祝菊鋒

[摘要]高校后勤社會化，是計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變在高等學校后勤領(lǐng)域的具體體現(xiàn)。針對當前高等學校后勤社會化改革過程中的財務管理問題，羅列財務管理的中實際遇到的問題，總結(jié)出現(xiàn)財務管理問題的主要原因。針對存在的問題及主要原因，提出具體的改進措施以及加強后勤社會化財務管理的途徑。

[關(guān)鍵詞]后勤社會化財務管理實際問題改進措施途徑

企業(yè)財務管理是組織財務活動和處理財務關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，是企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中處于中心地位。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的深入，財務管理在企業(yè)管理中的地位和作用也越來越重要，有時甚至成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。

新中國成立50多年來特別是改革開放以來，我國高等教育的改革和發(fā)展取得了令人矚目的成績。在新的世紀，高等教育肩負著偉大而又光榮的歷史使命，應該也必須有更大更快的發(fā)展。但是，當前高等學校后勤服務模式落后、后勤負擔沉重的狀況，已經(jīng)成為制約高等教育發(fā)展的“瓶頸”因素。因此，推進并盡快完成高等學校后勤社會化改革，關(guān)系到今后高等教育工作的全局。高等學校后勤社會化改革，是計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變在高等學校后勤領(lǐng)域的具體體現(xiàn)。為此，我國自2000年開始全面進行高校后勤社會化改革，保障學生生活后勤、教職工生活后勤以及學校管理、教學、科研等服務性工作。但在改革的過程中，一些財務管理中實際遇到的問題也逐漸凸現(xiàn)：

產(chǎn)權(quán)不明晰

按照后勤社會化改革的原則，所有高校的后勤服務資產(chǎn)及操作運行，都要在產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)分明的基礎(chǔ)上，從學校管理系統(tǒng)中規(guī)范分離出來，要盤清學校后勤國有資產(chǎn)，明確學校的資產(chǎn)所有權(quán)與后勤集團的資產(chǎn)使用權(quán)，分離前原學校后勤部分使用的不動產(chǎn)、固定資產(chǎn)和專項資產(chǎn)，原則上交由后勤集團管理使用。對用于為教學、科研和師生員工生活服務的資產(chǎn)，如學生公寓、食堂、水、電、暖、氣、地熱、車輛、辦公用房的設(shè)施，在過渡期內(nèi)實行零價租賃。然而，從我國高校后勤目前的具體情況來看，在改革的過程中，沒有對后勤資產(chǎn)進行嚴格的清查、評估和劃轉(zhuǎn)，造成了后勤資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)不明晰，產(chǎn)權(quán)不清便很難真正調(diào)動后勤員工的積極性，尤其是經(jīng)營管理人員的積極性。

經(jīng)營目標不明確

在高校后勤社會化改革過程中，許多人對改革充滿信心，滿腔熱情，認為改革可以通過努力、創(chuàng)新，實現(xiàn)學校發(fā)展和個人事業(yè)的雙贏局面。但卻不知道后勤社會化改革的目標是什么。后勤企業(yè)除了追求經(jīng)濟效益外，還要追求社會效益，即使有一些服務項目是虧本的，但為了保證師生得到良好的服務，為了使學校的后勤工作得到良好的保障，即使是虧本的項目也要服務下去，有時，經(jīng)濟效益要讓路于社會效益，處理好經(jīng)濟效益與社會效益的關(guān)系并遵循教育規(guī)律。

資產(chǎn)管理難度大

在后勤社會化改革之前，后勤集團使用的資產(chǎn)是學?？傎Y產(chǎn)的一部分，后勤集團像學校的其他部門一樣，可以無償使用這些資產(chǎn)，后勤資產(chǎn)常與學校其它資產(chǎn)交織一起難以劃分。后勤社會化改革之后，這部分資產(chǎn)的性質(zhì)由非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性資產(chǎn)，相應的帶來了資產(chǎn)經(jīng)營收益分配問題。學校要對后勤集團占用的學校資產(chǎn)收取一定的資產(chǎn)折舊費用和經(jīng)營收益分成。若對后勤集團收取上述費用，后勤集團為了確保自己的經(jīng)濟利益最大化目標，必然會把這部分費用通過提高伙食費用或者其他服務價格轉(zhuǎn)嫁給學生，這是任何一個改革的倡導者所不愿看到的。

