經(jīng)濟(jì)發(fā)展是螺旋上升的,危機(jī)之后的競(jìng)爭(zhēng)絕不會(huì)停留在原有的水平上。

編者按:原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委改組后,蔣黔貴副主任便調(diào)任中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)執(zhí)行副會(huì)長(zhǎng)。多年來(lái),《中外管理》在相關(guān)政府政策的報(bào)道和企業(yè)論壇上的官產(chǎn)學(xué)界溝通中,總能獲得她對(duì)形勢(shì)的準(zhǔn)確分析和給企業(yè)界朋友的中肯指導(dǎo)。

正值《中外管理》辦刊200期這個(gè)節(jié)點(diǎn),面對(duì)金融危機(jī),她的一番談話仍然是那么實(shí)際、深刻……

危機(jī)之后,競(jìng)爭(zhēng)必將升級(jí)

今后的一段時(shí)間里,我們將面臨非常嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,要充分估計(jì)到可能遇到的困難和挑戰(zhàn)。面對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)在危機(jī)中暴露出來(lái)的問(wèn)題和失敗的“切膚之痛”,已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)深刻意識(shí)到了強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。許多企業(yè)都在采取措施,以渡過(guò)經(jīng)濟(jì)“冬天”。

但是,“過(guò)冬”絕不是“熬冬”,“誰(shuí)熬到最后誰(shuí)就能生存下去”是一種消極應(yīng)對(duì)。企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到:經(jīng)濟(jì)發(fā)展是螺旋上升的,危機(jī)之后的競(jìng)爭(zhēng)絕不會(huì)停留在原有的水平上。我們要沉著應(yīng)對(duì)、冷靜思考、抓住機(jī)遇、堅(jiān)定信心,努力轉(zhuǎn)危為機(jī),實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。

每一次全球性危機(jī)都是對(duì)已有社會(huì)文明的挑戰(zhàn),預(yù)示著新一輪產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)生,同時(shí)必然伴隨著管理模式的創(chuàng)新。

在今后一段時(shí)期,企業(yè)要把握好管理的重點(diǎn)和方向,將處理好四個(gè)關(guān)系作為強(qiáng)化管理的指導(dǎo)思想:一是當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系;二是風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的關(guān)系;三是技術(shù)和管理的關(guān)系;四是內(nèi)功與外援的關(guān)系。而具體要在以下幾方面下工夫。

戰(zhàn)略須做重大轉(zhuǎn)型

這次金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的影響重大而深遠(yuǎn),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局勢(shì)必發(fā)生重大變化。企業(yè)要認(rèn)真評(píng)估外部環(huán)境變化,及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要關(guān)注三個(gè)方面:

一是從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新,培養(yǎng)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二是從“多元化經(jīng)營(yíng)”向“歸核化經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型。這次金融危機(jī)比1997年亞洲金融危機(jī)的破壞力更大,影響程度更深,企業(yè)要收縮戰(zhàn)線,剝離非核心業(yè)務(wù),分化虧損資產(chǎn),回歸主業(yè)。也要抓住機(jī)會(huì)購(gòu)進(jìn)有利于增強(qiáng)核心能力的資產(chǎn),進(jìn)一步增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。

三是從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。不能一味追求短期內(nèi)打造巨型企業(yè),而是要著力打好企業(yè)基礎(chǔ),追求成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)增長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合。

企業(yè)界有一句話說(shuō)得好:與其著急去做世界500強(qiáng),不如踏實(shí)做足500年。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要優(yōu)化升級(jí)

在貫徹執(zhí)行中央“保增長(zhǎng)、保民生、促就業(yè)”方針的過(guò)程中,企業(yè)更要注重“調(diào)結(jié)構(gòu)、上水平”。只有從市場(chǎng)需求出發(fā),分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題,研究如何利用國(guó)家政策機(jī)遇來(lái)推進(jìn)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí),才能迎接更高水平的競(jìng)爭(zhēng),保持持續(xù)增長(zhǎng)和穩(wěn)定就業(yè)。

因此,一是可以通過(guò)兼并重組和優(yōu)化組合來(lái)完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu);二是可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上下端延伸,培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn);三是可以狠抓產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān),開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品,有條件的企業(yè)要通過(guò)自主創(chuàng)新,掌握核心技術(shù)和關(guān)鍵工藝,為新一輪發(fā)展做好技術(shù)儲(chǔ)備;四是可以實(shí)施專項(xiàng)技術(shù)改造項(xiàng)目,用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),淘汰落后工藝和產(chǎn)能。

