凱　捷

從以往的經(jīng)濟低迷中，哪些經(jīng)驗可以借鑒以幫助企業(yè)在當前環(huán)境中提升生存機會?

經(jīng)濟低迷通常會導致主要行業(yè)動蕩，對既定標準和最佳實踐形成挑戰(zhàn)，并檢驗一個組織的核心戰(zhàn)略和流程能力。一些公司不但成功渡過艱難的時刻，還在執(zhí)行特定戰(zhàn)略后變得更為強大，而很多公司則以被削弱或倒閉告終。

在2001-2002年的經(jīng)濟低迷期，制造業(yè)的各領域都受到了影響。凱捷展開了一項分析，研究在上一次經(jīng)濟低迷期間制造業(yè)公司們的應對有何差異，以及成功企業(yè)應對衰退的關(guān)鍵戰(zhàn)略和措施是什么。在當今經(jīng)濟不景氣的情況下，制造業(yè)公司在做出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策時需要一個指導框架。那么從以往的經(jīng)濟低迷中，哪些經(jīng)驗可以借鑒以幫助企業(yè)在當前環(huán)境中提升生存機會?

經(jīng)濟低迷中的致勝戰(zhàn)略

雖然沒有單一并可被所有領域的領先企業(yè)采用的致勝戰(zhàn)略，我們的研究指出了為成功企業(yè)所應用的許多共同方法。很多致勝戰(zhàn)略納入了降低成本的舉措，其它則聚焦于人員和產(chǎn)品。這些戰(zhàn)略為在當今經(jīng)濟環(huán)境中采取哪些應對步驟提供了線索。

1與同行相比，領先者能大大降低銷貨成本

經(jīng)濟衰退被看作是一次檢驗整體成本結(jié)構(gòu)的機會。通過集中管理、合理化和標準化確定成本削減的領域。嚴格執(zhí)行，堅持計劃和員工高積極性幫助領先者實現(xiàn)其目標。

例如，為了降低成本，一家汽車制造商從非核心業(yè)務著手，通過建立金融后臺共享服務和全球集中采購中心，以處理日本、歐洲和北美的需求。在另一個案例中，一家美國航空航天供應商通過實施Kaizen方式以持續(xù)改進每周五天的管理，從而降低了40％的周轉(zhuǎn)庫存，并將周轉(zhuǎn)時間由10－12周減少到4-5周，從而降低成本。一家全球電腦制造商通過采用準時生產(chǎn)(just-in-time)改善流程來降低成本。另外還通過減少零售渠道并增加直售方式，從而更快地響應顧客需求，節(jié)省了時間與資金。

2領先者不僅聚焦于降低成本，同時他們投資研發(fā)(R＆D)和建立品牌知名度

盡管有成本壓力，領先者仍繼續(xù)投資于新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布和加強／重新定位他們的品牌。這有助于刺激產(chǎn)品需求，并成為強勢市場競爭者從而為經(jīng)濟回暖做好準備。

舉個例子，一家全球汽車制造商為了提升其品牌形象制定了一項計劃，為其美國經(jīng)銷商提供了標準化的未來形象。其一千余家經(jīng)銷商都對其內(nèi)部與外部的形象進行了重塑。另一家汽車制造商重組了其研發(fā)業(yè)務，在建立全球整合的組織時，給區(qū)域賦予了對整體產(chǎn)品線更多的責任。

在航空航天領域，一家源于巴西的制造商在經(jīng)濟低迷中變得更加強大，該制造商在小型飛機領域進行多元化投資以開發(fā)需求。這家制造商發(fā)起了向25個國家的航空公司促銷新飛機的活動。

與當時的行業(yè)趨勢相反，一家韓國高科技公司增加了其營銷支出，支出占到銷售收入的3％，確保其在任何類型的零售商店或國家，都具有統(tǒng)一的一線品牌定位。

3當很多公司在上一次經(jīng)濟低迷期聚焦于業(yè)務創(chuàng)新，領先者通過流程和人員管理形成差異化

領先者重新審視了自身流程，確定各級各領域雇員需要改善的地方。公司不斷努力，通過溝通、知識構(gòu)建培訓和其他措施以提高雇員的高主動性，確保員工的管理承諾和對企業(yè)的信心。

