張海濤　劉雯靜

摘 要:工作倦怠是指因長期的工作壓力得不到緩解而產(chǎn)生的一組負(fù)性的綜合癥狀,如身心的極度疲憊、厭棄工作、沒有工作成就等,它通常被定義為情緒衰竭、玩世不恭和無效能感三個維度。工作倦怠是近年來新興的一個研究課題,國內(nèi)對工作倦怠的研究起步較晚,實證研究較少。為了解工作倦怠對知識型員工的影響,文章采用Maslach工作倦怠通用量表(MBI-GS)改進版作為測試工具。通過實證分析,得到以下結(jié)論:在民營企業(yè)中知識型員工工作倦怠是由多種因素引起的,且不同因素對工作倦怠的三個維度具有不同的影響力。相對來說,在情緒衰竭和玩世不恭兩個維度上,嚴(yán)重程度比在成就感降低方面要高。

關(guān)鍵詞:工作倦怠 情緒衰竭 玩世不恭 效能 知識型員工

中圖分類號:F240 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-188-03

一、引言

工作倦怠是近年來新興的一個研究課題,國內(nèi)對工作倦怠的研究起步較晚,實證研究較少。尤其是知識型員工可能更容易出現(xiàn)工作倦怠,他們的工作狀態(tài)很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展。因此,研究知識型員工的工作倦怠具有重要的意義。

二、文獻回顧

工作倦怠(job burnout),簡稱倦怠(burnout),也稱職業(yè)倦怠,國內(nèi)有時翻譯為“工作耗竭”、“職業(yè)枯竭”、“職業(yè)衰竭”等,其研究始于美國心理學(xué)家Freudenberger(1974)和Maslach(1976)。工作倦怠是一種因長期的工作壓力得不到緩解而產(chǎn)生的一組負(fù)性的綜合癥狀,如身心的極度疲憊、厭棄工作、沒有工作成就感等。工作倦怠被視為現(xiàn)代生活的疾病,并日益成為現(xiàn)代社會中的一種通病。Farber(1991)經(jīng)研究發(fā)現(xiàn),5%～20%的美國教師處于倦怠狀態(tài)。并且,30%~35%的教師非常不滿意這一職業(yè)。歐洲流行病的兩個研究表明,倦怠影響了大約25%的護士。據(jù)調(diào)查,現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時間越來越短,上海一項調(diào)查顯示,在同一崗位工作滿兩年的人群中有33.3%的人出現(xiàn)了工作倦怠現(xiàn)象。而另一項對北京市447名幼兒教師的調(diào)查顯示,59.5%的人已“有較明顯倦怠傾向”。2004年12月6日,中國青年報公布了一份由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)主持完成的題為《中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》的調(diào)查報告,調(diào)查顯示,在參加調(diào)查的人中(約4000人),大約70%的人存在著工作倦怠現(xiàn)象。工作倦怠對個人、組織、家庭和社會都有很大的負(fù)性影響。對個體而言,工作倦怠會誘發(fā)和產(chǎn)生一系列負(fù)性的心理癥狀和身心疾病,如壓抑、焦慮、低自尊、頭疼、失眠、腸胃功能失調(diào)等;并使個體產(chǎn)生壓力行為反應(yīng),如酗酒、嗜煙等;對組織而言,工作倦怠會誘發(fā)和產(chǎn)生缺勤、高員工流動率、工作效率低下、高離職意向和消極怠工等現(xiàn)象;對家庭和社會而言,高工作倦怠個體傾向于減少社會交往、疏遠(yuǎn)朋友和家人,有時甚至?xí)a(chǎn)生攻擊他人和自殺等極端行為。因此,如何預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、面對和減輕員工的工作倦怠,成為社會心理學(xué)、臨床心理學(xué)、管理心理學(xué)、組織行為學(xué)等日益關(guān)注的課題。工作倦怠的研究最初只在美國境內(nèi),隨后,這一現(xiàn)象引起諸如加拿大、英國等英語國家的注意,有關(guān)文章、書籍和測量工具迅速被翻譯為多種語言后,一系列的研究開始在世界各國出現(xiàn)。經(jīng)過近30年的發(fā)展,工作倦怠的研究不斷深化,工作倦怠的概念、測量手段、研究方法及研究領(lǐng)域都得以深化和拓展。目前,工作倦怠研究已成為組織心理學(xué)和職業(yè)健康心理學(xué)的一個重要研究領(lǐng)域。國內(nèi)對工作倦怠的研究起步較晚,2002年才開始有少量文章在專業(yè)學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表,已有的研究集中在概念及理論和介紹、測量工具的翻譯、小范圍測試和修訂、對傳統(tǒng)的某些高倦怠職業(yè)(如教師、醫(yī)生)進行的相關(guān)研究。在國內(nèi),最近有關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,在企業(yè)白領(lǐng)、教師、警察等職業(yè)中工作倦怠程度比普通人群高,而有關(guān)的研究集中在教師、醫(yī)生比較多,但對企業(yè)中的員工研究較少,尤其知識型員工工作倦怠情況研究得更少。在本文中,知識型員工就直接定義為在一個企業(yè)之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造,利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)。從這個概念出發(fā),以前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。因此,本文中所研究的知識型員工主要是指這樣一群人。

