摘 要:組織架構是影響企業(yè)運行效率的關鍵要素之一。服務外包承接企業(yè)中,行政管理往往采用職能型組織模式,業(yè)務活動以矩陣型組織模式為主,是一種混合型組織結構。由于承接服務外包業(yè)是一個新興行業(yè),現(xiàn)行組織結構模式中存在著諸多不適應問題,如經(jīng)驗性設計、協(xié)作關系不順、權力模糊、制度不健全等。為了解決這些問題需要從組織設計和組織協(xié)調關系兩方面實現(xiàn)優(yōu)化與創(chuàng)新,進一步需要從確立科學管理理念、加強企業(yè)工作分析和加強制度化管理三方面保障組織優(yōu)化與創(chuàng)新的實現(xiàn)。

關鍵詞:服務外包 企業(yè)組織模式 優(yōu)化與創(chuàng)新

中圖分類號:F719 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)07-014-02

管理學將組織結構定義為企業(yè)組織內部各個有機構成要素及其之間特定關系的網(wǎng)絡。這一網(wǎng)絡把分工的范圍、程度及相互之間的協(xié)調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層級的方式確定下來,成為組織的框架體系。企業(yè)組織模式主要涉及部門設立、層級劃分、職權分配、分工與協(xié)作等基本問題。合理的組織模式是企業(yè)目標完成的基本保障,是提升企業(yè)工作效率的關鍵所在。通過對部分服務外包企業(yè)的調研,發(fā)現(xiàn)我國承接服務外包業(yè)務的企業(yè)在組織模式方面存在諸多問題,并基于此探討承接服務外包企業(yè)組織模式的優(yōu)化與創(chuàng)新問題。

一、承接服務外包企業(yè)的組織結構

承接服務外包企業(yè)往往是一些專業(yè)性公司,專業(yè)從事軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)生產、呼叫業(yè)務、會計業(yè)務、人力資源管理業(yè)務、客戶關系管理業(yè)務等。一個公司要面對眾多發(fā)包企業(yè),承攬來自于多個發(fā)包企業(yè)的類似業(yè)務,而每個發(fā)包企業(yè)對業(yè)務的要求又不盡相同,所以,承接企業(yè)所承擔的各發(fā)包企業(yè)的外包業(yè)務盡管類似卻不能開發(fā)設計成通用標準化產品或服務,只能是按訂單要求進行單件生產或提供。因此,來自于每個發(fā)包商的任務對于承包企業(yè)來講是個一次性的或長期的項目。因此,服務外包企業(yè)在生產、營銷等主要業(yè)務流程管理中自覺不自覺地采用了項目管理方式。

另外,服務外包業(yè)務活動的特殊性對承接企業(yè)的組織結構設計也提出了新要求。

1.組織中各部門之間的地理距離拉大。比如,很多專業(yè)性數(shù)據(jù)生產企業(yè),總部設在一個城市,營銷部在另外一個城市,掃描部在第三方城市,生產部在第四方城市,各部門之間的空間距離被拉大。增大了各部門之間的溝通與協(xié)調的難度。要求探索和開發(fā)新的溝通方式與溝通工具。

2.要求組織反應速度更快。行業(yè)的特殊性對組織的反應速度提出了更高的要求。服務外包企業(yè)屬于訂單型生產類型,接到訂單后根據(jù)訂單的要求組織加工或提供服務。在接訂單時,客戶已經(jīng)提出了明確的時間要求,承包企業(yè)只能按客戶的要求組織生產或提供服務。這時要求組織要具備快速反應速度。

3.要求組織柔性更高。不同發(fā)包商對類似業(yè)務的要求卻有很大差異,要求企業(yè)提供的服務有較強的顧客適應性,另外,服務外包企業(yè)采取訂單型生產方式,顧客需要往往會有較大波動性,而定制化需求又不能用事先生產的庫存來滿足,波動性需求和生產能力要求相對穩(wěn)定的矛盾在服務外包企業(yè)中尤為突出,于是,對組織產能的柔性提出了更高要求。