例如，一家航空航天制造商啟動了一項綜合的內(nèi)部溝通計劃，在世界各地建立強大的員工網(wǎng)絡。員工可以通過更新自己的知識，以適應高標準的飛機制造業(yè)要求。一個“好主意”活動產(chǎn)生了2，334多個提議，來幫助降低成本、改善產(chǎn)品和工藝，同時也節(jié)約了資金。

一家全球性的計算機制造商制定了一套新的領導力計劃，該計劃主要針對人力資源經(jīng)理們，聚焦于開發(fā)致勝的精神文化。一項精心制作針對非管理人員的全球培訓課程旨在幫助員工了解業(yè)務相關(guān)的內(nèi)容，并為盈利做出貢獻。

4領先者的成功秘訣在于利用技術(shù)來提高效率并降低成本

成功的公司應用精益生產(chǎn)方式并使用技術(shù)來實現(xiàn)與供應商和客戶的協(xié)同，同時為客戶提供獨一無二的體驗。

例如，一家源于法國的汽車供應商通過聯(lián)合其它五家行業(yè)成員開發(fā)了共同的網(wǎng)絡平臺，以提高其供應鏈效率并節(jié)約采購成本。一家航空航天供應商由傳統(tǒng)的制造方式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化制造，從而減少了15％的制造周期和25％的配置周期。

一家美國的高科技制造商將其IT外包合約由項目交付模式調(diào)整為專用中心模式。更多的IT業(yè)務被外包出去，并針對移動資產(chǎn)、個人電腦、網(wǎng)絡托管和其他技術(shù)外包舉措的合約進行整合與重審。

另一家制造商采用了一系列外網(wǎng)技術(shù)系統(tǒng)，幫助客戶、經(jīng)銷商和供應商更好地獲取產(chǎn)品信息，并實現(xiàn)索取產(chǎn)品配置、網(wǎng)上訂購以及公司員工信息共享的能力。

落后者：哪里搞錯了?

由以往經(jīng)濟低迷期獲得的致勝戰(zhàn)略提供了有價值并能夠應用于當前環(huán)境的思維，同樣有價值的也包括對落后公司們所犯共同錯誤的考察：

新產(chǎn)品：落后者未能成功推出具備市場差異化能力的新產(chǎn)品，為客戶提供他們在經(jīng)濟低迷期尋求的產(chǎn)品價格和價值。

產(chǎn)品合理化：與此同時，他們在推出新產(chǎn)品時瞻前顧后，許多落后者未能重新評估他們的全部產(chǎn)品線并在產(chǎn)品合理化中決策艱難。

響應時間：在以往的經(jīng)濟低迷時期遭受失敗的公司無法快速響應迅速變化的市場環(huán)境和購買行為，例如客戶減少交易的情況。結(jié)果，他們在調(diào)整產(chǎn)品組合和價格結(jié)構(gòu)上反應遲緩。

投資選擇：在很多情況下，落后者繼續(xù)投資于表現(xiàn)不佳和賠錢的業(yè)務領域，而不是重新評估并調(diào)整自身的投資決策。

庫存：不太成功的組織通常對降低生產(chǎn)率反應遲緩，導致積壓大量庫存，甚至低價也無法轉(zhuǎn)讓。

結(jié)論：從歷史中學習

本研究考察的每家企業(yè)，其業(yè)務在此前的經(jīng)濟低迷期中皆處于富有挑戰(zhàn)的形勢中。然而，那些變得更強大的組織更能夠理解經(jīng)濟形勢惡化的含義，并做出有針對性的決策與實施特定的措施。

以歷史為鑒的同時，當今的企業(yè)需要仔細觀察領先者和失敗者在上一次經(jīng)濟低迷期采用的核心戰(zhàn)略和措施。通過這些信息，制造企業(yè)管理者們可以：

根據(jù)以往的經(jīng)驗重新審視他們當前的戰(zhàn)略和措施。

在其當前戰(zhàn)略中融合領先者的最佳實踐經(jīng)驗，避免重蹈落后者的錯誤。