財務管理問題

同其他企業(yè)一樣，后勤企業(yè)財務管理也要圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標服務，其他企業(yè)的財務管理方法和經(jīng)驗值得后勤企業(yè)學習和借鑒，高校后勤社會化改革參照現(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的做法后，學校不再直接參與后勤集團的經(jīng)營和管理。形式的變化反映了后勤集團運營性質(zhì)的變化，從不考慮成本到追求經(jīng)營效益最大化，這必然涉及到服務結(jié)算價格和收費標準的問題，收費低了，后勤集團無法生存發(fā)展，收費高了，會影響師生員工的教學和生活。后勤集團服務的范圍是什么、服務項目、服務質(zhì)量和收費標準如何制定，經(jīng)費結(jié)算的程序該如何等，這都是財務管理中需要權(quán)衡和解決的問題。

針對以上存在的實際問題，歸根結(jié)底，是基于以下原因：

(1)還是在觀念上沒有有效轉(zhuǎn)變，后勤集團的職工基本上是學校原后勤中心的職工，他們已適應了高校事業(yè)單位管理制度，改革之初的樂觀宣傳，以及改革過程中面臨的挑戰(zhàn)卻沒有充分估計。造成許多后勤職工觀念沒有及時轉(zhuǎn)變過來，等、靠、要的思維定式仍然相當普遍，獨立生存求發(fā)展意志薄弱。

(2)目前高校后勤的組織形式極為復雜，后勤集團包括有法人地位的總公司、子公司，也包括非法人地位的各服務中心，高校后勤普遍存在著“一套人馬、二塊牌子”的現(xiàn)象，后勤資產(chǎn)、負債、收人、支出、稅收等財務項目的安排有很大的隨意性，不利于財務管理。

(3)行業(yè)涉及面廣。后勤改革工作涉及后勤飲食服務，教學住宅，學生公寓，各類教室物業(yè)管理，校園保潔綠化，水、電、暖、蒸汽的供應服務及設(shè)施維修，電訊服務，車輛交通運輸，校內(nèi)賓館(招待所)以及為教學、科研提供后勤服務的經(jīng)營人員、相應資源及操作運行，都要歸口后勤集團。由于各行有各行的特點，這對財務管理的要求極高。

(4)配套的政策法規(guī)沒有及時跟上。后勤社會化需要各方面的配套設(shè)施，而目前這些配套設(shè)施卻沒有跟上，財政、稅收、工商、物價、固定資產(chǎn)管理等部門卻沒有從高校的實際出發(fā)出臺相應的后勤企業(yè)管理辦法。政策的不配套、不完善，造成了高校后勤社會化改革發(fā)展困難的局面。

縱觀后勤社會化改革過程中財務管理存在的問題及產(chǎn)生的原因，應從以下方面予以改進：

(1)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。財務管理的目標是企業(yè)財務管理的目的行為，即在一定時期內(nèi)，企業(yè)財務管理方向的奮斗目標。要提升后勤社會化中的財務管理水平，首先要明確后勤改革的目標，通過定期及不定期的培訓學習，使后勤廣大教職工真正認識到，后勤社會化改革不單是學校領(lǐng)導的事，也不單是某幾個部門或某幾個人的事，而是關(guān)系到全體師生員工自身利益的大事。同時，后勤社會化改革也使高等學校后勤由事業(yè)福利型轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型，形成市場驅(qū)動、自主經(jīng)營、獨立核算、自我約束、自我發(fā)展的專業(yè)化、集約化、規(guī)模化的后勤集團。明確了改革目標，使后勤集團內(nèi)部員工樹立共同的奮斗目標并努力發(fā)揮自己的才智去實現(xiàn)這一目標，只有這樣，財務管理才能擺脫尷尬局面，向前發(fā)展。

(2)產(chǎn)權(quán)配置明晰制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是各種經(jīng)濟關(guān)系的基礎(chǔ)，后勤部門與學校規(guī)范分離成為獨立服務實體的過程中，要盤清學校后勤國有資產(chǎn)，明確學校的資產(chǎn)所有權(quán)與后勤集團的資產(chǎn)使用權(quán)。分離前原學校后勤部分使用的不動產(chǎn)、固定資產(chǎn)和專項資產(chǎn)，原則上整體交由后勤集團管理使用。學校以簽署托管協(xié)議等方式，根據(jù)不同用途，以零價或優(yōu)惠價格租賃給后勤集團使用。后勤集團要通過設(shè)備維修形式負責

國有資產(chǎn)的保值和不流失。

(3)處理好市場競爭與統(tǒng)一規(guī)范校內(nèi)市場的關(guān)系。在后勤社會化改革過程中，學校要最大限度地減少資源浪費和重復設(shè)置，實行行業(yè)化、專業(yè)化管理，統(tǒng)一規(guī)范校內(nèi)市場，避免出現(xiàn)學?！暗诙笄凇薄W校與后勤集團要按照各類不同服務項目，核定服務成本，制定結(jié)算標準，保證同類同口徑服務收費低于社會行業(yè)標準。同時，通過面向市場，多元籌資減輕學校對后勤的財務負擔，緩解學校事業(yè)發(fā)展與教育經(jīng)費緊張的矛盾。

