他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導(dǎo),他掃描了《長尾理論》、《基業(yè)長青》、《圣經(jīng)》,甚至?xí)嬎恪瓘埲鹈艚?jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆,他再次以自己獨一無二的格局和思考,直擊中國企業(yè)家的管理軟肋:如何做適應(yīng)中國國情的管理?信息化時代如何管理創(chuàng)新?如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新?

中國現(xiàn)在有一個MBA悖論,一開始大家對MBA非?？駸?只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育,企業(yè)管理一定能夠上去。當(dāng)然有一個MBA“退燒”的問題,用了之后覺得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例,很少有中國自己的,中國沒有自己的管理模式、管理方式。在改革開放前,中國沒有自己的管理,改革開放后中國主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個是不是水土相服的問題,我自己也感覺到這確實是一個非常大的問題。

適應(yīng)中國國情的管理

去年11月張瑞敏去美國波士頓和杰克韋爾奇專門有一個會談,張瑞敏問的第一個問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值,其實這是非常不簡單的,在中國很難做到這一點。韋爾奇說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權(quán),因為美國的財務(wù)制度非常非常完善,里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容,但是可以幫助他把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。在GE,讓員工更多地創(chuàng)新,因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè),在中國員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。

其實海爾在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本都有非常大的不同。比如說海爾在美國南卡羅來納州設(shè)立了一個工廠,海爾的人告訴美國生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他認(rèn)為前兩天告訴他那樣干,今天又告訴他這樣干,到底哪個是對的。所以不能隨便改。

中國的管理一定要適合中國自己的國情,這在國外可能會遇到很大的問題,但是怎么樣來做又遇到了一個問題,現(xiàn)在金融危機(jī)來了,很多企業(yè)感覺到現(xiàn)在還談什么管理,能過得去就行了。所以大家抱著能“過冬”的思想。

今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。海爾的想法不應(yīng)該是“過冬”,應(yīng)該是“冬泳”,金融危機(jī)過去后只能是低水平的重復(fù),所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理,應(yīng)該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問題就是兩大問題:一個就是庫存非常多,二是應(yīng)收帳款收不回來。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作法是庫存只好再降價、再銷售,在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把企業(yè)的管理提高到可以消除庫存、消除應(yīng)收帳款問題,這樣可以把整個企業(yè)的管理進(jìn)行提高。

要建設(shè)適合中國國情的管理要靠創(chuàng)新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要創(chuàng)新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新,在你跟前的一堵門也過不去

互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新

當(dāng)今社會進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代,互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字——速度,看誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。信息工業(yè)征服的是時間,所以對企業(yè)來講時間是制勝的關(guān)鍵,能不能在第一時間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只要能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

先要做企業(yè)信息化,然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講,中國企業(yè)還有很長的路要走。現(xiàn)在媒體報道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現(xiàn)在沒有做到,我要求你索賠。這說明一個很大的問題,做信息化有一個非常大的誤區(qū),還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求,然后就要求做信息化,其實做不到的。

拿海爾來說,做信息化也廢了很多周折,現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,海爾在做信息化流程時庫存沒有得到很好的解決,現(xiàn)在海爾提出零庫存下的信息化。海爾沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實際上就是全流程的再造。比如研發(fā),今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應(yīng)該了解到用戶的需求,這樣,一個企業(yè)的產(chǎn)品一定不會形成庫存的。

最近我看到一個報道,豐田汽車說它在金融危機(jī)的過程中之所以受到影響,就是因為它偏離了豐田之道。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是生產(chǎn)的汽車一定是有用戶要的?，F(xiàn)在我們的零庫存做到現(xiàn)在,也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里,而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了,所以海爾生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個非常大的挑戰(zhàn),海爾的企業(yè)信息化就是以用戶為中心做的。

接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個鏈條中的一環(huán),應(yīng)該更快地在這個鏈條中進(jìn)行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。

高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品,現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè),而是全球很多企業(yè),要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來講,從現(xiàn)在開始,通過金融危機(jī)來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

商業(yè)模式上的創(chuàng)新

海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索,到底這個商業(yè)模式是什么樣的,所謂的商業(yè)模式其實就是一條,能不能創(chuàng)造客戶價值,像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

海爾現(xiàn)在在做的事情是,怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現(xiàn)在是一個國際化企業(yè)。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發(fā),最后形成一個博弈。這一點在海爾集團(tuán)中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題。現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價值上,怎樣能夠協(xié)同起來。

第一步把各個組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的,是一個中三角,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面,然后是次要領(lǐng)導(dǎo),然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶,客戶所反映的問題員工要逐級反映上去,領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來,這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個三角形倒過來,變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源,從發(fā)號施令者變成提供資源者。集團(tuán)內(nèi)部的各個部門因為都要面對客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經(jīng)營體,大家共同來達(dá)到客戶的價值。

我們也考慮到這兩個問題,現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大,但是再大、再小的企業(yè)就是三張表,損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,現(xiàn)在我把損益表做到一個團(tuán)隊,在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個人損益表是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo),當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財務(wù)等等都有各自的損益表,這個損益表和這個團(tuán)隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。我們也進(jìn)行了一些試點,效果還不錯。收到了一些效果,這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業(yè)里來干,根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現(xiàn)在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產(chǎn),你拿到的資產(chǎn)必須要增值,如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時間劃定,做到多少是保本,掙到多少是公司利潤。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤,第一步可以達(dá)到平均率,第二達(dá)到最高,把這個利潤留下后,把所用的費用拿掉,剩下的進(jìn)行分成。這樣做了之后有三個好處:第一可以適應(yīng)信息化時代多變、快速的市場。現(xiàn)在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來企業(yè)再做決策肯定是不行的。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說的一句話:現(xiàn)在的時代是金錢與光速的時代,信息需要比這個更快才行,信息要比光速還快。

解決內(nèi)部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的定單,而是市場目標(biāo)。每個人都有自己的市場目標(biāo),要和市場目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價值,也可以從這個價值中得到新的價值。

最后我想說一點我個人的體會,我在企業(yè)里干了30多年,我覺得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難地是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因為你不是神仙,不可能所有主觀的判斷總是會適應(yīng)客觀規(guī)律,因此不能夠自以為是,要永遠(yuǎn)自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。當(dāng)國家領(lǐng)導(dǎo)人來海爾問我們金融危機(jī)什么目標(biāo)時,就四個字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢?就像《基業(yè)長青》所說的,對于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn),你不能做報時人,應(yīng)該做造鐘師。企業(yè)都靠一個人來做決策,再英明也會有失誤的時候,做造鐘師,能夠把每個人都打造成為了體現(xiàn)自身價值而不斷創(chuàng)造新價值的主體。這樣企業(yè)就不是靠一個人來運轉(zhuǎn),而是像一部精密的時鐘一樣準(zhǔn)確地運轉(zhuǎn),會克服所有的問題。

我的目標(biāo)是希望把海爾這個企業(yè)打造成一個自組織、自運轉(zhuǎn),能夠應(yīng)對所有的挑戰(zhàn)、所有的危機(jī),真正能夠做到基業(yè)長青。

(來源:價值中國網(wǎng))