一個ＣＥＯ的錯誤主管路

本文作者何飛鵬是臺灣最大圖書和雜志出版集團——城邦文化的首席執(zhí)行官。他從一個小記者做起,一步步做到今天的職位。何飛鵬說自己27年的職業(yè)生涯從第二年升上主管職位管幾個人起,到自己創(chuàng)業(yè)管幾百個人,曾經(jīng)有26年做主管,其中有14年在犯錯誤,他希望他的錯誤能讓讀者少走彎路。

第一錯:自己努力做事

我犯的第一個錯誤是自己努力做事,而忘了讓部屬做事。

我是一個能干的人,當了主管之后又誤解了“身為表率”的道理,老是身先士卒,繼續(xù)努力自己做。我認為自己的效率高,10件事我做了5件,其他人只需要做5件,大家都應(yīng)該感激我才對。再加上有些事別人確實不太會做,我又認為,與其交給他們做不好,我還要善后,不如我直接就做好。就這樣,我忙得像熱鍋上的螞蟻,但是事情還是做不好。

直到我想清楚,主管要讓大家做事,以大家的成果為成果,我才下決心,除非萬不得已,絕不自己動手。事情就此改變了,我得出了一個結(jié)論,也成為我教育新主管的帝王條款,叫做:別人做事,別自己做。好主管應(yīng)當是:喝茶看報,治大國如烹小鮮,集合眾力完成工作。

第二錯:認為所有人都自動自發(fā)

我犯的第二個錯誤是,我是一個自愛的人,我最討厭別人說我,我也因此假設(shè)別人會自動自發(fā)、做好所有的事。我不會罵人,也不想罵人,頂多只是迂回地暗示一下。

我下了決心,和部屬談他的問題,之前還說了許多肯定的話,怕他不舒服,對問題則輕描淡寫,結(jié)果他以為我在肯定他,而我仍然不知如何是好。

事實的真相是,有人自動自發(fā),有人自律不佳,更有人想法不正確,需要導(dǎo)正規(guī)范。我的友善使部屬認為我是一個是非不明的“濫好人”。好人做死,并心生怨懟,壞人心存僥幸,依然故我,結(jié)果是劣幣驅(qū)逐良幣。

當我頓悟之后,事情完全改觀了。記得在看二月河的《康熙大帝》時學(xué)到一句話“雷霆雨露,俱是皇恩”。我知道賞與罰都是主管的重要工具。現(xiàn)在的我,規(guī)范部屬熟練到不行,從暗示輕輕說,到明示正經(jīng)說,到生氣重重說,無所不會。

第三錯:不知也不會給激勵

我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵,這也和我“不喜別人說我”的性格有關(guān)。我對自己超有自信,不在乎別人的肯定。問題是我也假設(shè)別人不需要多余的“口惠”,只要薪資上的評價公平就好。

有一次,一個能力很強的同事告訴我:我從來沒有肯定過他所做的事,讓我大吃一驚,因為事實并非如此,他值得肯定的事太多了,而我竟然從來沒有開口過。

從此我知道,主管的金口有多重要,“愛他要說出來”,不只是有好事要肯定,就算只有進步但仍然不夠好,也要肯定,因為人在被激勵中才會快速學(xué)習(xí)成長,卡內(nèi)基訓(xùn)練不就是以此為核心精神嗎?

第四錯:忽視考核、討厭考核

我不喜歡被評價,尤其是當工作者時老是被不公平對待,因此當上主管后我討厭考核,也刻意忽視考核。

我相信兩眼所見,也盡可能給所有的工作者相對正確的評價。問題是當忙于工作時,我會忘了許多該做的事,尤其是當要管的人越來越多時(超過20人),其實你兩眼所見的評價已經(jīng)開始失真,你會看不到許多默默不起眼的工作者。這時候一個客觀的考核方法就是需要的。

不要自視聰明,聰明人尤其看不到那些努力做事但并不聰明的人的貢獻。

第五錯:不會當裁判

好的主管要讓部屬發(fā)揮“1加1大于2”的效益,因此團隊和諧非常重要;而和諧的第一步不是讓內(nèi)部不爭不吵,而是制定好的規(guī)則,讓爭執(zhí)可以被約束與制止。而主管就是這個執(zhí)法者,是裁判。

在我創(chuàng)業(yè)的過程中通常是用較少的人力,因此事情做不好,人力不足是最大的借口。我很少想到是因為團隊內(nèi)部互動不佳造成績效不彰。而我不會排難解紛、不會當裁判,又是其關(guān)鍵性的原因。

“有理三扁擔,無理扁擔三。”各打50大板是我過去常干的事。爭執(zhí)發(fā)生時,我總是希望和諧,對于錯的人不忍苛責,對于對的人當然就不公平,結(jié)果是內(nèi)部嫌隙頻生,這又怎能形成良好的團隊協(xié)調(diào)呢?

明快處理、是非分明,是我現(xiàn)在的作風。當該裁判吹哨子時,我絕對不會遲疑!

第六錯:喜歡聰明人,團隊同構(gòu)性高

我的同事都知道我討厭3種人:笨、懶、慢。理論上這3種人在我的組織中都不易存活,這也造成了我組織中的不平衡,團隊成員的同構(gòu)性高,生態(tài)不平衡。

事實上高效率的團隊應(yīng)是多元的組合,苦工有人做,聰明的方法也有人會用,而我期待大家都是聰明人,都行動迅速,結(jié)果是有些思慮周詳、緩緩而來的人含恨而去,這是我犯的第六個錯誤。

組成一個復(fù)雜多元的團隊,快慢兼?zhèn)?、癡慧融合,這是我現(xiàn)在思考最多的事情。

第七錯:愛護部屬,忘了老板

或許是由于同情弱者,在早期當主管的歷程中我一向站在員工部屬這邊,以他們的角色、立場自居,而忘了老板與組織的存在。

一旦老板與部屬有利益沖突,我通常會捍衛(wèi)員工的利益,尤其是在創(chuàng)業(yè)初期,我甚至忘了我就是資方,只要是不能給工作者更好的待遇,我就痛苦不堪。結(jié)果是,公司的營運負擔更加沉重。

這也是大多數(shù)主管常犯的毛病,以工頭自居,以工作者的利益為先,而忽視了組織的經(jīng)營能力能否負擔。

后來我做了調(diào)整,主管是“雙方代表”,有時在勞方,有時在資方,在內(nèi)心你要正確地選擇,讓上下的天平能保持平衡?！肮ゎ^”與“老板的走狗”都不是正確的位置。

第八錯:不知主管是專業(yè),忘了虛心學(xué)習(xí)

我當主管的錯誤當然還有很多,但最后一個錯誤我用“以為主管是良知良能,不知虛心學(xué)習(xí)”做總結(jié)。

其實主管是一項專業(yè),主管需要各種不同的專業(yè)技能,需要有正確的態(tài)度,他負擔事情的成與敗,會影響到工作者的命運。可是大多數(shù)主管竟然是因一種專業(yè)技能而升官,或財務(wù)、或業(yè)務(wù)……可是一旦升為主管,所有的困難都發(fā)生了。不幸的是,企業(yè)內(nèi)缺乏主管的養(yǎng)成訓(xùn)練,學(xué)院中也沒有“主管學(xué)”,每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學(xué)習(xí)。

我花了14年才學(xué)會,而且是完成之后才知道“主管學(xué)”的博大精深,專業(yè)分工的細密。如果我“早知道”,其實1年就可以有小成,兩年就可以畢業(yè),根本不需要走這一趟冤枉路。(摘自《發(fā)現(xiàn)》)