崔影慧，劉笑笑

（西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院，陜西西安 710054）

隨著世界經(jīng)濟一體化的加快，我國企業(yè)并購的浪潮也越來越高。但是，縱觀中國企業(yè)并購的歷史，成功者不到30%，究其緣由，文化沖突首當(dāng)其沖，而文化沖突出現(xiàn)的重要原因之一則是在企業(yè)并購整合時，只注重有形資源的整合而忽視了文化整合的重要性，從而使文化沖突沒有及時被扼殺在搖籃里。人體在移植器官時新、舊細胞體會互相排斥，必須經(jīng)過一段時間的磨合、適應(yīng)期才能融為一體，企業(yè)也一樣，在進行并購時，并購雙方也要經(jīng)過一定的整合重組，尤其是文化整合才能相互融為一體。在并購整合中，并購雙方的文化整合關(guān)系到并購重組的成敗和效益，[1]其作用不可小覷。

人要成功必須具備誠心、虛心、信心、恒心，企業(yè)也一樣，在進行并購時誠心、虛心、信心、恒心必不可少。文章在收集了大量的資料，包括國內(nèi)外許多關(guān)于企業(yè)并購文化整合案例的分析和評價，綜合了國內(nèi)外學(xué)術(shù)期刊中相關(guān)資料，并在進行全面分析總結(jié)和綜述研究的基礎(chǔ)上，以“四心”即誠心、虛心、信心、恒心為導(dǎo)火線，對我國企業(yè)并購文化整合方面存在的問題如文化整合形式化、文化整合無員工參與、無文化整合、文化整合固定性和暫時性等進行了詳細的分析，并給出了相應(yīng)的策略和建議，供并購企業(yè)文化整合借鑒。

一、從“四心”出發(fā)看企業(yè)并購文化整合中存在的問題

（一）誠心——文化整合形式化

誠心即心意真誠、真心實意，古有陶公祖三讓徐州、劉備三顧茅廬請諸葛亮，誠心的作用不可小覷。而我國企業(yè)并購文化整合的過程卻缺乏誠心，使得文化整合存在著形式化的現(xiàn)象。

企業(yè)文化整合形式化是指文化整合工作僅僅只停留在物質(zhì)文化層面，而沒有深入到精神文化層面當(dāng)中去，存在整合的雷同化現(xiàn)象。一些并購企業(yè)在進行并購重組文化整合時并不是在總結(jié)和繼承并購雙方優(yōu)良文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行文化整合與創(chuàng)新的，而是盲目仿照、照抄照搬其他企業(yè)文化整合的過程與方法，使得文化整合脫離了企業(yè)自身的實際情況和實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動。從而使并購后的企業(yè)猶如無源之水、無本之木，既缺乏獨特的個性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最終導(dǎo)致了文化整合的形式化問題。[2]

1.文化整合形式化的表現(xiàn)形式。文化整合的形式化主要表現(xiàn)有：在企業(yè)文化整合的過程中，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只單純強調(diào)工作環(huán)境的改善，用標(biāo)識、符號、色彩等進行包裝改造；制定華而不實的企業(yè)使命，喊出新穎的口號；傾心于統(tǒng)一廠服、選取廠歌，舉行各種聚會活動等。企業(yè)所采取的這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，這樣流于形式的整合起不到應(yīng)有的作用，致使文化整合工作無法贏得人心。

2.文化整合形式化的原因。企業(yè)并購文化整合形式化的主要原因有：（1）領(lǐng)導(dǎo)者認為企業(yè)文化是虛幻的東西，與企業(yè)的實際經(jīng)營無關(guān)。因此，他們認為文化整合并不是并購整合過程中所要重點考慮的因素，認為只要硬件整合成功，軟件問題自然就會解決，并購雙方的企業(yè)文化自然而然會融合到一起；（2）對企業(yè)文化的認識過于政治化和抽象化。一些領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，以傳統(tǒng)的舊做法來對企業(yè)文化進行整合，卻沒有考慮實際效果；[3]（3）領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化整合的認識僅限于追趕潮流，只提出形式上的建設(shè)意見，并沒有切實深入到企業(yè)的實際整合過程中去。

（二）虛心——文化整合無員工參與

虛心是一種心境，是一種不自滿，不自大，不自以為是，能夠接受別人意見的心境。俗話說：“虛心完事能成，自滿十事九空”。在企業(yè)進行并購文化整合的過程中，企業(yè)的決策者更是要虛心，向員工“討教”。這里的“討教”是指邀請員工參與并購整合，為整合出謀劃策，從而了解員工心理，爭取員工的支持。但是，我國企業(yè)在進行并購整合時往往缺乏這種虛心，致使企業(yè)并購文化整合存在著無員工參與的問題。[4]

