民營企業(yè)發(fā)展過程中的文化建設(shè)

黃　濤

摘要：本文通過對企業(yè)文化的內(nèi)涵與民營企業(yè)文化現(xiàn)狀的分析，結(jié)合民營企業(yè)的實際情況，對其如何建設(shè)有效的企業(yè)文化作了探討，以期增強民營企業(yè)競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；企業(yè)文化；核心價值觀

改革開放以來，中國經(jīng)濟取得了舉世矚目的成就。而民營企業(yè)作為推動我國經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量，其發(fā)揮的作用越來越大。與此同時，民營企業(yè)所賴以生存的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了劇烈而深刻的變革，如經(jīng)濟全球化、市場競爭更趨激烈、計算機技術(shù)與信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、人民幣升值，等等，使得經(jīng)營環(huán)境中的不確定因素越來越多。民營企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r也不樂觀，例如管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)管理制度不完善、抗風(fēng)險能力弱、缺乏自己的核心技術(shù)等等。

因此，如何在動蕩、多變的環(huán)境中，尋求自我發(fā)展及壯大，就成為民營企業(yè)必須破解的一道難題。本文嘗試從企業(yè)文化建設(shè)的角度，來探討民營企業(yè)如何通過完善自我、建立優(yōu)秀的公司文化，來提升競爭能力、增強抵御風(fēng)險能力，從而在市場競爭中立于不敗之地。

1企業(yè)文化理論發(fā)展沿革

企業(yè)文化理論最初產(chǎn)生于美國學(xué)者對日本企業(yè)界實踐經(jīng)驗的提煉與總結(jié)。最早提出企業(yè)文化概念的人是美籍日裔管理學(xué)家威廉·大內(nèi)。他在“Z理論”中認(rèn)為“日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是它們獨特的企業(yè)文化”，這一觀點引起了管理學(xué)界的廣泛重視，吸引了更多的人從事企業(yè)文化的研究。在隨后的企業(yè)文化專著如：帕斯卡爾和阿索斯合著的《日本的管理藝術(shù)》，特累斯·迪爾與阿倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化》，托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》。上述四部著作一起構(gòu)成了所謂的“企業(yè)文化新潮四重奏”。從而在世界范圍內(nèi)掀起了一場企業(yè)文化研究的高潮。

2企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化概念與內(nèi)涵

威廉·大內(nèi)在《Z理論》一書中給企業(yè)文化下了較完整的定義：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個公司的文化。同時，文化意味著一個公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活——這些價值觀構(gòu)成職工活動、意見和行為規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給職工并代代相傳?！彼J(rèn)為只有在組織內(nèi)部培養(yǎng)出共同的目標(biāo)和信任感，經(jīng)營上才可能成功。事實上，企業(yè)文化是在一定的社會歷史環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)下的大多數(shù)職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中逐漸形成的觀念形態(tài)、價值體系和行為方式的總和。企業(yè)文化的內(nèi)容包括愿景、使命、價值觀、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀居于核心地位。如圖1所示，企業(yè)文化是一個由核心層、中間層和外圍層構(gòu)成的多層次的系統(tǒng)，根據(jù)內(nèi)容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層，企業(yè)文化的各個層面是相互制約、相互滲透的。

理念層是企業(yè)文化的核心層，主要是企業(yè)的精神文化層面，指的是核心價值觀、愿景、使命、道德規(guī)范、心理認(rèn)知和行為取向等諸方面的觀念形態(tài)。不同的企業(yè)除了接受大文化的精神影響外，一般都擁有自己獨特的精神支柱，從而形成各具特色、異彩紛呈的企業(yè)文化現(xiàn)象。這些精神文化通常成為指導(dǎo)和支配企業(yè)多數(shù)成員行為的思想意識。精神文化的特點相對于物質(zhì)文化來說，看不見，摸不著，卻無時無刻不通過物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)出來，是企業(yè)文化的核心。

3民營企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

3.1民營企業(yè)文化的特征

（1）血緣性、親緣性、地域性。

這是民營企業(yè)的一個重要特征。一般民營企業(yè)都是家族治理，其創(chuàng)辦、經(jīng)營，一般需要依賴自己的家庭成員或者親戚好友。這一方面有利于企業(yè)的穩(wěn)定，有助于對企業(yè)的掌控，但另一方面也制約著企業(yè)的發(fā)展，使外部優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人無法融入企業(yè)（當(dāng)然，也有例外）。