此外,經(jīng)濟(jì)衰退使一些跨國(guó)企業(yè)出售轉(zhuǎn)讓工藝技術(shù)和設(shè)備的意愿增強(qiáng),我國(guó)企業(yè)要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)和國(guó)內(nèi)增值稅轉(zhuǎn)型改革的政策機(jī)遇,及時(shí)引進(jìn)急需的先進(jìn)技術(shù)裝備。

讓IT與工業(yè)化有效融合

改革開放以來(lái),我國(guó)企業(yè)管理和技術(shù)進(jìn)步最成功的經(jīng)驗(yàn)之一,便是抓住了全球信息產(chǎn)業(yè)革命帶來(lái)的歷史性機(jī)遇,同步推進(jìn)信息化和工業(yè)化,縮短了與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距,為贏得“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”創(chuàng)造了條件。

從某種意義上說(shuō),信息化水平已經(jīng)成為企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的先決條件和基礎(chǔ)平臺(tái)。促進(jìn)企業(yè)的信息化可以從三條主線著手:

一是技術(shù)主線。關(guān)注信息技術(shù)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝流程等方面的應(yīng)用和融合。

二是信息管理主線。有效整合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理信息,使企業(yè)內(nèi)、外部信息準(zhǔn)確、快捷地流動(dòng),為決策提供依據(jù)。

三是資源管理主線。應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類資源的高效管理和開發(fā)。從企業(yè)內(nèi)資源管理拓展到企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的資源管理,以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡(luò)化。

降成本關(guān)鍵在精益

當(dāng)前,外部需求減弱,市場(chǎng)開拓困難,許多企業(yè)都在眼睛向內(nèi),通過(guò)內(nèi)部挖潛和成本控制來(lái)提高效益。精益管理無(wú)疑是最有效的方式之一。

實(shí)施精益管理,首先要有一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的努力方向。其次要選定一個(gè)突破口,從識(shí)別各種浪費(fèi)開始,從流程改善開始,從產(chǎn)能提高開始,也可以從樣板線建設(shè)開始,從5S開始等。

豐田花了近35年的時(shí)間才形成精益管理的基礎(chǔ)和日積月累的滲透力,這告訴我們:企業(yè)必須克服急于求成的浮躁心態(tài),必須持續(xù)不斷地、認(rèn)真執(zhí)著地將精益管理貫穿到企業(yè)的基礎(chǔ)管理之中。

危機(jī)更要“以人為本”

堅(jiān)持“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的核心。在當(dāng)前的困難和危機(jī)中,企業(yè)更要珍愛(ài)和善待自己的員工。

首先,要盡量做到不裁員、少裁員。即使要縮減當(dāng)期人力資源成本,也應(yīng)該采取輪崗作業(yè)、待崗、輪休、培訓(xùn)、縮短工作時(shí)間等方法。必須裁員的企業(yè),也要通過(guò)重新設(shè)計(jì)崗位責(zé)任和競(jìng)聘上崗的方式改善人力資源結(jié)構(gòu)。同時(shí),要按照法律和政府的有關(guān)規(guī)定,履行上報(bào)、經(jīng)工會(huì)討論通過(guò)等程序,確保裁減員工的合法權(quán)益,妥善處理其后顧之憂。

其次,管理層要先于普通員工降薪。這有利于企業(yè)直接降低成本,利于團(tuán)結(jié)員工,堅(jiān)定信心,增強(qiáng)凝聚力。這次危機(jī)中,國(guó)內(nèi)不少企業(yè)高管都實(shí)行了帶頭減薪,既包括航空、石化、電力、金融等中央企業(yè),也包括聯(lián)想、三一重工等知名民營(yíng)企業(yè)。

再次,大力開展員工培訓(xùn)和人才開發(fā),特別是對(duì)暫時(shí)下崗、缺乏基本技能的農(nóng)民工的培訓(xùn),以及新畢業(yè)大學(xué)生的見(jiàn)習(xí)培訓(xùn),實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)。

最后,要開展關(guān)鍵人才的招募和儲(chǔ)備工作。這次金融危機(jī),歐美企業(yè)受到的沖擊很嚴(yán)重,不少企業(yè)提出了龐大的裁員計(jì)劃。國(guó)內(nèi)企業(yè)要抓住這一機(jī)會(huì),有針對(duì)性地開展關(guān)鍵人才的搜集、招募和儲(chǔ)備,為后續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

