王憲亮是翰威特大中華區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型和并購(gòu)咨詢首席顧問,在人力資源方面擁有13年的經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)入人力資源領(lǐng)域前,他曾任世界銀行顧問、國(guó)家經(jīng)濟(jì)研究協(xié)會(huì)(NERA)高級(jí)分析師。他曾多次在海內(nèi)外各種場(chǎng)合演講關(guān)于并購(gòu)、中國(guó)企業(yè)管理及人力資源方面的話題。王憲亮先生擁有美國(guó)西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士和美國(guó)麻省理工學(xué)院工學(xué)碩士,西南交大工學(xué)學(xué)士學(xué)位。

無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際,時(shí)下都是一個(gè)并購(gòu)的多發(fā)期。并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段,通過它,企業(yè)可以最快地獲取它需要的資源。但是很多的并購(gòu)是失敗的,拖累了自己,浪費(fèi)了資源。

研究表明,并購(gòu)整合中真正難而且影響重大的是組織和人力資源(包括文化)的整合。而這里面最“軟”最難又最可能產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的,正是企業(yè)文化整合。實(shí)際上文化在并購(gòu)中的重要性是被普遍認(rèn)可的,企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要性也已經(jīng)有多處論述。IBM的公司早在幾十年前曾針對(duì)其跨國(guó)管理系統(tǒng)研究了企業(yè)文化,并產(chǎn)生了著名的霍夫斯泰德研究成果,歸納出了一個(gè)具有普遍應(yīng)用意義的五維度文化模型。

但是,如何去有效地考慮、處理這一重要話題卻一直是很棘手的話題。

什么是企業(yè)文化?

首先,文化是很“軟性”的東西,每個(gè)人對(duì)它都會(huì)有自己的看法。我們認(rèn)為,企業(yè)文化可以理解為一個(gè)企業(yè)特有的行為和信念的集合。企業(yè)內(nèi)普遍的價(jià)值觀、規(guī)范和行為構(gòu)成了企業(yè)的文化。譬如高層管理者、業(yè)務(wù)經(jīng)理、企業(yè)信奉的價(jià)值、績(jī)效與反饋、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、員工認(rèn)可和溝通等等,這些都是企業(yè)文化形成的重要因素。企業(yè)文化常常被認(rèn)為是根深蒂固且難以撼動(dòng)的,因?yàn)槠髽I(yè)文化包含了員工基本的價(jià)值觀的因素。巴雷特的研究告訴我們,當(dāng)員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀高度一致的時(shí)候,他們能最大限度地發(fā)揮自己的能力產(chǎn)生高績(jī)效。

下面是一些并購(gòu)時(shí)需要對(duì)企業(yè)文化特別關(guān)注的方面。

知人者智、知己者明

“文化”這一因素在考量目標(biāo)公司時(shí)就應(yīng)該成為重要因素。思科公司在選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)就明確要求必須對(duì)目標(biāo)公司有對(duì)其文化的評(píng)價(jià),并把文化作為可以導(dǎo)致停止交易的“硬性”條件,并在實(shí)際收購(gòu)中終止過對(duì)目標(biāo)公司的收購(gòu),雖然其他財(cái)務(wù)、技術(shù)等是過了關(guān)的。這是思科能夠知己知彼的表現(xiàn)。思科知道,文化差異太大可能帶來巨大的整合成本,甚至直接導(dǎo)致并購(gòu)最終的失敗。進(jìn)行并購(gòu)評(píng)估時(shí),我們必須能對(duì)這些有一個(gè)對(duì)自己、對(duì)“它方”的客觀評(píng)價(jià)。文化或許沒有好壞之論,一個(gè)企業(yè)的文化或許反映了它自身發(fā)展的結(jié)果或需求,或許一個(gè)公司內(nèi)也會(huì)有多種企業(yè)“子文化”并存。所以,必須要盡量了解對(duì)方,清醒地知道自己,并據(jù)此規(guī)劃文化整合、融合的策略,充分預(yù)估協(xié)同效益產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、成本和機(jī)會(huì)。我們談的不僅僅是自以為是、唯我獨(dú)尊的無知的危害,更是基于對(duì)各自的了解而進(jìn)行的有意的精心取舍,進(jìn)而獲得取長(zhǎng)補(bǔ)短,相得益彰。

