高建華　焦　晶

全球金融危機(jī)的蔓延,似乎營造出一個巨大的氣場,中國企業(yè)并購的沖動再次被激活,尤

其是所謂“海外抄底”。但曾全面操作了中國惠普整合康柏中國的高建華直言:不是時候!

全球金融危機(jī)的蔓延,似乎營造出一個巨大的氣場,因?yàn)橛X得“劃算”,中國企業(yè)并購的沖動再次被激活,尤其是所謂“海外抄底”。

可提供佐證的是:今年以來,全球跨境并購規(guī)模同比下降35%,但我國企業(yè)的海外收購總額卻同比增加40%,涉及金額達(dá)218億美元,僅次于德國,居世界第二位。

但對中國企業(yè)而言,現(xiàn)在真的是并購的好時機(jī)嗎?

你惦記得夠久嗎?

中國企業(yè)往往存在機(jī)會主義導(dǎo)向。危機(jī)了,很多人認(rèn)為這是個機(jī)會,就要去抓住,否則就覺得可惜。但這是不是他們真正想要的,其實(shí)沒人知道。

這就構(gòu)成了一個大問題!事實(shí)上,做并購,需要很早之前就開始惦記,花大量的時間去研究什么樣的人對我是有價值的,什么樣的企業(yè)對我是有幫助的,反復(fù)琢磨之后再做打算。先把目標(biāo)選好,然后等待機(jī)會,這才是正常的程序,而不是倒過來。

看一下那些在華跨國企業(yè),他們來中國,至少在前五年里是靜悄悄的,扎下來,沒有并購,只有觀察——麥當(dāng)勞在來中國五年之后,才開出第一家店。這五年的時間里,他做的惟一一件事,就是了解中國。

所以說,海外并購對絕大多數(shù)中國企業(yè)而言,準(zhǔn)備還不夠充分。那個國家的生活習(xí)俗、法規(guī)制度、消費(fèi)習(xí)慣,以及那里的員工是什么樣的,你做好功課了嗎?

——中國企業(yè)對外部世界的了解其實(shí)仍處于一種無知的狀態(tài)。就像前段時間不少人去美國洛杉磯買房。只要一塊錢,看似無限誘惑,其實(shí)一定是賠本的買賣。而我們這些人太容易上當(dāng)了,深究背后,則是太貪婪。這是一定要出問題的。

中國人還愛面子,特愛搞“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。我以往就說過,所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,都是騙人的把戲!現(xiàn)在我仍如此認(rèn)為。因?yàn)閺?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合其實(shí)必定是你強(qiáng)我弱,我又不愿意承認(rèn)我弱。事實(shí)上,全世界都沒有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,一定是一個大的吃一個小的。

那么,這個時候去收購弱的行不行?比如那些已經(jīng)走向沒落的國外老企業(yè),但品牌影響力還在。很多人認(rèn)為,收購這樣的企業(yè)是筆劃算的買賣,因?yàn)榭梢杂孟鄬π〉拇鷥r換得它的品牌。

我仍然認(rèn)為不可取。

只要看看外國企業(yè)在中國的收購對象就會明白,小天鵝、徐工、匯源……他們想要的一定是中國最成功的企業(yè)。所謂并購,要的是對你有戰(zhàn)略意義,能夠幫助你成功的對象,哪怕花大價錢也在所不惜,因?yàn)檫@才有意義。而撿來的便宜貨通常跟垃圾沒什么兩樣。中國人錢多了,躁動。

況且,品牌也不是如想像中那樣,其實(shí)它是買不來的。要知道,IBM的Thinkpad(IBM 的筆記本電腦品牌)一旦賣給聯(lián)想,就不再是美國品牌了,很簡單的道理。

中國企業(yè)的問題其實(shí)就是這兩點(diǎn):機(jī)會主義,以及太盲目。而并購,首先要知道能圖對方什么:技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò),還是品牌?

因而在我看來,現(xiàn)在根本就不是所謂的海外并購好時機(jī)。

該向內(nèi)部用力

那么,現(xiàn)在應(yīng)該做的是什么?

“韜光養(yǎng)晦”,小心翼翼去對付。

當(dāng)然,惟一例外的,是去海外買基礎(chǔ)礦產(chǎn)。基礎(chǔ)礦產(chǎn)在任何時候都是能帶來利益的。但是,也恰恰是在這個方面,我們無法用力。因?yàn)樵谥袊南嚓P(guān)領(lǐng)域,沒有民營企業(yè),都是國有的,而國有企業(yè)背后是政府,所以對方常常以此為借口不肯賣。諸如轟轟烈烈的中鋁注資力拓案,這樁被譽(yù)為中國“世紀(jì)大收購”的事件之所以最終流產(chǎn),根本原因其實(shí)就在這里。

這就是如今的矛盾局面:惟一一個該買的,人家不肯賣;而對方鼓動你去買的,則充滿了陷阱。

那么,那些躍躍欲試的中國企業(yè),現(xiàn)在是不是根本就不適合做并購?

不!

