［美］Ｒｏｂｅｒｔ?。祝。樱鳎幔椋?，?。校瑁模∽g／鄧勇兵

毫無疑問,用“現(xiàn)代管理之父”彼得?杜拉克的觀點(diǎn)來看待當(dāng)前的全球金融危機(jī)是一件非常有趣的事情——盡管他在2005年已經(jīng)去世,但他卻一直在影響著我們的思考。如果他還在世,會怎樣評論這次席卷全球的金融危機(jī)?會如何評價中國政府為刺激經(jīng)濟(jì)而采取的政策?在我們正在見證的這個不確定性時代,中國的企業(yè)應(yīng)該如何去規(guī)劃未來?

通過本文的作者,一位與杜拉克交往將近三十年的朋友和同事的視角,本文提供了杜拉克的一些洞見。

別指望政府的“計劃”!

顯然,這次危機(jī)帶來了許多全球性的不確定性。沒有人知道,危機(jī)將何時結(jié)束。政府為刺激經(jīng)濟(jì)采取了各種嘗試。美國頒布了7870億美元的經(jīng)濟(jì)刺激計劃——事實(shí)上,算上所有對銀行、抵押公司和汽車公司等的援助內(nèi)容,這個數(shù)字至少達(dá)到20000億美元。在中國,相關(guān)金額則為5860億美元。

然而,數(shù)額巨大的美國經(jīng)濟(jì)刺激計劃,也受到了眾多的質(zhì)疑和批評。很多人懷疑存在暗箱操作,并由此認(rèn)為這些花費(fèi)可能沒多大作用。

對中國經(jīng)濟(jì)刺激計劃的批評也同樣存在。諸如認(rèn)為:計劃過于傾向于基礎(chǔ)設(shè)施項目,由此對國有建筑企業(yè)以及和他們關(guān)系緊密的供應(yīng)商更為有利,而在本質(zhì)上忽略了同樣是中國經(jīng)濟(jì)重要組成部分的私有企業(yè),而恰恰是后者貢獻(xiàn)了65%的GDP,70%～80%的經(jīng)濟(jì)增長,在全國范圍內(nèi)為非農(nóng)業(yè)人口提供了80%的就業(yè)機(jī)會。并且,在那些擁有蓬勃創(chuàng)新力的中小企業(yè)中,超過95%是私營經(jīng)濟(jì)。私營經(jīng)濟(jì)同時也是稅收的重要來源,許多企業(yè)還涉足海外貿(mào)易和投資項目。

其實(shí),早在多年之前,杜拉克就說過:“國內(nèi)經(jīng)濟(jì)績效和刺激國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的政策之間,根本不存在什么關(guān)系。”政府無法把握經(jīng)濟(jì)氣候。如果仔細(xì)注意一下,不難發(fā)現(xiàn),一些經(jīng)濟(jì)政策在某個國家經(jīng)濟(jì)不景氣階段曾被嘗試過,但即使是同一個國家,當(dāng)經(jīng)濟(jì)再度不景氣而重新嘗試這些政策時,也往往證明是無效的。

“政府刺激經(jīng)濟(jì)有效的例子一個都沒有,更不用說政府支出可以回轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)衰退或蕭條?！?杜拉克總結(jié)說。

這意味著,中國企業(yè)不能坐待政府的刺激計劃能拯救他們于水深火熱之中。正如杜拉克所言,這根本不可能發(fā)生,他們需要計劃,以“自己”去面對這些不確定性。

切莫“割肉瘦身”

那么,經(jīng)濟(jì)低迷時期,企業(yè)該如何規(guī)劃?

一個常見的現(xiàn)象是,大量中國企業(yè)和在華跨國公司首先會通過減少成本(運(yùn)營預(yù)算),而不是提高收益來應(yīng)對日益萎縮的市場。實(shí)際上,許多規(guī)模較小的外向型制造企業(yè)干脆選擇關(guān)門或歇業(yè)。

裁員、減少不必要的支出是他們常用的武器。一些正在進(jìn)行的項目被削減——而通常,這些項目涉及優(yōu)秀人才訓(xùn)練與開發(fā)——就好似開發(fā)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)是一項不必要的開支一樣。事實(shí)上,被裁的員工可能資歷比較低,但卻比那些留下來的老員工受過更好的教育。當(dāng)未來經(jīng)濟(jì)回轉(zhuǎn)時,這對組織將意味著什么呢?那些保留了年輕知識工人的競爭對手將擁有領(lǐng)先優(yōu)勢。

