林 盛

[摘要]我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中存在預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)不夠健全，執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)有待完善等問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建應(yīng)考慮集團(tuán)管理控制、公司治理等因素。本文針對(duì)存在的問(wèn)題，構(gòu)建了基于集團(tuán)管控、公司治理和分級(jí)授權(quán)的預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以及基于全流程、全員參與、全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以期對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建有所幫助。

[關(guān)鍵詞]預(yù)算責(zé)任；預(yù)算決策責(zé)任；預(yù)算執(zhí)行責(zé)任

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)存在的問(wèn)題

南京大學(xué)會(huì)計(jì)系課題組對(duì)我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)預(yù)算組織方面存在的問(wèn)題包括：設(shè)置預(yù)算管理小組、預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算處(科)等預(yù)算管理專門(mén)機(jī)構(gòu)的僅19.48％預(yù)算指標(biāo)的最終決定者為董事會(huì)的僅30％負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行跟蹤調(diào)查的機(jī)構(gòu)為董事會(huì)和專門(mén)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的僅11.5％，其他基本由財(cái)務(wù)部或計(jì)劃部進(jìn)行跟蹤調(diào)查；設(shè)置董事會(huì)預(yù)算調(diào)整權(quán)限的只有19.3％；設(shè)置專門(mén)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算調(diào)整權(quán)限的只有12.3％。此外，該課題組的結(jié)論包括：企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行不夠重視，架空了預(yù)算控制的職能，削弱了預(yù)算激勵(lì)的職能；預(yù)算及預(yù)算指標(biāo)的宣傳、溝通不足，職工對(duì)自身行為與指標(biāo)的關(guān)系、對(duì)完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)不明確(南京大學(xué)會(huì)計(jì)系課題組2001)。以上調(diào)查結(jié)論表明。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)不夠健全，執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)也有待完善，亟需改進(jìn)。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的再認(rèn)識(shí)

通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的比較分析，折中預(yù)算管理模式應(yīng)是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的基本取向。折中預(yù)算管理模式的特點(diǎn)包括：母公司控制戰(zhàn)略方向，把握戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃；母公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)預(yù)算資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)配；重點(diǎn)監(jiān)控子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算：強(qiáng)化對(duì)子公司的預(yù)算考評(píng)(李國(guó)忠，2005)。也可以理解為，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理控制的重點(diǎn)是母公司戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹、執(zhí)行和監(jiān)控，正好吻合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)多屬于戰(zhàn)略規(guī)劃型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)或戰(zhàn)略控制型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)。

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本是混合型組織結(jié)構(gòu)，以母子公司制和總分公司制為基礎(chǔ)，也包括事業(yè)部制，或者是相近業(yè)務(wù)的子公司組成虛擬事業(yè)部制(超事業(yè)部制)。我國(guó)《公司法》明確規(guī)定股東會(huì)是預(yù)算審批機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是預(yù)算制訂機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算的組織實(shí)施?？梢?jiàn)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該與公司治理相結(jié)合。

學(xué)術(shù)界對(duì)“聯(lián)合基數(shù)確定模型”仍存在爭(zhēng)議，但該方法在實(shí)踐運(yùn)用中，有效地抑制了預(yù)算松弛，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益f譚利黃玲玲2008)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算決策組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方式上，可采取下級(jí)單位{責(zé)任中心)上報(bào)，上級(jí)單位(責(zé)任中心)審查，共同確定預(yù)算的方式，類似于聯(lián)合確定基數(shù)法的運(yùn)行模式，以利于減少預(yù)算松弛。