（2）企業(yè)制度建設(shè)滯后。

既然民營企業(yè)靠血緣性、親緣性來組織、管理企業(yè)，則企業(yè)的人治氛圍必然濃厚，使得企業(yè)運營帶有明顯的主觀色彩，而員工則處在企業(yè)邊緣，影響了員工的積極性與認(rèn)同感，影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？梢哉f，在很多時候，指導(dǎo)企業(yè)運營的是家族管理者的主觀判斷，而非基于制度的考量，從而制度并沒有取得它應(yīng)該占有的位置。

（3）私營企業(yè)家至上。

企業(yè)的創(chuàng)立者一般都具有較強的開拓、進取、創(chuàng)新的精神，能力強，敢說敢干，事無大小都親自過問，企業(yè)的經(jīng)營效率較高，這樣的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)小規(guī)模的時候是有效的；但當(dāng)企業(yè)達到一定的規(guī)模，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜化之后，再依靠一己之力，就勉為其難了。因此，民企如何建立一套完善的領(lǐng)導(dǎo)體制，充分發(fā)揮眾人的智慧與力量，把企業(yè)家從日常繁雜事務(wù)中解放出來，專門思考、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方向、目標(biāo)等影響全局的大問題，就顯得尤為重要了。

（4）員工參與程度低。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，必要強調(diào)人的重要性。日本企業(yè)之所以取得了巨大的成就，與它們強調(diào)全員參與有著重要的關(guān)聯(lián)。如果不能把員工視為企業(yè)的一分子，不能最大限度的挖掘員工的潛力、發(fā)揮他們的能力，那么要做大做強企業(yè)幾乎是不可能的。而民營企業(yè)，由于上述原因，員工參與度一般較低，員工覺得自己是“外人”，覺得自己是“工具”，從而嚴(yán)重阻礙了員工能力的發(fā)揮。

（5）急功近利。

也許有很多私營企業(yè)家并沒有想過要做一個長久的企業(yè)，從而沒有把目光放得更長遠(yuǎn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中“唯利是瞻”。在企業(yè)的初創(chuàng)階段這樣做有一定的合理性，畢竟生存是第一位的，但企業(yè)穩(wěn)定之后，短視卻會帶來更多的潛在風(fēng)險。

3.2對民營企業(yè)文化認(rèn)識的幾個誤區(qū)。

3.2.1有用與無用之辨。

很多私營企業(yè)家認(rèn)為“這個叫做文化的東西是很好，但是現(xiàn)在企業(yè)小，一切都很簡單，所以現(xiàn)在根本不需要企業(yè)文化?！币驗椋髽I(yè)文化無法解決產(chǎn)品質(zhì)量的問題，也無法解決產(chǎn)品銷售不暢的問題，諸如此類。其實，每一個企業(yè)，無論是自覺還是不自覺，都或多或少的存在著某種文化，只是強弱有所不同。企業(yè)文化的存在是一個客觀事實，所以，與其讓其自生自滅，還不如順勢而為，塑造一個能推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

3.2.2企業(yè)文化萬能論。

企業(yè)文化的塑造是一個漫長的過程，也是一個反復(fù)、碰撞的過程，因此，企業(yè)文化并不是包治百病的藥方?！捌髽I(yè)文化是個筐，什么都往里面裝”。這種認(rèn)識跟上面的“無用論”正好是兩個極端。其實也是對企業(yè)文化價值的一種誤讀。企業(yè)文化的作用機制是通過統(tǒng)攝人心，來傳導(dǎo)它的凝聚、導(dǎo)向、協(xié)調(diào)作用的，是一種深層次的、無形的力量。

3.2.3私營企業(yè)家文化與企業(yè)文化。

企業(yè)創(chuàng)建者的價值觀、理念對企業(yè)發(fā)展有著深刻的影響，一個企業(yè)的文化在很大程度上是由企業(yè)的管理者自覺或不自覺地決定的。企業(yè)文化并不等同于企業(yè)家文化，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同體認(rèn)的價值觀念、行為準(zhǔn)則，需要員工的參與，需要員工的自覺接受、踐行，因此純粹的從上而下的企業(yè)文化，如果無法被員工集體認(rèn)可、接受，還是無法發(fā)揮作用。毋庸置疑，私營企業(yè)家的良好的觀念、價值判斷，卻可以為企業(yè)文化的建設(shè)注入有益的元素。

4民營企業(yè)如何建設(shè)企業(yè)文化

透過以上對民營企業(yè)文化現(xiàn)狀及認(rèn)識誤區(qū)的分析，我們可以深刻理解民營企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