(4)加強后勤社會化財務管理的途徑：

①提高財務核算質(zhì)量。財務核算是財務管理的首要環(huán)節(jié)，提高財務核算的質(zhì)量，就是要求提供的會計信息準確、完整、及時。提高后勤財務核算質(zhì)量，可通過以下途徑解決：

a.堅持財務集中原則。后勤部門從學校規(guī)范分離后，必須有獨立的財務機構(gòu)，建立健全內(nèi)部財務管理制度。后勤集團在成立之初，財力基礎(chǔ)較差，堅持財務集中顯得尤為重要，財務集中的方式有：財務人員集中辦公；集中財力辦大事；財務部獨立于各下屬單位。

b.統(tǒng)一財務會計制度。目前，后勤企業(yè)采用的會計制度很不統(tǒng)一，即使在一個集團內(nèi)部，有使用事業(yè)單位會計制度的，有使用工業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)會計制度，會計制度的雜亂，不利于整個集團會計信息的匯總，不利于經(jīng)濟實體間的財務比較，不利于財務部門的日常工作。后勤集團應統(tǒng)一使用《企業(yè)會計制度》，并根據(jù)單位的實際情況和管理要求，制定本集團的財務核算方法。

c.提高財務人員素質(zhì)，優(yōu)化財務機構(gòu)的整體核算水平。后勤集團的財務人員，基本上是從學校財務分離出來的，他們熟悉和習慣了高校事業(yè)會計核算制度，而高校的會計制度側(cè)重于核算資金的性質(zhì)和去向，輕于成本核算和財務分析，無法適應企業(yè)管理的要求。后勤集團分離后要不斷充實和更新會計人員的知識。要在財政部門的統(tǒng)一規(guī)劃和管理下，有計劃、有組織的進行。把法制教育、思想政治教育、職業(yè)道德教育同專業(yè)知識培訓結(jié)合起來，促進會計人員素質(zhì)的全面提高。

②加強財務監(jiān)督長效機制，完善與健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。后勤集團是剛剛走入市場的企業(yè)，內(nèi)部控制制度還比較薄弱，后勤集團應對每一類經(jīng)濟業(yè)務的流程、每個崗位的職責、有關(guān)監(jiān)督約束機制規(guī)范化、制度化。

a.建立后勤集團向?qū)W校報送財務會計報告制度。學校應該要求后勤集團定期報送符合要求和格式的資產(chǎn)負債表、損益表等財務會計報告。后勤集團應按照會計法規(guī)和財務管理制度對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務如實、準確的反映和記錄下來，加強自身內(nèi)部財務管理，不斷完善會計核算制度和成本核算制度。對于后勤集團對外經(jīng)濟交往中實施的重大經(jīng)濟項目，學校也應要求后勤集團向?qū)W校通報，學校根據(jù)具體情況進行事前、事中、及事后監(jiān)督。通過審閱后勤集團提供的財務報告，可以及時發(fā)現(xiàn)并采取行動糾正后勤集團在過渡時期可能出現(xiàn)的一些問題，保證學校財務管理對后勤集團的經(jīng)營活動的大體覆蓋。

b.加強風險控制，建立專項檢查制度。學校單方面依靠后勤集團所提供的財務會計報告的信息是有限的，某些信息還需要在財務報表之外去獲取。因此，學校為了了解后勤集團某一方面的詳細情況，可定期或不定期的組織人員對后勤集團進行專項財務檢查。通過專項檢查獲取相關(guān)的第一手資料，有效防止后勤集團提供不真實的財務信息或進行風險較大的項目。

c.加強資產(chǎn)管理，由學校委派財務總監(jiān)制度。由于后勤集團所營運的資產(chǎn)有相當大一部分是學校投入的，依然要接受學校的管理。如果學校能夠考慮對后勤集團實行委派財務總監(jiān)，則是較穩(wěn)妥的選擇和有效的補充。學校委派的財務總監(jiān)對學校負責，接受學校的領(lǐng)導，其工資和待遇由學校決定和承擔，通過財務總監(jiān)的設(shè)置，從內(nèi)部對后勤集團進行財務監(jiān)督，有效保證學校在后勤社會化過程中的資產(chǎn)安全。

高校后勤社會化是正在發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，后勤財務管理需要在發(fā)展中不斷的探索和完善，如何結(jié)合本單位的特點制定出一套完善實用的財務管理制度，是關(guān)系到高校后勤集團能否取得長遠發(fā)展的關(guān)鍵。