在現(xiàn)行組織結構模式中,矩陣式組織結構既適合于項目管理又能較好地滿足上述要求。實踐中,服務外包企業(yè)在業(yè)務活動的組織方面普遍選擇了矩陣式組織模式,而其高層依然是以職能型組織結構為主,因此,目前服務外包企業(yè)是一種混合型組織結構。其示意圖見圖1。

二、服務外包企業(yè)組織模式存在的問題

目前,承接發(fā)達國家轉移來的服務外包業(yè)務對中國企業(yè)來講才剛剛開始,服務外包業(yè)在中國是個新興行業(yè),各類行業(yè)規(guī)則還不成熟,甚至沒有。通過對部分承接服務外包業(yè)務的企業(yè)進行實地調查和了解,發(fā)現(xiàn)服務外包企業(yè)在組織模式及管理方面存在諸多問題,大大影響服務外包企業(yè)的運行效率和競爭力。

1.組織模式的設計只是依據(jù)現(xiàn)形生產型企業(yè)而進行的經(jīng)驗性設計,缺乏針對服務外包企業(yè)實際需要的科學設計,部門的劃分與部門職責分工不合理,缺乏指揮協(xié)調中心或協(xié)調不力。

2.組織結構設計中的協(xié)作關系還有待理順。企業(yè)往往按照分工原則對組織活動進行分類組合,設置出相應部門,這是個科學分工的過程,但僅僅有科學分工還不夠,分工后形成的諸多部門之間還要很好地協(xié)調配合在一起,才能以系統(tǒng)最優(yōu)的狀態(tài)實現(xiàn)組織的目標和任務。目前,服務外包企業(yè)中,部門建立了,但卻不能很好地配合在一起,也就是說,這些企業(yè)只是實現(xiàn)了分工還沒有解決協(xié)作問題,這一方面是新興行業(yè)不成熟的一種表現(xiàn),也是職能型組織的固有弊端。

3.權力劃分不明確。服務外包企業(yè)業(yè)務活動采用矩陣型組織結構,其固有缺陷是雙重權力系統(tǒng)導致的權力模糊,權力爭斗傾向嚴重。而現(xiàn)實中,許多服務外包企業(yè)成立時日較短,又缺乏系統(tǒng)科學的工作分析,致使組織設計時的制度分權和后來運營過程中的授權往往不明確,則進一步加劇了權力模糊程度,使企業(yè)部門間的協(xié)調更加困難,降低了企業(yè)的運行效率。

4.制度規(guī)范不健全,執(zhí)行缺位。各部門的權責劃分沒有用健全的制度予以保證,缺乏部門職責和職位說明書,抑或有職位說明書但也不規(guī)范,條款不全、用語模糊。有些企業(yè)中即使有制度,執(zhí)行也不力,或沒有執(zhí)行。這是服務外包企業(yè)存在的一個嚴重問題,也是我國企業(yè)中普遍存在的一個問題,反映出我國企業(yè)管理制造化和制度化管理的水平需要急待提高,這是我國企業(yè)提升國際競爭力,競爭于國際舞臺必需要解決的一個問題。

這些問題的普遍存在導致了服務外包企業(yè)的高員工流動率,尤其是部門經(jīng)理的高流動率,出現(xiàn)“三年內換6任部門經(jīng)理”的現(xiàn)象也就不奇怪了。信息傳遞不暢,導致內部協(xié)調矛盾的發(fā)生。

三、服務外包企業(yè)組織結構優(yōu)化與創(chuàng)新的路徑

針對上述問題我國服務外包企業(yè)迫切需要對其現(xiàn)行的組織結構模式進行優(yōu)化與創(chuàng)新,對提高企業(yè)的效率和對外包業(yè)務的反應速度,以確立中國服務外包企業(yè)在該領域的競爭優(yōu)勢。上述問題實質是組織結構中部門層級設計及其協(xié)調關系的建立與理順問題。因此,對組織結構模式優(yōu)化需要從以下兩個方面進行。

1.部門及層級設計的優(yōu)化。組織中部門及層級的設計體現(xiàn)了組織設計中的分工問題,部門設計體現(xiàn)了企業(yè)間的橫向業(yè)務活動之間的分工問題,層級劃分即體現(xiàn)了企業(yè)中縱向的管理層次劃分也體現(xiàn)了企業(yè)中各部門的上下負責關系。由于服務外包行業(yè)是個新興行業(yè),行業(yè)中企業(yè)基本是初涉入者,因此各項管理工作都不成熟,表現(xiàn)在組織設計中是部門劃分不盡科學,上下級部門間的負責關系不夠合理。