杜拉克稱此為“割肉瘦身法”。這是典型的縮減規(guī)模的手法,并通常還伴隨著所謂“改組”?！案慕M”這個術(shù)語被用于美國汽車制造商克萊斯勒和通用汽車的解決方案(可能不久會因?yàn)镚M——政府汽車(Government Mortors)而著稱),而且就像一年前中國聯(lián)想集團(tuán)的改組。

但杜拉克決不會認(rèn)為這也是規(guī)劃,更不會認(rèn)為這是應(yīng)對當(dāng)前危機(jī)的解決方案。正如他曾經(jīng)說過的:在許多情況下,削減規(guī)模就像幾百年來外科醫(yī)生所告誡的:“在診斷前就進(jìn)行切除手術(shù),其結(jié)果必然是非死即傷?！?/p>

根據(jù)杜拉克的觀點(diǎn),對組織而言,真正需要的是對自身進(jìn)行再思考。

何謂“自身再思考”?杜拉克認(rèn)為:“自身再思考”的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是識別出哪些是生產(chǎn)性的,需要鞏固、提升和推廣的企業(yè)活動。他提倡組織設(shè)立兩種預(yù)算:一種是運(yùn)營預(yù)算,可以進(jìn)行控制或者削減;另一種是對未來或機(jī)會預(yù)算,在困難經(jīng)濟(jì)時期需要維持,除非形勢嚴(yán)峻到維持這類支出會威脅到企業(yè)的生存。這項支出包括:新產(chǎn)品開發(fā)、區(qū)域市場拓展、并購、人力資源開發(fā)等。但許多情況下,被削減的卻恰恰是后者,尤其是在困難時期。

杜拉克建議,組織需要問自己:我們的使命是什么?它還是一個正確的使命嗎?同時,組織也應(yīng)該思考自己的戰(zhàn)略:我們的事業(yè)是什么(使命)?我們的事業(yè)應(yīng)該是什么(愿景)?以及,我們的事業(yè)將會怎樣(戰(zhàn)略上的改變需要依據(jù)組織的外部環(huán)境——消費(fèi)者需要的改變、競爭更加激烈、政府管制、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等等)?

需要說明的是,戰(zhàn)略思考需要輔以戰(zhàn)略計劃。只有當(dāng)這些問題得到回答,戰(zhàn)略和計劃才得以形成。這不是公司每年一度的例行公事,而是需要根據(jù)組織外部環(huán)境的變化——比如現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)危機(jī),而進(jìn)行修正。

將競爭放眼全球

和許多管理學(xué)家一樣,杜拉克也強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)必須跟隨戰(zhàn)略。因此,那些正在改組的公司(例如:美國汽車行業(yè)),如果不首先考慮通過對自身再思考或戰(zhàn)略思考而更為清晰其使命、愿景和戰(zhàn)略,他們毫無疑問將繼續(xù)在不確定性的海洋中痛苦掙扎。

所有機(jī)構(gòu)都需要將全球競爭作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)。不論組織是否考慮走向國際市場,就像許多現(xiàn)金充足的中國公司所表現(xiàn)出來的那樣,杜拉克或許會強(qiáng)調(diào),組織需要參與全球競爭,即使組織目前并沒有在國際市場參與競爭。他說:“沒有一個機(jī)構(gòu)能夠指望生存下去,不論是商業(yè)機(jī)構(gòu)、大學(xué),還是醫(yī)院,更不用說成功,除非他們夠得上全球任何一個地方該領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。”

在考慮如何規(guī)劃競爭時,組織需要對競爭(強(qiáng)度)進(jìn)行評估。杜拉克強(qiáng)調(diào):所有事業(yè)都需要管理成長,這就需要一個成長戰(zhàn)略。因此,杜拉克會要求我們定義未來的使命和愿景(我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?),以決定相應(yīng)的成長戰(zhàn)略。

他說:“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么——第一個假定應(yīng)該是,我們的事業(yè)將與眾不同。”

擺脫昨日

杜拉克還曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)別去資助過去以維持其生存,而要關(guān)注未來成功的重要性。他稱之為:“為了昨天而殺死明天的機(jī)會,喂飽問題,餓死機(jī)會”。這也就是“有計劃放棄”的概念,是杜拉克所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略思考過程的一個早期活動。這需要組織再次評估其產(chǎn)品和服務(wù),甚至業(yè)務(wù)單元,問一系列重要的戰(zhàn)略思考型問題,包括:那些業(yè)務(wù)依然值得做嗎?這些活動有結(jié)果嗎?如果我們此前沒有做過這些,或者沒有進(jìn)入這個領(lǐng)域,現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)入嗎?如果不應(yīng)該,我們該如何退出?

