大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制變革思考

王經(jīng)洲

摘 要:激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心內(nèi)容,其本質(zhì)是在一定目標(biāo)函數(shù)的約束下持續(xù)地調(diào)動(dòng)各層面人員的工作積極性。文章在對(duì)大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制變革歷程進(jìn)行回顧的基礎(chǔ)上,結(jié)合最新的組織形式,力圖探索出符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營特點(diǎn)、效果顯著、激勵(lì)約束比較充分的大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制。

關(guān)鍵詞:大型國有商業(yè)銀行 激勵(lì)約束 委托代理

中圖分類號(hào):F831.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)07-254-02

我國銀行業(yè)商業(yè)化的步伐幾乎與改革開放同行,國家在改革伊始就啟動(dòng)了金融改革。從最初的專業(yè)銀行到商業(yè)銀行,我國的銀行業(yè)經(jīng)歷了陣痛,也實(shí)現(xiàn)了成長。作為中國銀行業(yè)改革內(nèi)容的重要組成部分的激勵(lì)約束機(jī)制也不斷順應(yīng)實(shí)踐,推陳出新,與時(shí)俱進(jìn)。筆者研究的大型國有商業(yè)銀行主要是指工農(nóng)中建四家商業(yè)銀行,主要就其激勵(lì)約束機(jī)制發(fā)展歷程、存在共性問題進(jìn)行剖析,提出具有完善措施,力求有所啟示,不斷提高激勵(lì)約束機(jī)制效能,進(jìn)一步增強(qiáng)我國大型國有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力的改革目標(biāo)。

一、大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制演變歷程

大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的演變與國家的改革進(jìn)程密不可分。我國大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的演變先后經(jīng)歷了三個(gè)階段:

第一階段是精神獎(jiǎng)勵(lì)為主,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔階段。這一時(shí)期激勵(lì)約束機(jī)制的宗旨是比貢獻(xiàn)、講奉獻(xiàn),以經(jīng)常性的評(píng)比先進(jìn)人物、模范人物和典型人物為手段,附以很少的象征性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這一階段從改革開放初期到20世紀(jì)90年代初,工資分配上實(shí)行平均工資制,幾乎沒有獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)金很少,崗位之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間收入差距較小。約束機(jī)制更多的來源于道德約束,市場(chǎng)約束不存在,激勵(lì)效果較差。

第二階段是物質(zhì)激勵(lì)為主、精神激勵(lì)為輔階段。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立,進(jìn)一步明確廓清了人們關(guān)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的困惑,銀行商業(yè)化、市場(chǎng)化改革的步伐也隨之加快。物質(zhì)激勵(lì)很快超越精神激勵(lì)成為主導(dǎo),國有商業(yè)銀行開始大幅度提高員工的工資收入,并通過增加獎(jiǎng)金、福利來刺激員工的工作熱情,精神激勵(lì)逐漸被人們冷卻。這一時(shí)期收入分配上依然存在嚴(yán)重的平均主義,責(zé)權(quán)利沒有與收入掛鉤,激勵(lì)效果不理想。約束機(jī)制開始有了市場(chǎng)意識(shí),但道德約束依然是主要的約束手段。這一局面一直延續(xù)到20世紀(jì)90年代末。

第三階段是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重階段。從20世紀(jì)90年代末開始增加盈利和降低不良貸款率的壓力迫使國有商業(yè)銀行將員工的收入和員工所在基層行的經(jīng)營狀況掛起鉤來。尤其是2001年中國加入世貿(mào)組織后,國內(nèi)金融業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也發(fā)生了較大的變化,股份制商業(yè)銀行如雨后春筍般的涌出來,各種新的金融機(jī)構(gòu)也應(yīng)運(yùn)而生,國外金融機(jī)構(gòu)也開始經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù),競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。建行、工行、中行從2005年起陸續(xù)登陸資本市場(chǎng),農(nóng)行也已完成股份制改造的準(zhǔn)備工作,四大國有商業(yè)銀行外部約束機(jī)制進(jìn)一步健全。各大銀行積極順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)變化,改變了平均主義分配的思路,按照工作復(fù)雜程度和崗位差異及貢獻(xiàn)大小實(shí)現(xiàn)了員工收入差別化,高管人員基本上都實(shí)行了年薪制,股權(quán)激勵(lì)、外出培訓(xùn)、彈性福利、評(píng)優(yōu)評(píng)先等精神激勵(lì)手段不斷健全,收入與業(yè)績(jī)?cè)鲩L呈現(xiàn)出了良性互動(dòng),激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。

二、現(xiàn)行激勵(lì)約束機(jī)制存在的問題

現(xiàn)行激勵(lì)約束機(jī)制在推動(dòng)國有大型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮了重要作用,取得了一定成效。但是在實(shí)際運(yùn)行過程中還存在一些問題。