1.員工參與的重要性。員工對文化整合的參與影響著企業(yè)并購文化整合的阻力大小，這種阻力可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也可能來自于對不確定的整合后果的擔(dān)憂。企業(yè)是由人組成的組織，對企業(yè)的管理就是對組成企業(yè)這個組織的人員的管理。企業(yè)文化作為一種管理模式，從其內(nèi)涵便可知道，它是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)具有長期性和慣性，是在企業(yè)的發(fā)展壯大中沉淀下來的企業(yè)的靈魂，它是通過對員工的價值觀念、意識形態(tài)的感染而由員工的行為規(guī)范表現(xiàn)出來的，員工是企業(yè)文化最深刻的理解者和傳承者。[5]企業(yè)并購會對員工的切身利益及人際關(guān)系圈造成影響，而企業(yè)并購文化整合則或多或少會打破或者改變企業(yè)原有的文化傳統(tǒng)，致使企業(yè)員工長久以來形成的價值觀念受到挑戰(zhàn)，抵觸情緒自然不言而喻，文化整合阻力便不可避免。

因此，企業(yè)并購文化整合必須爭取員工參與。與員工進行有效的溝通，使員工參與企業(yè)的并購重組，了解并理解企業(yè)并購文化整合的原因、流程、具體內(nèi)容和措施等，并支持并購后的文化整合，能夠消除員工的不確定性心理及抵觸情緒，降低或避免并購的阻力，使并購順利完成。

2.無員工參與的原因。由于舊觀念和計劃經(jīng)濟體制的長期影響，致使我國企業(yè)缺乏民主。民主管理形式和機構(gòu)沒有發(fā)揮作用，職工代表大會形同虛設(shè)，企業(yè)并購時領(lǐng)導(dǎo)者認為企業(yè)并購是領(lǐng)導(dǎo)者的事，與企業(yè)員工無關(guān)，缺乏“虛心”向員工“討教”從而導(dǎo)致員工對企業(yè)并購的參與甚少甚至是不參與。員工對并購后的薪金制度、人力資源管理方式、獎懲制度等與員工切身利益相關(guān)的制度的不了解，對未來的不確定性使員工對并購產(chǎn)生抵觸心理，同時在舊企業(yè)形成的企業(yè)價值觀念與并購后新企業(yè)的價值觀念發(fā)生碰撞摩擦，對舊企業(yè)文化制度、工作環(huán)境的懷念和對新企業(yè)的種種的抵觸，使得不滿情緒由然而生，從而對并購的相關(guān)政策消極對待甚至進行阻礙，影響了并購的成果。

（三）信心——無文化整合

信心是相信自己的理想、愿望或預(yù)見一定能夠?qū)崿F(xiàn)的心理。心理學(xué)的解釋與之類似是指對行為必定成功的信念。企業(yè)在進行并購整合時，對于有形的如企業(yè)名稱等的整合和無形的如企業(yè)文化的整合都必須有信心。由于文化整合的復(fù)雜性，使得部分企業(yè)在進行文化整合時不愿觸碰文化這個領(lǐng)域的整合，忽視文化整合的必要性或者期待并購時硬件整合的成功使得軟件的整合自然而然形成，從而使得我國企業(yè)在進行并購重組時無文化整合。

無文化整合是指企業(yè)在進行并購重組時往往只重視有形資產(chǎn)，如：財務(wù)、資源、銷售渠道、企業(yè)名稱等的整合，未涉及對企業(yè)文化等無形資產(chǎn)的整合。隨著我國企業(yè)并購案例的增多，對企業(yè)并購研究的加深，尤其是對文化整合認識的加深，企業(yè)并購重組時，領(lǐng)導(dǎo)者對文化整合缺乏信心成為了企業(yè)并購整合時無文化整合的原因之一。企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的不斷發(fā)展，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的，具有長期性特征的，以一定的民族文化傳統(tǒng)氛圍為基礎(chǔ)、以人為中心、以激發(fā)人的主觀能動性與自覺性為目的、具有本企業(yè)特色的為企業(yè)員工所接受與認可的并以自身行為進行實踐的文化觀念、管理思想和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的活的靈魂。[6]因此，企業(yè)文化具有長期性、慣性、隱性、不易模仿性、穩(wěn)定性等特點。鑒于企業(yè)文化整合的復(fù)雜性，加上我國無為而治思想的影響，使得我國企業(yè)在進行并購重組時出現(xiàn)了無文化整合的現(xiàn)象。