科學的組織設計建立在企業(yè)業(yè)務流程分析基礎上,通過對企業(yè)基本業(yè)務流程及各類輔助流程的認識,根據(jù)精簡與效率的原則,合理劃分部門并建立部門的上下負責關系。目前的企業(yè)實踐中,部門上下級負責關系存在的問題更多些。

部門上下級負責關系是一個復雜的問題,就上級來講,反映的是上一級部門之間的分工問題,就下一級而言反映了其負責(歸屬)關系。這種關系若不能理順,會出現(xiàn)各部門各層級之間的爭活搶權或互相推諉的現(xiàn)象。

部門關系存在的問題可借助于工作分析及流程圖分析等方法實現(xiàn)優(yōu)化。通過科學細致的工作分析,確定企業(yè)的基本業(yè)務流程活動,分析各類活動之間的關系(順序或并列關系的確認),然后據(jù)此繪制業(yè)務流程圖,在圖上劃定各類活動界限,確定出企業(yè)的一級部門,然后根據(jù)從有利于組織活動開展的角度,劃定各部門的歸屬形成上下負責關系,以此方式對企業(yè)的所有活動進行確認,并制訂相應的部門職責、崗位職責和相應的制度規(guī)范將上述部門之間關系及上下負責關系做出制度化規(guī)定,形成企業(yè)的組織結構模式。這對于組織的設計及改造都是一種有效的優(yōu)化方法。

2.組織中協(xié)作關系的優(yōu)化。為了實現(xiàn)組織目標,科學分工的同時必需配合有效的協(xié)作工作。組織中的協(xié)作就是實現(xiàn)分工后的各部門、各層級之間有機地配合,以實現(xiàn)整體或系統(tǒng)的最優(yōu),避免出現(xiàn)整體小于局部之和的現(xiàn)象。組織協(xié)作關系是指通過組織設計形成的各部門、各層級之間的配合關系,反映了其業(yè)務之間的聯(lián)系。組織中各種協(xié)作關系通過上一級領導的指揮協(xié)調來實現(xiàn)。根據(jù)領導指揮協(xié)調所采用主導手段的不同可分為兩種方式:一是職權化協(xié)作;二是制度化協(xié)作。

職權化協(xié)作,是指領導者傾向于高度集權,利用手中的權力去使下屬服從指揮,解決下屬之間的沖突與矛盾。領導者往往恩威并施,形成對下屬的強大的影響力,從而使下屬情愿服從指揮。領導者會通過各種方式樹立自己的影響力,包括擁有更大資源分配權、掌握對下屬的獎懲權、提升自己的個性魅力等。領導是以人際關系為中心來開展各項工作,最終實現(xiàn)其協(xié)調各部門各層級的目的。這一模式中,領導者的影響力是成功關鍵因素,一旦領導者的影響力沒有樹立起來或該領導者離任則會出現(xiàn)協(xié)調混亂的局面。

制度化協(xié)作,是通過制定科學合理的規(guī)章制度——包括部門職責、職位說明書、獎懲制度等,來實現(xiàn)對各部門、各層級的協(xié)調。此時,領導以工作績效為中心,通過對企業(yè)的基本業(yè)務活動及各類輔助活動進行科學的分析,確定各類活動之間的配合關系,以此為基礎建立起各種職責文件及制度規(guī)范,作為各部門、各崗位人員工作開展及相互配合的依據(jù),也是考核各部門、各崗位的依據(jù)。這一模式中,各部門各崗位間以制度來實現(xiàn)協(xié)作,因此,不論誰為領導,按制度規(guī)定去做就可以實現(xiàn)各部門及各崗位之間的協(xié)作。

兩種協(xié)作方式各有利弊,職權化協(xié)作靈活適應性強,但連續(xù)性差,且往往使工作關系滲透了更多的人際關系而變得非常復雜;制度化協(xié)作連續(xù)、人際關系會相對簡單,但有時會顯得僵化。根據(jù)世界級企業(yè)的經(jīng)驗及我國企業(yè)現(xiàn)狀,做好組織協(xié)調工作,需要以制度化協(xié)作為主,兼顧職權化協(xié)作。