此外,本文將通過引用有關(guān)權(quán)威數(shù)據(jù)和采用數(shù)據(jù)直觀分析方法對企業(yè)知識型員工的工作倦怠表現(xiàn)情況進行實證分析,從人力資源管理角度出發(fā),試圖找到解決企業(yè)知識員工工作倦怠的對策。

三、對知識型員工工作倦怠的實證分析

1.數(shù)據(jù)來源及處理。本文中的研究數(shù)據(jù)源于對武漢的一家著名的民營高科技企業(yè)員工進行問卷調(diào)查的形式獲得,問卷采用MBI-GS量表:整個量表包括三個維度:情緒衰竭、玩世不恭以及效能感。其中,情緒衰竭分量表包括5道題,玩世不恭分量表包括4道題,效能感分量表包括7道題,整個問卷共16道題。量表采用利克特7分等級,“0”代表“從不”,“6”代表“非常頻繁”(分別計0～6分)。在情緒衰竭和玩世不恭方面,得分越高,倦怠程度越強,得分越低,倦怠程度越弱;在效能感方面,得分越高,倦怠程度越弱,得分越低,倦怠程度越強(各維度得分為本維度所有項目得分的平均數(shù),以分值“3”為中線,確定該維度是否有工作倦怠現(xiàn)象存在,大于“3”表明同意該項目說法,小于“3”表明不同意該項目,等于“3”分表明對該說法不能確定(問卷略)。

樣本由管理人員和財務(wù)人員組成,共發(fā)出問卷96份,收回93份,回收率達到97%,剔除無效問卷后,獲有效問卷90份,樣本分布基本情況如下:

2.結(jié)果分析。通過調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)有員工在成就感降低方面比較低,相對來說在情緒衰竭,玩世不恭方面倦怠程度較高。如下表所示:

一般我們規(guī)定只要在“情緒衰竭”,“玩世不恭”或“成就感降低”某一方面存在工作倦怠現(xiàn)象,就認(rèn)為有“輕微工作倦怠”,如果在兩方面存在工作倦怠現(xiàn)象,就認(rèn)為是“中度工作倦怠”,在三個維度上有倦怠,則認(rèn)為是“重度工作倦怠”。按照以上原則,通過調(diào)查問卷分析,發(fā)現(xiàn)有10人存在輕微工作倦怠,占總調(diào)查人口的10.4%;5人有“中度工作倦怠”,占總調(diào)查人數(shù)的5.2%;1人有“重度工作倦怠”,占了1%。