事實(shí)上,現(xiàn)在應(yīng)該是內(nèi)部兼并的合適時機(jī)。在中國國內(nèi),先把一個行業(yè)弄明白,成長出三強(qiáng)或五強(qiáng),把其他弱小的都淘汰掉,當(dāng)然這里指的是民營企業(yè)。一旦市場中一個行業(yè)最后形成了三五個巨無霸,擁有了足夠的實(shí)力,就可以真正地走向海外,以大吃小。

不過,即使是國內(nèi)企業(yè)之間的兼并,也并不容易做到。

難題之一是地方保護(hù)。甚至可以說,這是并購之前存在的最大問題。來自政府的限制,導(dǎo)致了中國無法形成資源優(yōu)化。這是需要企業(yè)著力的。

相信“醫(yī)生”

當(dāng)然,倘若企業(yè)確實(shí)成功地清除了并購前的障礙,完成生意,那么,下一步最該下力氣的問題,就是整合。

中國企業(yè)存在一個非常奇怪的現(xiàn)象,就是特別青睞摸著石頭過河,憑著感覺走,自負(fù),只相信自己而不相信別人。一個通常的邏輯是:我的企業(yè)我最清楚,你能比我更明白嗎?他們似乎忽略了:一個人生病的時候總是會去看醫(yī)生,而不是自我診斷。

我甚至認(rèn)為這種自負(fù)是中國企業(yè)一切問題的癥結(jié)所在。正是由于這種自負(fù),導(dǎo)致中國企業(yè)很容易出現(xiàn)大起大落。

這和西方企業(yè)有著極大的差異。他們深知:你再成功,都有人比你更明白。我以前的頂頭上司是位女士,她甚至自己花錢請了兩個顧問:一個負(fù)責(zé)生活,一個負(fù)責(zé)工作。每到我們開月度大會,工作顧問就會來參加,當(dāng)場并不表態(tài),但在會議過后,會給她一些建議。因?yàn)橛辛祟檰柕膸椭?她處理起工作來就相對輕松,很少有偏差。在生活上也是如此,生活顧問會給予她建議,根據(jù)她的生活習(xí)慣和身體狀況,每周給出一張菜譜。

在中國,這還十分鮮見,能聽得進(jìn)專家話的人,少得可憐。

而更重要的是,即使那些真正行動起來尋求專家?guī)椭钠髽I(yè),也往往喜歡找世界一流的咨詢公司,猶如買豪車華宅,其實(shí)他并不知道自己的真正需要。然后一旦發(fā)現(xiàn)咨詢不管用,就又一竿子全打死。

在這個方面,不得不說,中國企業(yè)家沒有識別能力。專家是要有選擇的。就像我們在美國看病絕不找美國醫(yī)生,找專家一定要找到了解本地情況的,能順暢溝通的。

在企業(yè)并購的整合中尤其如此。一定要引進(jìn)外部專家,引進(jìn)那些能給你提供幫助的專家。當(dāng)年惠普兼并康柏時,六家咨詢公司在同時工作。在這方面要舍得投入,中國企業(yè)的毛病在于,往往買硬件時舍得花錢,買軟件就不舍得。好容易舍得買軟件了,要花錢買服務(wù)又不舍得。所謂并購,對不少中國企業(yè)來說,只是買來一堆工廠,一堆設(shè)備。

最重要的,是人的智慧

并購整合中最重要的是什么?

人的智慧。這其實(shí)也是當(dāng)年惠普并購康柏,我們做整合的時候,最怕流失的。買個空殼是沒用的,沒有操作它的人,這個殼就是一個廢物。

要看重人。除了資源型并購,可以說,絕大多數(shù)企業(yè)并購案的整合中,對于人的智慧的關(guān)注都是第一位的,無論是跨國并購還是國內(nèi)并購。而中國企業(yè)最大的弊病就是不重視人。所謂軟實(shí)力,多數(shù)并購對象最為值錢的部分,總是軟實(shí)力。

另外,并購成功與否是需要標(biāo)準(zhǔn)的。這也是中國企業(yè)所欠缺的方面之一。沒有硬指標(biāo),凡事講究盡力而為,做到什么程度都算成功,這是很要命的。

在中國,企業(yè)家往往被當(dāng)成一個圣人,所以他不敢承認(rèn)錯誤。所以中國的并購一旦失敗了,企業(yè)家就開始百般掩飾,而不是找出問題在哪兒。

不敢承認(rèn)錯誤的人,就是一個沒有自信的人。

高建華對《中外管理》說

接觸《中外管理》很久了。印象最深刻的事情,是當(dāng)年我還在惠普任職時,做完惠普兼并康柏的整合工作后,《中外管理》曾做了獨(dú)家報道。

《中外管理》關(guān)注官產(chǎn)學(xué)三方的動態(tài),都很到位。但是從“外面往里看”的視角似乎少了一些,企業(yè)界可以再多加一些跨國公司的管理者,借助他的視角,讓他跳出他所在的公司,來談中國市場。管理

(本文根據(jù)采訪錄音整理而成,未經(jīng)本人審閱)

責(zé)任編輯:楊 光

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