周偉焜　李　源

“作為一個領(lǐng)袖,我認(rèn)為最重要的是要明白‘I Care(我在乎)——我要把事情做好,

是因?yàn)槲以诤跷业膱F(tuán)隊(duì)、公司、業(yè)績、聲譽(yù)甚至家人?！诤跏且环N重要的推動力?！?/p>

本刊注:2009年6月26日,北京索菲亞酒店宴會廳布置得簡潔而精致,今晚它要迎來一群特殊的客人:IBM中國董事長周偉焜和他的媒體朋友們。

這是一場告別晚宴,周偉焜即將離開他效力41年的公司,正式結(jié)束他的職業(yè)生涯。大紅底色的海報上,周的頭像旁只印著“HENRY”——他的英文名字,沒有身份、頭銜,也褪去了一貫的藍(lán)色。HENRY說:當(dāng)晚的主題,就是海報上三個大字“話事人”。

雖然當(dāng)晚周偉焜更愿意用字面的意思去解釋這三個字——“說說心里話”、“聊聊開心事”、“見見老熟人”,但海報右上角小小的IBM三個字母,讓我們相信:“話事人”的主題更深具它的粵語原意——在廣東話里,它是說話算數(shù)的人、大佬的意思。

周偉焜執(zhí)掌IBM中國14年,被稱為中國大陸的IT教父,圈內(nèi)恐怕沒人比他更深解“話事人”的含義。

2009年6月初周偉焜在即將離任之時接受了本刊的專訪,這應(yīng)該是他退休前最后一次接受媒體采訪。這是一次訪問,也是一堂生動的職業(yè)經(jīng)理人必修課。

讓我們一起來傾聽。

金融危機(jī)的到來,讓我們看到中國這個大經(jīng)濟(jì)體,在世界上位置的變化。

當(dāng)IBM剛剛進(jìn)入中國的時候,我們看到中國開放給世界,需要全世界的支持;2001年中國正式加入WTO,是我們申請成為全球經(jīng)濟(jì)的一份子;而現(xiàn)在金融危機(jī)爆發(fā),變成全世界需要中國來挽救。在未來中國會怎樣?作為一位IBM的資深員工,我很希望看到IBM中國能為此做出貢獻(xiàn)。

經(jīng)理人不是雇傭兵

建立IBM中國,如同一次創(chuàng)業(yè),管理IBM中國14年,我仍然是一個職業(yè)經(jīng)理人。我自己也經(jīng)歷了職業(yè)經(jīng)理人這個身份慢慢被中國社會接受的過程。

很多企業(yè)把經(jīng)理人當(dāng)成“雇傭兵”,就是用錢請回來的殺手,到市場里去拼殺。但我認(rèn)為一個成功的職業(yè)經(jīng)理人,跟一個職業(yè)殺手是不一樣的。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人有良知和道德,最重要的是,當(dāng)他們投入工作時,一樣有創(chuàng)業(yè)的熱情。

其實(shí),一個積極創(chuàng)業(yè)的老板,也要有職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度。如果創(chuàng)業(yè)者自己不投入,不改善,不能根據(jù)環(huán)境的變化而創(chuàng)建管理團(tuán)隊(duì),那你只能是永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)者。我們常?？吹?有些人創(chuàng)建一個賣掉一個,因?yàn)樗麤]有經(jīng)營一家公司的能力。

我相信很多職業(yè)經(jīng)理人都有這樣的體會,在其位不僅僅是為了財富,而是因?yàn)閷κ聵I(yè)的感情、激情。

樹立“江湖地位”

對于一個職業(yè)經(jīng)理人來說,最重要的是,你要確定你是否能產(chǎn)生價值。

這個價值并非意味著你自己是全能。事實(shí)上,在很多方面一定有人比你強(qiáng)。而在這些強(qiáng)人面前,你的價值在哪里?好比在一個坐滿博士的房間里,只有你一個不是博士,你如何清晰地把你的價值體現(xiàn)出來?你也許用發(fā)問的方式,讓他們整理好思路;用挑戰(zhàn)的方式,逼迫他們找到答案;或者用前瞻的方式,幫他們打開思路。總之,你要讓你的團(tuán)隊(duì)知道,跟你的交流和溝通,能讓他們的工作做得更好。