3.結(jié)論。根據(jù)對問卷(工作倦怠量表)分析得知,民營企業(yè)知識型員工在工作倦怠方面有以下特征:企業(yè)員工在“情緒衰竭”,“玩世不恭”兩個維度的嚴(yán)重程度比在“成就感降低”方面要高。因為我們發(fā)現(xiàn)在“情緒衰竭”,“玩世不恭”上倦怠頻次較高,而在“成就感降低”上偏低,相對而言,在教師,醫(yī)生等高發(fā)職業(yè)中,相關(guān)研究顯示工作倦怠在“情緒衰竭”和“成就感降低”兩個方面較為顯著,而表明在生理、情緒等方面出現(xiàn)疲勞和壓抑等負(fù)性情緒衰竭則是民營企業(yè)、醫(yī)護和教師行業(yè)工作倦怠者的共性,但是在其他維度的顯著性上有明顯差別。原因可能是因為教師和醫(yī)護人員醫(yī)生直接的工作對象是人,要處理與對象之間的復(fù)雜人際關(guān)系,有時甚至受到侮辱和人身攻擊,且得不到合理、適當(dāng)?shù)姆答?因此更容易在成就感方面發(fā)生倦怠。盡管醫(yī)護和教師是工作倦怠高發(fā)率行業(yè),但整體倦怠不高。在民營企業(yè)中發(fā)現(xiàn)員工倦怠程度也不明顯(結(jié)論與2004年中國人力資源網(wǎng)所進行的問卷調(diào)查結(jié)果相似)。

四、建議與對策

1.從員工角度出發(fā)。

(1)保持自己的價值追求與企業(yè)價值追求一致。現(xiàn)時代的員工除了需要獲得公平公正的薪水外,還有自我價值實現(xiàn)的需求,他們需要一個更人性化,更具人文特色的理念來鼓勵自己,也需要在企業(yè)的成功中能更多地看到自己付出的影子。當(dāng)自己的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)達成一致時,才會更好的形成合力,不但完成企業(yè)的價值目標(biāo),也能達到個人的目標(biāo)完成?？梢圆扇〉淖龇ㄓ?深入學(xué)習(xí)企業(yè)現(xiàn)在文化價值觀,包括企業(yè)規(guī)章制度、經(jīng)營理念等,改變自己的某些價值看法,積極接受企業(yè)的價值觀。多與企業(yè)溝通。溝通是讓彼此互相了解的橋梁,有效的信息溝通是企業(yè)賴以存在和發(fā)展的基礎(chǔ),即員工要多與企業(yè)溝通,使企業(yè)制定出符合雙方的企業(yè)文化(價值觀)。

(2)加強與他人溝通和聯(lián)系。在現(xiàn)實生活中,從個體的團隊工作到個體的家庭生活都需要通過溝通來維持一個良好、和諧的關(guān)系。能夠與他人建立良好人際關(guān)系的人在工作和生活中能夠得到各種幫助,游刃有余的解決各種復(fù)雜問題,工作起來更容易有成就感,因此工作倦怠的狀況不易發(fā)生。一旦發(fā)生工作倦怠,在家人和朋友的鼓勵和支持下,各種負(fù)面壓力和不良情緒都能夠得到及時的釋放,員工恢復(fù)起來異常迅速。因此從員工個人方面來考慮,員工自身應(yīng)該提高溝通意愿和溝通技巧,通過與他人的良性互動,降低倦怠現(xiàn)象發(fā)生的幾率。

