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團(tuán)明確選擇合理的資金管理模式,真正實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的有效管理。

[關(guān)鍵詞] 資金管理模式;分析;評(píng)價(jià)

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng),企業(yè)集團(tuán)在資金管理控制方法上,形成了結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金等模式。在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,企業(yè)集團(tuán)可以依據(jù)企業(yè)自身情況選擇合適的資金管理模式。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

1、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部無獨(dú)立法人資格的獨(dú)立資金運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu),它是由企業(yè)集團(tuán)設(shè)立,并負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位往來結(jié)算和現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)。結(jié)算中心模式有如下特點(diǎn):第一,資金集中管理,各成員單位具有獨(dú)立的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和資金所有權(quán);第二,結(jié)算中心歸集子公司的資金,以集團(tuán)總部的名義在銀行開設(shè)賬戶;第三,實(shí)行收支兩條線管理。各成員單位以其公司實(shí)名開設(shè)專用付款賬戶和專用收款賬戶;第四,成員單位、集團(tuán)、銀行三方簽約;第五,資金集中管理的相關(guān)制度由企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)制定,資金結(jié)算中心和各成員單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行;第六,各成員單位不直接對(duì)外借款,由集團(tuán)公司統(tǒng)貸統(tǒng)還,統(tǒng)一向銀行辦理授信額度等。

2、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu),在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求。按照法律規(guī)定,企業(yè)必須成立2年以上才有資格申請(qǐng)?jiān)O(shè)立財(cái)務(wù)公司。申請(qǐng)企業(yè)必須具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的總資產(chǎn)不低于50億人民幣,凈資產(chǎn)率大于等于30%,營(yíng)業(yè)收入連續(xù)兩年要高于40億人民幣,利潤(rùn)總額高于2億人民幣。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括經(jīng)營(yíng)聯(lián)合貸款、抵押放款和抵押不動(dòng)產(chǎn)等業(yè)務(wù),兼營(yíng)外匯及投資咨詢業(yè)務(wù)等。

3、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是在集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中引入一種模擬的銀企關(guān)系,集團(tuán)與各子公司是一種貸款管理關(guān)系,內(nèi)部銀行成了貸款中心、結(jié)算中心、監(jiān)管中心和貨幣發(fā)行中心。內(nèi)部銀行模式的特點(diǎn)是:第一,各子公司之間的資金收付和結(jié)算事項(xiàng)是通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理;第二,在財(cái)務(wù)上,各子公司有獨(dú)立財(cái)權(quán),對(duì)貸款的使用可自行安排;第三,銀行內(nèi)部體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)收支兩條線的特征;第四,內(nèi)部銀行自身實(shí)行銀行化管理。

4、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切資金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門,一切現(xiàn)金支出都由企業(yè)集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部門執(zhí)行,各分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)設(shè)立賬戶,現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)集中在經(jīng)營(yíng)者或其代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)全面收支平衡的實(shí)現(xiàn),提高資金周轉(zhuǎn)效率,使現(xiàn)金流出得到控制,減少資金沉淀。但是,這種模式不利于調(diào)動(dòng)基層單位開源節(jié)流的積極性,從而影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的靈活性,降低了財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

5、撥付備用金模式

撥付備用金是指企業(yè)集團(tuán)按照一定期限統(tǒng)一撥給子公司或所屬分支機(jī)構(gòu)的備用金。各子公司發(fā)生現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)后,在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門持有關(guān)憑證報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。

二、資金管理模式的對(duì)比分析

1、結(jié)算中心不具有任何法人地位,在設(shè)立方面不需要外界批準(zhǔn),代表企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部職能部門的資金管理,僅僅是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu);結(jié)算中心具有一定的強(qiáng)制力,作為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)可以通過企業(yè)內(nèi)部的行政手段約束子公司的行為。但缺乏豐富的融資手段,對(duì)子公司市場(chǎng)化的約束力不足,較弱的資金整體調(diào)度能力,以及資金收益率核算能力等不盡人意。所以結(jié)算中心模式主要適合資金管理水平不高,借助行政手段對(duì)子公司資金進(jìn)行管理的企業(yè)集團(tuán)。

2、財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu),除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外,還可以對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)。但財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人,必須按照市場(chǎng)化、商業(yè)化的方式運(yùn)作,由于不具有行政權(quán)力,對(duì)子公司的行為只能通過市場(chǎng)化的手段加以約束,財(cái)務(wù)公司不能干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理。我國(guó)財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高,大多是由人民銀行批準(zhǔn),在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的。成立財(cái)務(wù)公司,對(duì)設(shè)立企業(yè)實(shí)力和資金管理水平有較高要求,適合于建立市場(chǎng)化運(yùn)作的大型企業(yè)集團(tuán)。

3、內(nèi)部銀行是在單一法人的企業(yè)管理模式下,以企業(yè)的名義在銀行統(tǒng)一開設(shè)賬戶,統(tǒng)一辦理存貸結(jié)算,同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部與各二級(jí)核算單位開展內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行管理模式主要依靠各級(jí)管理高度統(tǒng)一和行政管理的機(jī)制。這種模式并不適合現(xiàn)階段的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),由于企業(yè)集團(tuán)中有的成為上市公司,有的聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán)。內(nèi)部銀行無法與內(nèi)部各種不同類型的企業(yè)相適應(yīng);內(nèi)部銀行無法向外部銀行那樣處理“不良貸款”,使某些內(nèi)部管理制度正常執(zhí)行;外部金融市場(chǎng)逐漸成熟,對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用和管理提出了更高的要求。因此,現(xiàn)有的內(nèi)部銀行模式并不適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金管理需求。

4、統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式均屬高度集權(quán)的資金管理模式,集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門,且較少采用信息化技術(shù)。因此,這類模式僅適用于集團(tuán)總部管理同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)。對(duì)于集團(tuán)公司成立初期作為臨時(shí)過渡,母子公司,遠(yuǎn)程子公司通常不宜采取這種高度集權(quán)的資金控制方式。

相比之下,結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人,二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理模式,雖然這兩種資金管理模式在一定程度上有利于集團(tuán)提高資金流轉(zhuǎn)效率,實(shí)現(xiàn)收支平衡,控制資金流出,減少資金沉淀。但不利于調(diào)動(dòng)各層次資金管理的積極性,嚴(yán)重影響了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。因此,將二者歸入相對(duì)集中管理類型。而企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司,是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與銀行或相關(guān)企業(yè)的關(guān)系引入到集團(tuán)的資金管理中,在這種模式下,集團(tuán)成員公司由于具有財(cái)權(quán)的完全獨(dú)立性而可以對(duì)資金的使用行使決策權(quán)。

三、總結(jié)及展望

通過比較企業(yè)集團(tuán)不同的資金管理模式,可以看出企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式有多種,不同的企業(yè)集團(tuán)、或同一企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn),經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展?fàn)顩r和管理層能力等具體情況,選擇適宜的資金管理模式;引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)和管理手段,根據(jù)實(shí)際資金運(yùn)行情況,分階段改革,逐步加強(qiáng)資金的集中管理。其核心內(nèi)容是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的科學(xué)管理,集中有限的財(cái)務(wù)資源,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),發(fā)揮資金最大化的效益?，F(xiàn)代企業(yè)資金管理模式選擇會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響,確保企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)行的合理、安全、高效性,需要我們財(cái)務(wù)工作者不斷探索、研究新的模式和完善現(xiàn)有的資金管理模式,提高資金管理效率,為企業(yè)的發(fā)展做好資金管理方面的保障工作。

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