1.激勵(lì)不足與不均衡共存。激勵(lì)不足和激勵(lì)不均衡是大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制中普遍存在的問題。雖然大型國有商業(yè)銀行都根據(jù)勞動(dòng)復(fù)雜程度和崗位差異實(shí)施了員工激勵(lì)的差異化,但是劃分比較簡(jiǎn)單,崗位之間的激勵(lì)差別并不明顯,主要體現(xiàn)在行政職務(wù)的高低上,前臺(tái)與后臺(tái)的工作的區(qū)別上。管理層工作復(fù)雜且監(jiān)督難度很大,委托代理中的信息不對(duì)稱問題比較嚴(yán)重,現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制與普通員工的激勵(lì)手段差異不大,后臺(tái)員工與前臺(tái)員工激勵(lì)差別不大,前臺(tái)員工的營銷積極性不高,激勵(lì)不足普遍存在。在前臺(tái)和后臺(tái)不同條線之間,總行于省行之間,省行和二級(jí)分支行之間由于資源占有和層級(jí)的不同,激勵(lì)不均衡減弱了原有的激勵(lì)預(yù)期效果。

2.激勵(lì)政策傳導(dǎo)不準(zhǔn)確,執(zhí)行中調(diào)整過多。由于我國大型國有商業(yè)銀行采取的都是總分行制,委托代理關(guān)系使得作為代理人的一級(jí)分行目標(biāo)函數(shù)與委托人總行的目標(biāo)函數(shù)有可能出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象,代理人總是傾向于自身效用的最大化。各分行對(duì)總行激勵(lì)約束政策的執(zhí)行上,根據(jù)自身對(duì)激勵(lì)政策的理解和需要,進(jìn)行政策傳導(dǎo),過多的調(diào)整總行既定政策,甚至偏離最初的政策制定意圖。

3.聯(lián)動(dòng)營銷機(jī)制和全員營銷機(jī)制不健全。大型國有商業(yè)銀行從組織架構(gòu)上實(shí)行的都是直線職能制,條塊管理使得條線之間、前后臺(tái)之間出現(xiàn)了人為割裂。各條線主要負(fù)責(zé)本條線產(chǎn)品銷售和計(jì)劃任務(wù)的完成,忽視它條線產(chǎn)品的綜合營銷,前臺(tái)人員重營銷、重核算、輕服務(wù),重產(chǎn)品銷售、輕客戶營銷,重短效產(chǎn)品銷售、輕長效產(chǎn)品銷售,中后臺(tái)員工產(chǎn)品營銷意識(shí)淡薄,與前臺(tái)的配合不夠。

4.新的組織形式缺乏新的激勵(lì)約束機(jī)制配套。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使大型商業(yè)銀行先后引進(jìn)了一些新的組織形式,如任務(wù)型團(tuán)隊(duì)等。但是各銀行引入的僅僅是組織的架構(gòu),對(duì)新的組織的核心內(nèi)容尤其是如何有效激勵(lì)更多的是沿用原有的直線職能制下的激勵(lì)手段,出現(xiàn)了激勵(lì)不透明,激勵(lì)與貢獻(xiàn)度不匹配等新問題,新的組織形式出現(xiàn)了松散化、去功能化,作用沒有得到有效發(fā)揮。

三、完善大型國有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的幾點(diǎn)思考

我國大型國有商業(yè)銀行的現(xiàn)行激勵(lì)約束機(jī)制也是在不斷摸索中前進(jìn),存在一些問題是正常的。必須把激勵(lì)約束機(jī)制作為改革的主要攻堅(jiān)方向,花大力氣,確保核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。

1.合理確定崗位激勵(lì)差異,進(jìn)一步豐富激勵(lì)約束手段。根據(jù)崗位工作的復(fù)雜程度和責(zé)任大小,遵循責(zé)權(quán)利相匹配的原則,確定崗位激勵(lì)差異,重點(diǎn)突出差距。前臺(tái)營銷員工要根據(jù)是否占有行內(nèi)既有資源制定不同的激勵(lì)系數(shù)。區(qū)別對(duì)待公司客戶經(jīng)理和個(gè)人客戶經(jīng)理。后臺(tái)崗位根據(jù)重要程度的不同,切實(shí)拉開差距,實(shí)施不同崗位不同收入限額制,并按月進(jìn)行服務(wù)對(duì)象全方位的評(píng)價(jià)考核?？傂信c一級(jí)分行,一級(jí)分行與各二級(jí)分支行同崗位或近似崗位收入差距控制在合理范圍。

針對(duì)高層管理人員、一些重要崗位的工作人員和業(yè)績(jī)突出人員,積極探索新的激勵(lì)約束手段。在現(xiàn)有年薪制、準(zhǔn)年薪制或買單制的基礎(chǔ)上,探索建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、能力提升、后備人才庫建設(shè)、外出休假、彈性福利、股權(quán)激勵(lì)等多層次立體式的激勵(lì)體系,把長期激勵(lì)與短期激勵(lì)結(jié)合起來,使員工在工作中能夠感受到自我實(shí)現(xiàn)的快樂。