比如,翰威特公司定期分析最佳雇主內(nèi)應(yīng)該最普遍持有的個(gè)人價(jià)值觀,發(fā)現(xiàn)了如下一些員工關(guān)注的個(gè)體價(jià)值:責(zé)任感、持續(xù)學(xué)習(xí)、合作、成就感、誠(chéng)實(shí)等。相比之下,那些“最差”雇主中對(duì)“謹(jǐn)慎”的強(qiáng)調(diào)則是員工很不接受的。最佳雇主的員工對(duì)企業(yè)文化的期望通常是以這樣表述出來的:品牌形象、客戶滿意、責(zé)任感、高效,等等。對(duì)于這樣一些具體企業(yè)文化的展現(xiàn)形式的了解和把握是很基本和必需的。

如何“知人”?

在并購(gòu)初期的談判中,對(duì)對(duì)方的了解無法通過正式的員工訪談、調(diào)研等方式。如若是同行、同地區(qū),那么一般并購(gòu)雙方總是可以通過客戶、以往的交流、員工間的相互流動(dòng)等對(duì)彼此有些了解。上市公司間對(duì)各自的了解更可以通過分析師的研究報(bào)告等知道得更詳細(xì)、有系統(tǒng)性。

即便如此,涉及商業(yè)機(jī)密的人和事,互相能夠知道的就可能相當(dāng)有限。然而在非惡意收購(gòu)時(shí),“善意”的、對(duì)收購(gòu)方而言“公平”的了解怎樣獲得呢?成熟市場(chǎng)里有使用“非相關(guān)組”的做法,就是通過第三方來在保持交易談判不成功時(shí),一方面能對(duì)購(gòu)買方提高一個(gè)“是否該購(gòu)買”的建議,另一方面又能不透露商業(yè)機(jī)密,損害被購(gòu)方的利益。

回到文化這一話題。如果在交易初期連接觸被購(gòu)方高層都有困難,有什么“技巧”來讓我們對(duì)目標(biāo)公司的文化得到大致的判斷?顯然,完全徹底地對(duì)文化的了解是不可能也不該被尋求的。這時(shí),并購(gòu)方可以借助其他渠道盡可能去判斷是否存在可能在文化上產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)的可能。這家公司有無重大誠(chéng)信、守法、善待社會(huì)、員工的劣跡?它的客戶有什么評(píng)價(jià)?對(duì)這些問題的認(rèn)真回答是可以幫助進(jìn)行對(duì)其價(jià)值觀和商業(yè)、社會(huì)行為的推斷的。

我們?cè)趲椭蛻魧?duì)目標(biāo)公司進(jìn)行初期盡職調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn),即便客戶允許對(duì)有限數(shù)量的高管進(jìn)行訪談,由于其外部財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略顧問甚至是老板的在場(chǎng),被訪高管一般也不能暢所欲言。這時(shí),訪談?wù)呤孪鹊臏?zhǔn)備(對(duì)目標(biāo)公司、當(dāng)事人等)、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)細(xì)節(jié)的觀察仍會(huì)相當(dāng)程度提取一些有用信息,對(duì)“高管文化”給出些描述。所謂“高管文化”,就是高管們所展示的價(jià)值和行為的“文化描述”(從幾個(gè)維度,比如權(quán)力距離、剛陽(yáng)性、風(fēng)險(xiǎn)偏好、流程還是結(jié)果導(dǎo)向、個(gè)人主義傾向等)。高管文化對(duì)企業(yè)文化絕大多數(shù)情況下有絕對(duì)的影響。