下面以寧波金星物流企業(yè)為例，結(jié)合前面對企業(yè)文化的剖析，來說明企業(yè)文化建設(shè)的具體做法。1995年，小學(xué)教師出身的梁仁方開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時，公司僅有一輛裝載量為0.9噸的貨車，50平方米的倉庫兼辦公室，6名工作人員，經(jīng)過12年的發(fā)展，截止2006年，年營業(yè)額突破億元，年貨運量達45萬噸，綜合實力排名位列寧波市道路運輸行業(yè)前三甲，先后被評為“2006年度寧波市十佳道路貨運企業(yè)”、“浙江省現(xiàn)代物流重點聯(lián)系企業(yè)”、“寧波市十佳成長型物流企業(yè)”，相繼通過了ISO9001、2000國際質(zhì)量認(rèn)證和中國物流AAA級綜合服務(wù)型物流企業(yè)認(rèn)證，金星物流成功的秘訣是什么呢？按梁仁方總裁的說法，是文化因素對公司發(fā)展起了強勁的推動作用。

4.1確立公司核心價值觀。

梁總在創(chuàng)業(yè)伊始，就提出“提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)”的愿景，憑著“只要有毅力，只要堅持，就有希望”的價值取向，倡導(dǎo)“進取、務(wù)實、創(chuàng)新思想、節(jié)約、執(zhí)行力”的價值觀念，頑強地生存了下來。再比如百度公司，其核心理念是“為人們提供最便捷的信息獲取方式”。

作為理念層的核心價值觀，是企業(yè)文化的靈魂，是企業(yè)制度、行為規(guī)范的指向。因此，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向一致的核心價值觀是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

4.2建立完善的管理制度與業(yè)務(wù)流程。

金星物流在進入全面發(fā)展的階段后，如何建立有效的管理制度規(guī)范、合理的業(yè)務(wù)流程就成了一項緊迫的任務(wù)。在前面我們提到企業(yè)管理制度層是公司愿景、價值觀的落實，是連接行為層與理念層的中間層。如果說，理念層是“軟”的部分，那么企業(yè)制度規(guī)范則是“硬”的部分，只有理順了業(yè)務(wù)流程、建立起完整的管理制度體系，才能保障企業(yè)文化理念落到實處。而企業(yè)管理制度則涵蓋了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策體制、企業(yè)組織架構(gòu)、具體管理制度。

4.3企業(yè)文化離不開領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)與示范。

每一個企業(yè)無疑都打上了締造者獨特個性的烙印。領(lǐng)導(dǎo)者的言行無形之中在起著示范與榜樣的作用。例如，金星物流公司為了厲行節(jié)約，梁總和員工一起在公司食堂就餐，生活非常節(jié)儉。

4.4以人為本、全員參與。

真正有效的公司文化離不開員工的參與。金星公司為了激發(fā)員工的積極性與工作熱情，經(jīng)常對員工進行培訓(xùn)，鼓勵員工提合理化建議，并制定了獎懲制度。從而強化、塑造著員工的觀念與行為取向。

4.5建立結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。

打造執(zhí)行文化是根本。企業(yè)文化離不開企業(yè)管理，管理與文化，本身就是對立統(tǒng)一的關(guān)系。由于金星物流是服務(wù)型企業(yè)，所以對顧客需求的反應(yīng)程度，對顧客需求的滿足程度，都關(guān)系著企業(yè)的前途命運。因此公司對員工的執(zhí)行力有著嚴(yán)格的要求，通過建立一套完整的考核指標(biāo)體系，強化了員工執(zhí)行的意識與行動。

4.6創(chuàng)新應(yīng)成為文化塑造的牽引力。

任何事物都不可能孤立地發(fā)展。企業(yè)現(xiàn)在面臨的是一個動蕩多變的環(huán)境，企業(yè)文化的建設(shè)不可能無視環(huán)境的變化，因此，企業(yè)文化并不是一成不變的，要隨著企業(yè)內(nèi)外部因素的變化而革新。推陳出新是永恒的話題。

5結(jié)語

本文僅僅對企業(yè)文化進行了一個粗淺的分析和闡述，現(xiàn)實中的企業(yè)文化建設(shè)則是一個復(fù)雜的過程。如能對民企塑造、建設(shè)企業(yè)文化有所助益的話，也就達到了本文的目的。

誠如美國管理學(xué)者湯姆·彼得斯，南?！W斯汀在《尋求優(yōu)勢》一書中所說：“一個偉大組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織全體成員所具有的感召力?！?/p>

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