2.強(qiáng)化目標(biāo)約束力度,明確調(diào)節(jié)幅度。委托人與代理人目標(biāo)函數(shù)可能的不一致導(dǎo)致激勵(lì)約束政策制定與執(zhí)行的偏離。要減少偏離度,就必須從兩個(gè)方面入手:

一是強(qiáng)化目標(biāo)約束力度。約束機(jī)制主要有三個(gè)組成部分:制度約束、合同約束和市場(chǎng)約束。制度約束并不能使其積極作為,合同約束和市場(chǎng)約束督促其必須有所作為。在現(xiàn)有制度不斷完善的情況下,合同約束和市場(chǎng)約束就顯得極為重要。建議總行對(duì)各一級(jí)分行、各一級(jí)分行對(duì)各二級(jí)分支行的任務(wù)下達(dá)上采取動(dòng)態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的目標(biāo)考核方式,實(shí)施以動(dòng)態(tài)為主的目標(biāo)約束,突出當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的市場(chǎng)份額方面或系統(tǒng)貢獻(xiàn)度方面的要求,靜態(tài)目標(biāo)僅作參考,把合同約束和市場(chǎng)約束有機(jī)結(jié)合起來。

二是實(shí)行陽光化調(diào)節(jié),明確調(diào)節(jié)范圍和幅度。下級(jí)行可能對(duì)上級(jí)行的激勵(lì)約束政策進(jìn)行調(diào)整,尤其可能降低重點(diǎn)激勵(lì)產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。上級(jí)行可以在合同約束中明確允許下級(jí)行對(duì)基準(zhǔn)單價(jià)調(diào)節(jié)的范圍,對(duì)超出范圍的進(jìn)行嚴(yán)格控制,使下級(jí)行的暗地調(diào)節(jié)改為陽光下的調(diào)節(jié),增加透明度。

3.盤活存量人力資源,理順聯(lián)動(dòng)營銷和全員營銷機(jī)制。全員營銷和聯(lián)動(dòng)營銷是大型國有商業(yè)銀行發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)的重要舉措。只有打破條塊限制,發(fā)揮全體人員的營銷積極性,才能切實(shí)發(fā)揮大行優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)階段我國大型國有商業(yè)銀行必須從以下幾個(gè)方面著手:一是把聯(lián)動(dòng)營銷指導(dǎo)性計(jì)劃納入條線考核,重點(diǎn)考核大型優(yōu)質(zhì)公司客戶和高端個(gè)人客戶的綜合產(chǎn)品應(yīng)用率,加強(qiáng)交叉銷售能力;二是改變營銷是柜員、是客戶經(jīng)理的職責(zé),與后臺(tái)人員無關(guān)的思想,對(duì)機(jī)關(guān)中后臺(tái)員工適度下達(dá)產(chǎn)品營銷指導(dǎo)性計(jì)劃,鼓勵(lì)其發(fā)掘各種資源和關(guān)系,積極實(shí)施營銷,延伸營銷觸角;三是強(qiáng)化考核,改變以往營銷與不營銷一個(gè)樣的局面,堅(jiān)持有營銷就有獎(jiǎng)勵(lì),增強(qiáng)其心理預(yù)期,提高積極性;四是借鑒中小商業(yè)銀行的做法,開發(fā)績(jī)效考核細(xì)分系統(tǒng)。借助于科技手段,支持對(duì)公客戶、個(gè)人重點(diǎn)客戶的細(xì)分到人。

4.勇于創(chuàng)新,探索新的組織形式下的激勵(lì)約束機(jī)制。目前我國大型國有商業(yè)銀行得到應(yīng)用的新的組織形式主要有任務(wù)型團(tuán)隊(duì),各行對(duì)稱呼稍有差異,其考核內(nèi)容也不盡相同,但效果普遍不理想。

任務(wù)型團(tuán)隊(duì)顧名思義就是圍繞著為完成某項(xiàng)任務(wù)成立的組織,也就是說其與現(xiàn)有組織架構(gòu)是并列關(guān)系,人員歸屬既屬于原有的部門,也屬于團(tuán)隊(duì)。各行普遍的做法是考核在原有部門,團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成沒有與成員的績(jī)效收入掛鉤,完全憑借責(zé)任心和事業(yè)心,團(tuán)隊(duì)成了松散的代名詞。要切實(shí)提高團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)效果,必須把團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成與成員的收入掛鉤,在團(tuán)隊(duì)維續(xù)期間,以團(tuán)隊(duì)考核為主,直線部門考核為輔,所有人員無一例外的主要靠團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成獲得激勵(lì)。同時(shí),建立團(tuán)隊(duì)收入分配的成員評(píng)議制度,按貢獻(xiàn)分配,杜絕暗箱操作,提高透明度。

參考文獻(xiàn):

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(作者單位:建設(shè)銀行陜西省分行 陜西西安 710002)

(責(zé)編:呂尚)