必須指出的是,對(duì)目標(biāo)公司的調(diào)查的原則和基礎(chǔ)是基于對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略的解讀和對(duì)將來交成功后實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值的要求。什么是必須具備的文化特征?那些可能是需要將來調(diào)整、融合的?困難在什么地方?認(rèn)真去回答這些問題時(shí),努力“知己”并不是否定自己,而是以一種為將來避免、減少風(fēng)險(xiǎn),共創(chuàng)未來的合作心態(tài)與對(duì)方誠(chéng)意的溝通。須知,這種誠(chéng)意,并且加上與分享對(duì)自己的認(rèn)知,對(duì)被并購(gòu)方而言,也將是得分的,是會(huì)在幾家競(jìng)購(gòu)時(shí)提高勝出幾率的。

文化整合策略

緊張繁忙的交易結(jié)束了,雙方終于可以在一個(gè)“屋檐下”共事了。讓我們?nèi)匀患僭O(shè)我們討論的是戰(zhàn)略投資下并購(gòu)方具有相當(dāng)話語(yǔ)權(quán)的合并或收購(gòu)。在整體整合戰(zhàn)略明晰后,文化整合戰(zhàn)略、模式便被提上了日程。

近幾年引人注目的文化整合失敗的例子是很多的。國(guó)外有本世紀(jì)初的時(shí)代華納和美國(guó)在線的合并案例(一方是成功的傳統(tǒng)媒體的代表,另一方是不拘一格的信息時(shí)代的寵兒)、奔馳和克萊斯勒的“合并”(精益求精、卓越;靈活多樣),國(guó)內(nèi)也有TCL收購(gòu)湯姆森等。我們看到,收購(gòu)雙方可能都是有悠久歷史、實(shí)力雄厚的巨無霸,不管是大魚吃小魚還是小魚吃大魚,都可能面臨慘痛失敗。文化整合是項(xiàng)藝術(shù),沒有一套公式,但我認(rèn)為如下一些是必須注意的。

首先要知道文化的根其實(shí)是深植于企業(yè)管理的方方面面的。對(duì)于這一點(diǎn)我認(rèn)為人們的認(rèn)識(shí)很不夠。很多對(duì)于文化的追求無果而終,因?yàn)樗鼈冎皇峭Ａ粼诶砟?、口?hào)、討論階段上的。企業(yè)文化既然是關(guān)于以追求利潤(rùn)為終極目標(biāo)的企業(yè)的共同信仰、價(jià)值和行為,它就必然是企業(yè)和企業(yè)管理的產(chǎn)物,并受環(huán)境的影響和制約。如我在前面所說,企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)因素里面很重要的一塊是企業(yè)管理的導(dǎo)向性。招什么人、付什么薪、獎(jiǎng)賞什么、提倡什么,都會(huì)促成或強(qiáng)化人們的行為傾向。

其次,在我們所接觸到的眾多客戶中,即便強(qiáng)勢(shì)的西方公司也十分重視對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的了解,采取“如果沒壞處就別去觸動(dòng)它的”態(tài)度;同時(shí),在一些基本的商場(chǎng)職業(yè)道德方面的要求一般是毫不動(dòng)搖的。在很大程度上,這種企業(yè)文化上的“優(yōu)越性”會(huì)為整合帶來其合法性而更被容易接受;反過來,一些非發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)里盛行的一些商業(yè)做法如果不會(huì)被別人認(rèn)可,而這種“弱勢(shì)”文化卻不得不去整合人家,這里面的苦難可想而知,其結(jié)果也不難預(yù)測(cè)。因此,中國(guó)企業(yè)在這方面不妨更多放下架子,虛心向別人學(xué)習(xí),不把自己的文化強(qiáng)加于人,不能過于自信。我們?cè)诮?jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)過程中還沒有形成全面領(lǐng)先西方的管理思想、理念。

再者,文化整合要信息簡(jiǎn)潔、極其明了,但不能停留在口號(hào)上。有效的做法是通過具體的人和事來展示對(duì)新文化的倡導(dǎo)。俗話說,“榜樣的力量是無窮的”?？梢酝ㄟ^活潑、輕松的活動(dòng)、多媒體展示、現(xiàn)身說法等來傳達(dá)信息,并保證這種活動(dòng)不是一次性的“心血來潮”。

最后,整合,包括文化整合,必須有高層的關(guān)注和絕對(duì)支持?；㈩^蛇尾、雷大雨小是文化整合必定失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>