四、保障組織創(chuàng)新成功實現(xiàn)的條件與措施

服務外包企業(yè)組織結構的優(yōu)化與創(chuàng)新問題從更高的層面來看,實質上反映了該行業(yè)的企業(yè)管理由經(jīng)驗式管理向科學管理轉變的過程,為了促進這一轉變的實現(xiàn)需要做到:

1.確立科學管理理念。盡管服務外包行業(yè)在中國是個新興行業(yè),還缺乏各類標準和規(guī)則。但該行業(yè)與跨國公司的業(yè)務相配套,是對跨國公司離岸外包的非核心業(yè)務的承接,該業(yè)務的運營標準需要與跨國公司的標準相匹配;另一方面,印度在承接服務外包方面已經(jīng)確立了相應的標準,成為其他國家承接跨國公司離岸外包業(yè)務的參考標準,因此,該行業(yè)在初始形成階段就需要一個較高基準,必須符合跨國公司的標準才會具備獲得訂單的資格,只有趕超過印度企業(yè)外包行業(yè)標準才會有競爭優(yōu)勢。做到這一點,需要企業(yè)樹立科學管理觀念,以跨國公司為標桿,建立科學的治理機制、運營制度和管理制度。在企業(yè)中確立科學管理理念,還需要做到:第一,加強對員工的宣傳與培訓;第二,加強企業(yè)文化的建設。通過這兩項工作的開展,使科學管理理念深入企業(yè)各級管理人員及員工心目之中。只有擁有了科學管理理念,才會擁有科學管理的動力與行動。

2.開展和加強企業(yè)工作分析工作。工作分析是組織分工與協(xié)作關系設計與優(yōu)化的基礎。這項工作開展與否及開展的效果如何直接關系到企業(yè)組織結構的設計及改進工作。通過開展和加強工作分析,實現(xiàn)對業(yè)務流程的合理劃分以設計和改進現(xiàn)行的組織結構及工作系統(tǒng),理順部門權責劃分及負責關系。這是組織設計與優(yōu)化的前提基礎。傳統(tǒng)的工作分析主要針對人員、職務和環(huán)境三大因素,通過對相關工作崗位信息的收集、分析來確認崗位的工作內容、責任、任職資格及工作環(huán)境等一系列問題,從而達到“人盡其才,才適其職,才盡其用”的目的。目前,急劇變化的環(huán)境要求工作分析不僅能體現(xiàn)大背景下工作內容和性質的發(fā)展趨勢,而且還能夠跟組織的具體特性及發(fā)展目標相結合。戰(zhàn)略性工作分析的主要思想就是將環(huán)境變化因素、企業(yè)戰(zhàn)略,以及特定工作的未來發(fā)展趨勢納入傳統(tǒng)的工作分析中,以期充分預測企業(yè)的未來需求,并以此為基礎進行組織設計、工作設計,使組織和員工的運營效率符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要。

3.強化制度在管理中的地位與作用。組織結構的優(yōu)化與創(chuàng)新實質上是一種組織變革行為,其變革后的成果需要一個“再凍結”過程,以鞏固和維持變革成果不出現(xiàn)反復。因此,企業(yè)需要依據(jù)組織結構優(yōu)化與創(chuàng)新的過程和結果制訂科學完善的管理制度,做到企業(yè)的各類運營管理活動都有系統(tǒng)的管理制度來規(guī)范,即實施管理的制度化。但是僅僅制訂出健全的制度還不夠,還需要嚴格的執(zhí)行,真正做到以制度為基礎進行管理,即制度化管理。前者是后者的基礎,后者是前者的提升。這是維護組織結構優(yōu)化與創(chuàng)新成果的一條基本途徑,也是提升企業(yè)管理水平,與國際游戲規(guī)則接軌的基本要求。

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(作者簡介:王鳳霞,哈爾濱商業(yè)大學副教授,博士,碩士生導師,研究方向:企業(yè)戰(zhàn)略管理 黑龍江哈爾濱 150028)(責編:芝榮)