建立高效供應(yīng)鏈

優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理是“第三利潤(rùn)源泉”。國(guó)家已將現(xiàn)代物流業(yè)納入到了十大產(chǎn)業(yè)振興調(diào)整規(guī)劃,為企業(yè)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理提供了良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和政策支持。作為企業(yè):

首先,要從價(jià)值鏈的視角重新審視業(yè)務(wù)流程,確定核心環(huán)節(jié)和主要價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn),集中優(yōu)勢(shì)資源強(qiáng)化這些環(huán)節(jié),提高核心能力。在此基礎(chǔ)上,重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu),將傳統(tǒng)的按功能劃分的部門結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)變成以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的扁平化協(xié)同工作架構(gòu),建立高效協(xié)同供應(yīng)鏈的組織基礎(chǔ)。

其次,依靠信息技術(shù)逐步提升供應(yīng)鏈的自動(dòng)化水平。因地制宜,逐步建立生產(chǎn)和銷售同步的自動(dòng)訂貨系統(tǒng),依托精確數(shù)據(jù)決策的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)以及最佳物流支撐的零庫(kù)存管理系統(tǒng)。

再次,高度重視非核心業(yè)務(wù)外包?？焖佾@取新的能力,分散風(fēng)險(xiǎn)。

最后,強(qiáng)化外部供應(yīng)鏈管理。上下游企業(yè)更應(yīng)加強(qiáng)合作和溝通,減少鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的浪費(fèi)和內(nèi)耗。核心企業(yè)要通過(guò)與供應(yīng)商、分銷商、戰(zhàn)略終端客戶、戰(zhàn)略合作伙伴、第三方服務(wù)供應(yīng)商簽訂合作協(xié)議,將傳統(tǒng)的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系,強(qiáng)化各方文化融合和合作信任,處理好業(yè)務(wù)流程銜接、系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)傳輸,以共贏原則處理各種矛盾和爭(zhēng)端,最大限度地發(fā)揮各自的能力與特長(zhǎng),提升整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值創(chuàng)造能力。

重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

企業(yè)一方面要逐步完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范化、體系化和制度化;另一方面要高度重視可能產(chǎn)生的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn),提前預(yù)警,防患于未然。

一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);二是金融期貨、衍生品交易風(fēng)險(xiǎn);三是外匯波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn);四是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),包括:并購(gòu)前的政治環(huán)境、法律法規(guī)、勞工保障、資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),以及并購(gòu)過(guò)程中的融資、接管風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)等;五是突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)面對(duì)突發(fā)事件時(shí),首先要行動(dòng)快、反應(yīng)快;其次要坦誠(chéng)面對(duì)媒體和公眾,及時(shí)公布事態(tài)進(jìn)展;最后要妥善處理善后工作,積極承擔(dān)責(zé)任。

推進(jìn)綠色管理

所謂“綠色管理”,就是將環(huán)境保護(hù)的觀念融于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層次、各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)方面,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境、社會(huì)的協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。基本內(nèi)容可概括為“5R”,即:研究(Research)、削減(Reduce)、再開發(fā)(Reuse)、循環(huán)(Recycle)、保護(hù)(Rescue)。綠色管理順應(yīng)了人類追求可持續(xù)發(fā)展的趨勢(shì),受到各國(guó)政府和企業(yè)的廣泛重視。

中國(guó)30年的高速發(fā)展,使得資源和環(huán)境付出了巨大代價(jià)。當(dāng)前最現(xiàn)實(shí)、最緊迫的任務(wù)是切實(shí)推進(jìn)節(jié)能減排。中央在4萬(wàn)億元投資計(jì)劃中專門安排了2100億元用于節(jié)能減排和生態(tài)工程建設(shè)。企業(yè)要徹底改變“節(jié)能減排是增加負(fù)擔(dān)”的落后思維,順應(yīng)世界潮流,將節(jié)能減排和環(huán)保產(chǎn)業(yè)視為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”和“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”,納入企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃;將節(jié)能減排工作與企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、自主創(chuàng)新、循環(huán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)有效結(jié)合,切實(shí)減少能源消耗和“三廢”排放,降低企業(yè)成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。管理

責(zé)任編輯:王 纓

格言:每一次全球性危機(jī)都是對(duì)已有社會(huì)文明的挑戰(zhàn),預(yù)示著新一輪產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)生,同時(shí)必然伴隨著管理模式的創(chuàng)新。