事實(shí)上,我們看到的是,很多職業(yè)經(jīng)理人也讓公司的聲譽(yù)、形象,甚至股價跟他們緊緊聯(lián)系在一起。我相信IBM中國多少也有我的色彩,因?yàn)槲业娘L(fēng)格跟IBM的價值觀息息相關(guān)。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格,我們無需去確立一個榜樣,勉強(qiáng)每個人去模仿,或者勉強(qiáng)自己去偽裝成那個樣子,否則每一天就像在演戲。

我是個平和的人,那種軍事化管理我就做不到。但是,并不表示我的團(tuán)隊(duì)里就沒有紀(jì)律。對于不適合團(tuán)隊(duì)的人,還是要請他們離開,只是不一定聲音很大才能達(dá)到目的。

在更加復(fù)雜的環(huán)境中,比如在跨國公司里,你的挑戰(zhàn)是如何有效地提出意見。如果只是乖乖地聽從安排,那很多事都做不到。你要學(xué)會把你的“江湖地位”確立起來,變成總部的人要主動聽你的聲音。

在中國公司的環(huán)境里,大家就更愿意接受一個比較平和、更易于溝通的領(lǐng)導(dǎo)人。但同時,你還是要有魄力去做應(yīng)該做的事,平和不等于無所作為。

學(xué)會擁抱“異己”

作為一個領(lǐng)袖,我認(rèn)為最重要的是要明白“I Care”(我在乎)——我要把事情做好,是因?yàn)槲以诤跷业膱F(tuán)隊(duì)、公司、業(yè)績、聲譽(yù)甚至家人。“在乎”是一種重要的推動力。

也因此,我建設(shè)團(tuán)隊(duì)的時候,也非常強(qiáng)調(diào)“在乎”:我們在乎的是什么?我們需要什么樣的人?

在我職業(yè)生涯的早期,也曾在挑人時,去挑那些跟我一樣的人,所謂“同心同德”。自己嘴巴一動,別人就知道你要說什么。但是慢慢地,我們發(fā)現(xiàn),這其實(shí)是件很可怕的事情。因?yàn)槿绻阒車娜说乃悸犯阋粯?就代表全公司只有你在思考。

慢慢地我們開始重視多元化,尋找那些在每個領(lǐng)域里最出色的人。我們的很多經(jīng)理都在他們的專業(yè)領(lǐng)域比我厲害。這是一個挑戰(zhàn),有人怕這種組合很難駕馭。有人甚至說,我寧愿用二流聽話的人,而不用一流不聽話的人。但更高明的領(lǐng)導(dǎo)人,是讓不聽你話的人,接受你,大家擦出火花,產(chǎn)生更大的效應(yīng)。

每一個人的背景、想法、經(jīng)驗(yàn)、教育,甚至文化都不一樣,事實(shí)告訴我們:一個充滿異類的隊(duì)伍產(chǎn)生的價值,一定會比一個全是同類的隊(duì)伍產(chǎn)生的價值更大。

建立“法治”公司

強(qiáng)調(diào)用人的多元化,不代表你的公司沒有規(guī)矩?？鐕局v究建立流程,有很多規(guī)矩,任何事都要按部就班,這會讓人覺得既加大內(nèi)耗又限制個人的發(fā)揮。但是,一個成功的公司是在建立起流程的同時,還有足夠的空間讓人發(fā)揮其所能,達(dá)到工作上追求的目標(biāo)。這個目標(biāo)除了各種數(shù)字之外,還有工作的滿足感、榮譽(yù)感。

沒有流程不行,框得太死也不行。這就好比方和圓的關(guān)系,很多人認(rèn)為跨國公司是方的,其實(shí)成功的跨國公司是方圓并俱的。這是強(qiáng)調(diào)靈活的中國公司應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。

另外,中國公司應(yīng)該學(xué)會如何精細(xì)的分權(quán),這跟流程建立是相關(guān)的。否則每個人不知道自己到底該做什么。曾經(jīng)有個CEO跟我一起吃飯,手機(jī)響了,然后他很驕傲地跟我說:你看,有人想花一萬,我的手機(jī)馬上就響,問我批不批。

這是很典型的沒有標(biāo)準(zhǔn)流程和精細(xì)的分工的例子。你在什么位置?什么樣的事情才是需要向你請示的?你有什么方法能制止職權(quán)的濫用?并追查枉法?一個CEO如果每天都像一個警察,還談什么戰(zhàn)略、執(zhí)行?