2.從企業(yè)角度出發(fā)。

(1)使企業(yè)價值觀與員工價值觀保持一致。忽略了個人價值體現(xiàn)的企業(yè)價值觀,是不可能獲得最終的成功;只有二者的統(tǒng)一才能獲得雙贏?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀中,應(yīng)該把個人理想更多地融入進來,追求利潤最大化已不再是企業(yè)唯一的目標(biāo),如何在成功的同時,為社會的發(fā)展作出貢獻,如何更好地利用企業(yè)資源為員工和大眾服務(wù)應(yīng)該被提高到企業(yè)價值觀的層面上來,這些新時代的特征、大眾思維方式的變更都是企業(yè)文化的制定者應(yīng)該綜合考慮。相關(guān)的做法有:民營企業(yè)主在制定企業(yè)的價值觀時必須以員工價值觀為基礎(chǔ)。良好的企業(yè)價值觀必須尊重員工價值觀,適應(yīng)多元化的個體,因為員工實現(xiàn)自我價值是推動企業(yè)發(fā)展的根本動力,只有符合時代特征、符合自身發(fā)展需要、被員工所廣泛接受的企業(yè)價值觀才是推動企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)動力。

(2)在價值觀統(tǒng)一過程中,溝通必不可少。企業(yè)應(yīng)該尊重員工的價值觀,虛心聽取員工的意見和建議,不斷提升其企業(yè)文化;同時,通過各種途徑的宣傳并采取諸多手段和措施來推行企業(yè)價值觀,使企業(yè)價值觀深入人心,并化作員工的自覺行動。

(3)建立良好的員工晉升制度。首先,組織應(yīng)對晉升制度的功能定位有更清楚的認(rèn)識。事實上,晉升制度在組織中同時承擔(dān)著兩項功能:一是激勵功能;二是為特定崗位配備合適人員的功能。但這兩項功能常常是沖突的,其中,“晉升基于績效”在很大程度上體現(xiàn)的是晉升的激勵功能,是一種依據(jù)當(dāng)前測得績效擇優(yōu)選拔的機制。但正如上面分析中提到的,這種制度安排的結(jié)果,常常會破壞晉升另外一項功能的發(fā)揮,即無法保證將合格的人員配置到特定崗位。于是,在發(fā)生沖突時,如何對這兩項功能進行權(quán)衡取舍就成為晉升制度設(shè)計的一個重要問題。由于激勵手段更為多樣,如除晉升激勵外還存在物質(zhì)激勵和精神激勵等手段,并且這些激勵手段與晉升激勵存在一定的可替代性,而晉升在為特定崗位配置人員方面的功能要求則具有較強的剛性,并且其潛在的損失也更大,因此,當(dāng)晉升制度的兩項功能發(fā)生沖突時,組織更應(yīng)強調(diào)晉升在配置合格人員方面的功能。其次,要建立能上能下的人才管理制度。決定晉升與否的最重要的指標(biāo)是過去的工作業(yè)績。根據(jù)彼得原理:在過去的崗位上工作出色并不意味著在新的崗位上同樣出色。因此應(yīng)建立淘汰機制。當(dāng)現(xiàn)職管理者業(yè)績不達標(biāo)時,措施應(yīng)當(dāng)是降職,將其安排到合適的工作崗位,最大限度的發(fā)揮他的潛能而不是在現(xiàn)在的工作崗位上度過其剩余的職業(yè)生涯。第三,在企業(yè)中實行多階梯晉升制度。多階梯晉升制度是指為企業(yè)的員工提供兩條或兩條以上的升遷階梯,一條是管理階梯,另外幾條是技術(shù)等專業(yè)階梯。幾條階梯之間是平等的,不同階梯中同一級別的待遇、地位是相同的。知識型員工可以按照自己的工作特點、興趣等選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。這對于那些沒有管理才能或者對管理工作不感興趣的專業(yè)人員能起到很好的激勵作用。因為他們不必再去擠管理職位的獨木橋,只要把本職工作作好,同樣可以在本階梯內(nèi)獲得提升,而且不用擔(dān)心待遇、報酬等問題。第四,打破晉升的錦標(biāo)賽規(guī)則。打破晉升的錦標(biāo)賽規(guī)則是指晉升應(yīng)按照絕對業(yè)績進行考評。業(yè)績不達標(biāo)即使相對業(yè)績排名第一也不應(yīng)當(dāng)獲得晉升;反過來業(yè)績達標(biāo)者即可以獲得晉升。這樣有利于減少知識型員工之間的競爭且能促進合作關(guān)系的形成。第五,組織應(yīng)進一步完善現(xiàn)有的績效評價體系。特別是加強無形績效和遠(yuǎn)期績效的評估,改變單純以工作數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度評價管理者的現(xiàn)狀。相對于普通員工來說,知識型員工更注重精神激勵和晉升鼓勵,更注重個人發(fā)展。因此,建立良好的晉升制度對降低員工工作倦怠狀況發(fā)生,留住人才,吸引人才具有至關(guān)重要的作用。