（四）恒心——文化整合暫時性和固定化

恒心即持久不變的意志、持之以恒的毅力和堅持到達目的或執(zhí)行某項計劃的決心。“人生以精神貫注而立，大事以一線到底而成?！痹谶M行企業(yè)并購文化整合時恒心必不可少，但是在我國企業(yè)并購重組的實踐中，文化整合暫時性和固定化的問題并不少見。

1.文化整合暫時性的原因。文化整合的暫時性是指企業(yè)在并購重組文化整合后，隨著新企業(yè)文化的初步形成，便停止了對新企業(yè)文化的鞏固加強，甚至停止了文化整合時的一些培訓(xùn)溝通、視覺強化、政策制定等。從企業(yè)文化長期性和慣性的特點可知，短期內(nèi)通過文化整合新企業(yè)文化雖然能夠形成，但是要想獲得徹底的成功，使新企業(yè)文化也能發(fā)揮其效力，實現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，則必須意識到文化整合的長期性，文化整合的恒心必不可少。

但是，我國企業(yè)并購由于起步晚，經(jīng)驗少，缺乏理論支持，并且多數(shù)企業(yè)進行并購重組都是在政策的影響下進行的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)并購文化整合的認識不到位，認為“大局已定，無法挽回”，從而使我國企業(yè)并購文化整合同其他有形資產(chǎn)的整合類似，整合活動隨著整合指標(biāo)的完成而結(jié)束。沒有根據(jù)文化的特殊性，在新企業(yè)文化初步形成后繼續(xù)進行鞏固，故而產(chǎn)生了暫時性的缺陷。

2.文化整合固定化的原因。文化整合的固定化是在企業(yè)為了保證文化整合的順利進行，以一定的規(guī)章制度相配合進行文化整合，致使文化整合固定化，對內(nèi)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，無法動態(tài)進行調(diào)整。企業(yè)在進行整合時，會制定一系列的整合規(guī)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃一旦制定就具有固定性，不會輕易改變，加之領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在有形資產(chǎn)等的并購整合中和領(lǐng)導(dǎo)者對自我制定的規(guī)章制定的自信程度等的影響，致使并購時企業(yè)文化整合固定化，無法隨著并購后企業(yè)面臨的新環(huán)境進行動態(tài)調(diào)整，從而貽誤整合時機，影響整合效果。

二、以“四心”為起點提出解決策略

（一）培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以誠相待，消除文化整合形式化

通過以上分析可知，我國企業(yè)并購中文化整合形式化現(xiàn)象較為普遍，而其主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)并購文化整合缺乏誠心。針對領(lǐng)導(dǎo)者缺乏誠心致使企業(yè)并購文化整合形式化現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)可制定關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定期培訓(xùn)計劃，促使領(lǐng)導(dǎo)者積極參加管理培訓(xùn)、研討會等，并向國內(nèi)外各個先進的管理組織學(xué)習(xí)，從而不斷深入對企業(yè)文化的認識，以誠相待，在企業(yè)并購時重視對文化的整合。同時，企業(yè)在并購整合時，企業(yè)可從外部聘請整合專家對企業(yè)的并購整合進行指導(dǎo)，從而確保對文化整合的到位。

正人先正己，做事先做人。領(lǐng)導(dǎo)者要想降低由于企業(yè)文化而導(dǎo)致的并購整合的失敗，必須以身作則。示范的力量是驚人的，領(lǐng)導(dǎo)者不但要勇于面對企業(yè)并購時的阻力，承擔(dān)文化整合的壓力，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”，以誠對待文化整合，從而使企業(yè)并購時文化整合能夠提上重要的議程。一旦通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以誠相待文化整合，并且起表率作用樹立起在員工心目中對企業(yè)文化重視的印象，將會上下同心，大大提高企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，獲得領(lǐng)導(dǎo)者誠心相待的文化整合工作將會因為領(lǐng)導(dǎo)者的重視而事半功倍。

（二）虛心向員工“請教”，爭取員工支持，改變文化整合無員工參與的局面

企業(yè)在進行并購重組時應(yīng)找出適合自己的管理體制，同時可以綜合運用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學(xué)習(xí)型團隊，從而從企業(yè)管理體制和員工自身素質(zhì)兩方面入手，增強企業(yè)管理的民主性，爭取員工參與。