三、預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)(如圖1)所示以公司治理和分級(jí)授權(quán)為基礎(chǔ)，對(duì)預(yù)算目標(biāo)確定以及預(yù)算審批調(diào)整和考核權(quán)限進(jìn)行決策。其中：股東會(huì)／董事會(huì)，上級(jí)單位(責(zé)任中心)具有預(yù)算管理的最終決策權(quán)；預(yù)算審查委員會(huì)／股東聯(lián)合預(yù)算審查小組對(duì)董事會(huì)／上級(jí)單位(責(zé)任中心)提供專業(yè)的預(yù)算審查意見(jiàn)和建議；各級(jí)管理層設(shè)置投資／預(yù)算審查決策委員會(huì)，審查公司管理層權(quán)限以上和審批決策權(quán)限以內(nèi)的預(yù)算管理事項(xiàng)；設(shè)置跨部門(mén)的預(yù)算管理小組，在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)預(yù)算管理事項(xiàng)；設(shè)置專門(mén)預(yù)算管理崗位／人員負(fù)責(zé)具體預(yù)算事項(xiàng)。

該預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司治理架構(gòu)為切入點(diǎn)，以董事會(huì)或上級(jí)單位為平臺(tái)；以董事會(huì)／上級(jí)單位投資預(yù)算審查委員會(huì)和公司管理層的投資預(yù)算委員會(huì)為載體：預(yù)算決策具體支持工作落實(shí)到部門(mén)或人員。該預(yù)算決策責(zé)任網(wǎng)絡(luò)在法律上滿足公司治理的基本要求，在集團(tuán)公司管控上與企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)相一致，有利于母公司戰(zhàn)略意圖的貫徹和控制，甚至有利于減少預(yù)算松弛。

四、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

(一)健全經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系

戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)(預(yù)算)與非財(cái)務(wù)(作業(yè))統(tǒng)一性等特點(diǎn)(李國(guó)忠，2005)?？梢?jiàn)。在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的前提下，經(jīng)營(yíng)控制與財(cái)務(wù)控制并重，應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)取向。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任。應(yīng)在符合集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，包括經(jīng)營(yíng)(作業(yè)或數(shù)量及質(zhì)量)責(zé)任和財(cái)務(wù)(價(jià)值或金額)責(zé)任兩個(gè)維度。理想的預(yù)算執(zhí)行體系應(yīng)包括各級(jí)投資中心、利潤(rùn)中心、收人中心和費(fèi)用中心(周鴻2004)。而且預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系還應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)(作業(yè)或數(shù)量及質(zhì)量)責(zé)任和財(cái)務(wù)(價(jià)值或金額)責(zé)任(如圖2)。

(二)構(gòu)建全流程和全員參與的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算決策的有效執(zhí)行需要通過(guò)預(yù)算責(zé)任體系加以分解和落實(shí)。預(yù)算責(zé)任體系包括具體預(yù)算責(zé)任和預(yù)算責(zé)任中心及預(yù)算責(zé)任人組成的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)維度。預(yù)算責(zé)任體系的核心問(wèn)題是如何將具體預(yù)算責(zé)任與預(yù)算責(zé)任中心及預(yù)算責(zé)任人相互匹配，做到預(yù)算責(zé)任有人承擔(dān)，人人負(fù)有預(yù)算責(zé)任。以下將以生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品合格率責(zé)任為例，構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。具體預(yù)算責(zé)任包括經(jīng)營(yíng)(作業(yè)或數(shù)量及質(zhì)量)責(zé)任和財(cái)務(wù)(價(jià)值或金額)責(zé)任。預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系如表1：

預(yù)算責(zé)任匹配。預(yù)算責(zé)任是基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全流程、全員、全方位的預(yù)算責(zé)任體系。全流程是指涵蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程，如生產(chǎn)流程、采購(gòu)流程、銷售流程等主要業(yè)務(wù)流程，IT流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程等輔助業(yè)務(wù)流程；全員是指從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、主管和經(jīng)辦人員等全體相關(guān)人員；全方位是對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)目標(biāo)而言，例如生產(chǎn)型企業(yè)的某產(chǎn)品流程目標(biāo)應(yīng)包括：產(chǎn)量、銷量、產(chǎn)品合格率、單位產(chǎn)量的原材料／輔助生產(chǎn)活動(dòng)耗用等目標(biāo)。表2以產(chǎn)品合格率為例，從采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等全流程責(zé)任環(huán)節(jié)，及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、主管和經(jīng)辦人員等責(zé)任人，構(gòu)建責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。