如果流程總是可以被靈活運(yùn)用,很多問題就永遠(yuǎn)是問題;如果精細(xì)分權(quán)做不到,真正的權(quán)責(zé)就很難確立。

有遺憾,但不后悔

回顧我在IBM中國的日子,遺憾是有的,比如:我們是不是可以成長得更快?擴(kuò)充得更大?但是我沒有什么后悔的事情。讓我欣慰的是,這十幾年IBM中國實(shí)現(xiàn)了:“成就客戶、追求卓越”。

提到客戶關(guān)系,很多人都會講到1997年,IBM中國是如何幫助華為公司做集群項(xiàng)目的。去年IBM中國開始幫華為做下一個轉(zhuǎn)型工作,從第一次到第二次有十多年歷史了。

去年年初,任正非專門在他的公司花園里,安排了一個晚宴,邀請了很多第一次合作的人。很多人已經(jīng)退休,很多人在海外,但是當(dāng)大家聚在一起時,當(dāng)任正非感謝大家時,我非常感動。他說:我們再合作一次,帶給股東更大的價值。

在員工層面上,讓我想到的是2003年“非典”,我們是如何凝聚人心、振奮士氣的。那時候我恰好帶著我的團(tuán)隊(duì)在澳大利亞開會。就在那幾天,我的父親去世了。我要飛回香港處理后事。但是第二天我就飛回北京,很多人勸我不要回去,說太危險。但是我還是回來了,因?yàn)槲铱吹揭蝗汉芎ε碌哪贻p人,我要穩(wěn)住他們。

回來之后我們就制定了很多方案,包括如何應(yīng)對緊急情況,比如如果客戶的機(jī)房封了,機(jī)器恰好當(dāng)?shù)袅?我們怎么做?非典的經(jīng)歷讓我學(xué)到一個領(lǐng)導(dǎo)該如何讓他的隊(duì)伍凝聚最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。現(xiàn)在又有了甲型流感,我想有先前的經(jīng)驗(yàn),我們已經(jīng)能很好地應(yīng)對。

還有一件很光榮的事,是IBM在2004年8月份《財富》中文版評選的“中國最受贊賞的企業(yè)”評選中,獲得了第一名。2004年是特別的一年,這是唯一一次《財富》把跨國公司的中國公司跟本地公司放在一起評選,IBM得了第一名。如果不把這些跨國公司的中國公司放進(jìn)去,我們閉上眼睛都知道第一名不是海爾就是聯(lián)想。但這惟一的一年,讓我們知道,IBM用了這么多年的時間,花了很多努力終于被接受,被看作中國的一分子。

在IBM,我完成了階段性的工作:把中國放在IBM公司的地圖里,當(dāng)美國總部說世界是平的時候,視野里有中國的地位;同時,我將IBM帶到中國,給了IBM中國一個準(zhǔn)確的定位,讓IBM能為整個國家的進(jìn)步和改變做出貢獻(xiàn)。

我希望20年以后,IBM中國在總部的地位更高,而在中國它將成為一家優(yōu)秀的本土公司,參與更多的國家建設(shè)。

周偉焜對《中外管理》說

第一次接受《中外管理》采訪是楊沛霆總編親自出馬,我印象很深刻。過去的幾年中,不論是IBM還是我個人,都在你們的“懇談會”上領(lǐng)過獎,這是媒體對我們的肯定,我很感激。

祝愿《中外管理》更上一層樓。管理

責(zé)任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:如果有可能,不要等快死的時候再轉(zhuǎn)型,要在成功的時候轉(zhuǎn)型。

2004年10月刊

IBM的想法是:首先讓員工而不是產(chǎn)品,成為公司的品牌。 2005年5月刊

沒有一家企業(yè)能夠獨(dú)自完成全部的創(chuàng)新過程,就算富可敵國的公司也一樣。 2006年11月刊