關(guān)于產(chǎn)品,杜拉克建議做這樣的評估:當(dāng)產(chǎn)品在其生命周期中處于衰退但依然有利可圖階段——而不是太晚以至于虧本時,應(yīng)該問的問題包括:這些產(chǎn)品或服務(wù)是否依然可持續(xù)?是否可能保持可持續(xù)?它們是否依然可以向消費(fèi)者提供價值?能持續(xù)多長時間?我們?nèi)绾尾拍芡Ｖ雇度敫噘Y源和努力到這些產(chǎn)品和服務(wù)中?如果我們放棄這項產(chǎn)品,用什么替代?以及,需要多久它才能在市場中實(shí)現(xiàn)對此前產(chǎn)品的替代?

管理明天!

在一個動蕩時代,經(jīng)理們不能假定明天只是今天的延續(xù)。相反,他們需要管理明天。變化中機(jī)會與威脅并存。

但是,無人能清楚地預(yù)測未來,在不確定情況下,該如何應(yīng)對現(xiàn)在和規(guī)劃未來?

如果說傳統(tǒng)計劃工作會問:什么是最可能發(fā)生的?那么,應(yīng)對不確定性的規(guī)劃則要問:已經(jīng)發(fā)生的什么將創(chuàng)造未來?

后者是杜拉克認(rèn)為在不確定情況下進(jìn)行計劃工作的本質(zhì)。已經(jīng)發(fā)生的顯然是發(fā)達(dá)國家人口結(jié)構(gòu)的變化,這和在中國發(fā)生的變化一樣。

對于不確定性情況,杜拉克提出了五個確定的事實(shí),在這五個確定的事實(shí)的基礎(chǔ)上再形成戰(zhàn)略。其中,有兩個事實(shí)如今可以被觀測到:其一,發(fā)達(dá)國家伴隨人口老化而出現(xiàn)的出生率的斷層;其二,可支配收入分配的轉(zhuǎn)移。

杜拉克讓我們觀察已經(jīng)發(fā)生的事情,以及這將給組織帶來什么機(jī)會和威脅。在1980年代的十年中,中國人口中年齡超過60歲的有很多,并且比例在上升。但同時,中國在這十年中也增加了兩億人,這個群體目前平均年齡是二十多歲,構(gòu)成了中國人口結(jié)構(gòu)的一個重要部分。那么,需要思考的是,這個群體的需要和那些老年人會有什么不同?因此會帶來什么機(jī)會?

再看看另外一個群體,根據(jù)麥肯錫咨詢公司最近公布的一個報告,到2015年,中國將有超過400萬個家庭年收入超過25萬元人民幣。根據(jù)其真實(shí)購買能力,這將使中國成為美國、日本和英國之后的第四個購買力大國。

同時,根據(jù)貝恩咨詢公司的報告,到2012年,中國和巴西將成為增長最快的奢侈品市場。貝恩公司預(yù)計:在中國,高檔時裝、珠寶和其他奢侈品,這一年將攀升七個百分點(diǎn),而同一年全球奢侈品收入將下降10個百分點(diǎn)。去年,中國市場奢侈品銷售激增25%,而全球市場和上一年基本持平。

因此,讓我們再來考察一下中國市場的這些奢侈品購買者,他們非常年輕,他們中的許多人自己經(jīng)營或者是成長的職業(yè)階層的一部分。根據(jù)麥肯錫的報告,他們中有80%的人年齡在45歲以下,相比而言,在美國和日本,這個比例分別是30%和19%。

——這里所舉的例子,僅僅是杜拉克號召我們關(guān)注的那些將創(chuàng)造未來的已經(jīng)發(fā)生的事件的一部分。這都是中國公司如何將已經(jīng)發(fā)生的事情作為在不確定時代進(jìn)行規(guī)劃需要考慮的事情。管理

(本文作者系杜拉克的學(xué)生、同事和私人朋友,他將杜拉克超過65年對管理學(xué)的研究帶入中國,并親自撰寫和改進(jìn)了中國的MBA和經(jīng)理培訓(xùn)計劃教材。)

責(zé)任編輯:焦 晶