(4)提高企業(yè)處理事情的公平能力。提高對組織公平感重要性的認(rèn)識。公平問題在很多企業(yè)都存在,公平包括程序公平和分配公平以及人際公平,研究表明:企業(yè)員工的分配公平感影響員工對個人分配結(jié)果的態(tài)度和行為,如員工對報酬的滿意度,對組織晉升的滿意度等。企業(yè)員工的程序公平感影響員工對組織層面的態(tài)度和行為,如對組織的信任、對組織的承諾等。企業(yè)員工的人際互動公平感,包括人際公平和信息公平,影響員工對企業(yè)管理人員的態(tài)度和行為,如對管理者的信任及其合作行為等。三種公平之間相互補償,程序公平和人際互動公平有利于抵消員工的分配不公平感,人際公平有利于抵消員工的程序不公平感。因此,作為一個組織,應(yīng)該盡可能地做到結(jié)果分配公平。按照亞當(dāng)斯的公平理論,依據(jù)員工的投入與回報進行公平分配。然而,在實際操作過程中,亞當(dāng)斯的公平理論又受到很大的挑戰(zhàn)。首先,回報不容易量化。這是因為,回報既有物質(zhì)上的,也有精神上的。雖然物質(zhì)上的回報容易量化,但是,精神上的回報如榮譽、地位等就很難量化。其次,員工的投入難以量化。這是因為,投入既有諸如金錢、時間等的投入,也有諸如個人經(jīng)驗、才智等的投入。前者容易量化,后者則很難量化。再次,崗位之間難以直接量化比較。如管理者崗位與研發(fā)人員崗位之間的比較就很困難,因此,在管理當(dāng)中,要想做到絕對公平是不可能的,也是不切實際的。不公平是絕對的,公平是相對的,不公平在一個企業(yè)中是很難消除的,我們只能采取一定的措施來盡量減小它對知識型員工工作倦怠的影響,企業(yè)應(yīng)該注采取的措施有:組織在制定決策的過程中,一定要注意程序的公平性。這樣,即使員工感到分配結(jié)果不公平,他們也會接受并認(rèn)同這個結(jié)果,從而減少員工消極情緒的產(chǎn)生,贏得員工對組織的忠誠。企業(yè)管理人員在與員工交往的過程中,態(tài)度一定要誠懇、尊敬,要平等地對待每一位員工。當(dāng)部分員工在企業(yè)決策中受損,管理人員應(yīng)該及時與他們溝通,耐心地向他們解釋企業(yè)的決策過程和決策結(jié)果。

建立科學(xué)、合理的薪酬制度。自從組織科學(xué)產(chǎn)生以來,薪酬就成為組織激勵其成員的重要回報手段。越來越多的調(diào)查資料顯示,組織成員薪酬滿意度的提高是組織吸引和留住人才,提高組織成員工作積極性,進而使組織保持良好績效的主要因素。同時,薪酬也是組織營運成本的重要組成部分,因此,如何建立科學(xué)合理的薪酬管理制度,如何協(xié)調(diào)公司與其員工在薪酬問題上的矛盾,如何通過有針對性地調(diào)整公司的薪酬政策與薪酬管理來提高公司員工的薪酬滿意度,從而為組織績效提供關(guān)鍵性的支撐,成為提高公司組織公平管理對策中一項重要的內(nèi)容。主要措施和建議有:將公司的薪酬管理制度保持適度的公開。所謂適度的公開,就是指公司的收入分配政策,薪酬制度一定要公開,即讓公司所有員工知道公司薪酬分配的原則,制定薪資等級及標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。讓大家心知肚明,保密過多反惹員工的猜疑。制定薪酬政策必須以公平性作為基礎(chǔ)。只有在組織成員認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下,才可能認(rèn)同和滿意。加強績效溝通,建立績效考核申訴制度。加強員工關(guān)系管理。內(nèi)容包括加強領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通、加強企業(yè)文化建設(shè)、構(gòu)建企業(yè)與員工心理契約等。完善民主制度。包括建立員工參與制度和上下級對話制度。