通過為員工參與企業(yè)發(fā)展壯大等事宜提供參與渠道及參與條件，可發(fā)掘員工的積極能動性，爭取員工參與企業(yè)并購重組文化整合。此外，企業(yè)需建立健全人力資源管理系統(tǒng)，規(guī)范人員的招聘、解雇及晉升制度，吸引人才，降低人才流動性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使員工在企業(yè)進行并購重組時，心系企業(yè)的發(fā)展壯大，積極參與企業(yè)并購文化整合，為之出謀劃策。如企業(yè)可以對有突出貢獻的專業(yè)技術(shù)人員晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)不受學(xué)歷、資歷、關(guān)系等的限制；實行知識、信息、技術(shù)等要素參與分配的辦法和技術(shù)入股、專利入股等新的分配制度；建立健全薪酬激勵制度等等，以吸引并留住一部分企業(yè)家和專業(yè)技術(shù)人才。

（三）成立專門的整合小組，以信心和決心相伴進行整合，消除無文化整合的問題

介于我國企業(yè)并購存在無文化整合的問題，企業(yè)在進行并購重組資源整合時，可成立專門的文化整合小組，專門負責(zé)并購雙方的文化整合。小組成員可從企業(yè)內(nèi)部挑選有文化整合經(jīng)驗和能力的領(lǐng)導(dǎo)者及組織員工參加，也可聘請外部專家參與企業(yè)的文化整合，從而增強文化整合的信心和決心，使企業(yè)可制定符合本企業(yè)自身特點的文化整合計劃，并確保整合計劃的全面正確實施，防止無文化整合的出現(xiàn)。

這樣做一方面可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視文化整合問題，樹立進行文化整合的信心和決心，同時，聽取專家的意見，做出正確的關(guān)于文化整合的決策。另一方面彰顯企業(yè)對進行文化整合的信心和決心，從而使員工意識到領(lǐng)導(dǎo)者對文化整合的重視度，認真對待文化整合問題，并且降低由于企業(yè)并購重組而造成的來自員工對原企業(yè)文化留戀而產(chǎn)生的整合阻力。

（四）愿景引導(dǎo)，恒心助威，解決文化整合暫時性和文化整合固定化的問題

企業(yè)可通過制定企業(yè)愿景，確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為企業(yè)員工提供個人發(fā)展空間，并將一系列的文化整合策略制度化，來消除企業(yè)并購文化整合的暫時性的現(xiàn)象。其中，企業(yè)愿景全面概括了企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)和藍圖，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景。它像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進的方向，是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)，是企業(yè)的內(nèi)在靈魂的體現(xiàn)。所以，并購整合后的新企業(yè)急需要為員工確立一個清晰可見的愿景，讓愿景像燈塔一樣為員工指明方向并鼓舞員工積極努力為之拼搏。當(dāng)員工因為共同的愿景而自愿組合在一起，齊心協(xié)力共進退時，強大的凝聚力便油然而生。所以，企業(yè)在并購后的文化整合過程中，要善于利用愿景的力量，推動文化整合的順利進行。同時，企業(yè)應(yīng)將文化整合的各種策略制度化，使之“有法可依”，雙管齊下，從而使企業(yè)并購文化整合能持之以恒，并最終取得勝利。

此外，隨著并購整合的順利進行、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及企業(yè)對雙方的文化特征的了解的不斷深入，企業(yè)應(yīng)定期進行運營檢討，剔除頑固的阻礙新企業(yè)實現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)的不合理的制度。對之前制定的整合計劃進行動態(tài)的調(diào)整，使之與企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，從而有利于企業(yè)防止一成不變的整合策略帶來的整合時對變化的環(huán)境的遲鈍反應(yīng)等造成的危害。哲學(xué)有云：“唯一不變的就是變?！蔽磥淼沫h(huán)境變化具有不確定性，故企業(yè)在進行并購時的文化整合時，在文化整合措施不斷實施的過程中，必須隨著企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，調(diào)整文化整合的相關(guān)內(nèi)容，使企業(yè)并購過程中的文化整合有計劃而又不失靈活性。

三、總結(jié)

文化整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵，企業(yè)在平時的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)不斷注重自身的組織領(lǐng)導(dǎo)能力的充實，廣納良才，并對原有員工進行培訓(xùn)教育，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工都能具備誠心、虛心、信心、恒心并積極主動重視并參與并購時的文化整合。通過透明化的并購信息和暢通的溝通渠道使我國企業(yè)能夠“既并之，則安之”，消除并購過程中存在的一系列問題，最終發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)其并購目標(biāo)。

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