建立良好的培訓(xùn)機制。首先,企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)的認(rèn)識,建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。其次,在培訓(xùn)手段和方法的選擇上,要以遵循學(xué)習(xí)循環(huán),激發(fā)學(xué)員興趣為原則“要突破單一的課堂教學(xué)模式,多借鑒國外的案例教學(xué)法、模塊培訓(xùn)法、討論法、游戲式等培訓(xùn)方法”。企業(yè)要以開發(fā)知識型員工創(chuàng)新能力為中心,增強培訓(xùn)效果。再次,要做好知識型員工的培訓(xùn)跟蹤工作,通常采用問卷調(diào)查方法,考察受訓(xùn)者是否滿意;通過考試,測定受訓(xùn)者是否掌握了授課內(nèi)容;通過觀察、訪談和問卷調(diào)查,了解培訓(xùn)在多大程度上改進了工作,增強了工作效率。企業(yè)還要對培訓(xùn)結(jié)果加以有效應(yīng)用,把培訓(xùn)的結(jié)果與知識型員工的報酬、職務(wù)晉升、職業(yè)生涯設(shè)計緊密結(jié)合起來。最后,注意防范知識型員工培訓(xùn)后流失的風(fēng)險。知識型員工有較高的個人成就動機,而且知識型人才稀缺,流動較少受到機會成本的限制,所以他們的流動率較高。企業(yè)要尋求一套防范措施,從培訓(xùn)理念、培訓(xùn)策劃、約束機制以及離職程序等幾個方面,通過多種手段進行分層次的、具有人性化色彩的多維設(shè)計,建立以預(yù)警機制為核心的防范機制。具體做法如下:根據(jù)知識型員工的特點,為其進行個性化的職位分析、行為分析和職業(yè)生涯規(guī)劃等,幫助其進行職業(yè)培訓(xùn)設(shè)計,使員工的培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展相一致。企業(yè)為員工設(shè)計循序漸進地分層次、分階段的培訓(xùn)方案,使員工既看到自己的發(fā)展空間,又在短時間內(nèi)不能完成全套培訓(xùn),形成一種培訓(xùn)利益驅(qū)動機制。對于個別重要技術(shù)性培訓(xùn)最好分割培訓(xùn)內(nèi)容,分割成模塊,每個人只對自己的模塊熟悉,而最終的技術(shù)實現(xiàn)只有通過整個團隊的合作才能完成,這樣形成技術(shù)性培訓(xùn)制約機制,避免技術(shù)被一人壟斷而造成企業(yè)被動。企業(yè)通過協(xié)商的方式與知識型員工簽訂協(xié)議,因為人們更容易接受和遵守自己曾經(jīng)自主承諾的東西,縱使當(dāng)時的承諾是非理性的。這其中,培訓(xùn)協(xié)議是必不可少的,培訓(xùn)協(xié)議的重點就是服務(wù)期限和賠償?shù)募s定。擔(dān)保是一種將知識型員工的流失風(fēng)險轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部的有效方式,其實質(zhì)是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負(fù)間接責(zé)任,但在具體操作時必須遵守勞動法有關(guān)員工權(quán)益的若干規(guī)定。

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(作者單位:湖北第二師范學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院 湖北武漢 430000)

(責(zé)編:賈偉)