吳炳新　劉宏君

總結(jié)我這70年的人生歷程,我覺得我做了兩件最有意義的事情。一件是創(chuàng)造了“三株奇跡”,另一件就是2008年6月我寫成了《消費論》這本書。

那是無法繞過的歷史

改革開放以后,在很長的一段時間內(nèi)中國還沒有走向真正的市場經(jīng)濟,而是走計劃與市場結(jié)合的道路。大家都是摸著石頭過河,市場經(jīng)濟具體什么樣?大家還不知道。1992年以后,中國確定要搞市場經(jīng)濟,但爭議仍然較大,高層領(lǐng)導(dǎo)和專家學(xué)者們都還有爭論。因為中國只有搞計劃經(jīng)濟的經(jīng)驗。

在這樣的歷史背景下,三株試探走市場之路,我用消費理論做指導(dǎo)開始探索。產(chǎn)品要賣給誰?怎樣才能讓他知道?怎么才能賣給他?這些都是三株探索的目標。三株的營銷過程,好比萬馬奔騰之中的頭馬,給市場經(jīng)濟做了示范,讓大家看到了原來這就是市場經(jīng)濟。

大家原來忽略了農(nóng)村市場,而我們看到了農(nóng)村有很大的需求,于是我們開拓了這個市場。開拓農(nóng)村市場,我們先在煙臺等地搞試點,成功之后在全國鋪開,最后證明農(nóng)村是有市場的。可以說,對農(nóng)村市場的開發(fā)對后來人有很大的啟發(fā)。而且在如何開發(fā)農(nóng)村市場,如何使廣大消費者認識新產(chǎn)品,如何做好服務(wù)和服務(wù)營銷等方面,我們創(chuàng)造了一系列初期轉(zhuǎn)型市場營銷的策略和戰(zhàn)術(shù)。管理是追求變化的過程,但變化之中是有規(guī)律和定勢的,我們的理論是立足問題解決問題,在戰(zhàn)爭中學(xué)習戰(zhàn)爭。

當時,社會上還沒有可用的人才,三株通過自己的培訓(xùn),造就了大批市場營銷人才。我們采用有情管理和無情管理相結(jié)合的方式管理,只有關(guān)心群眾才能得到群眾擁護,我們才因此能管理157000人的隊伍。

但管理模式還要有企業(yè)文化和精神來引領(lǐng)。但距離太遠的地方,企業(yè)文化傳播不到,這就需要依靠組織的力量,通過組織把大家聯(lián)系在一起。這些方式都是我們的貢獻。所以說,三株是匹頭馬,對市場經(jīng)濟的發(fā)展有啟迪作用。要說中國改革開放30年,繞不開三株,要罵也得罵,要褒也得褒。你要不寫三株,就不是真正的歷史。

當然,萬馬奔騰當中頭馬不一定是冠軍,但通過它的帶動,產(chǎn)生了冠軍?，F(xiàn)在,我的《消費論》也要登上人類歷史的高峰,我要盡我一切努力學(xué)習,敢于攀登高峰。

三株留下了多少財富

總結(jié)這些年來的企業(yè)管理經(jīng)驗,我認為:企業(yè)不管做什么,首要的一點就是定位。制造產(chǎn)品,在沒生產(chǎn)之前就要研究:它是賣給誰的?目標消費者有多少?產(chǎn)品打算用什么方法銷售和服務(wù)?有沒有可替代的產(chǎn)品?而你有沒有能生產(chǎn)好產(chǎn)品的技術(shù)和工藝?如果是服務(wù)企業(yè),要知道為誰服務(wù)?如何讓消費者滿意?你的戰(zhàn)略目標是什么?如果目標是用三年打下市場,那么第一年做什么?從哪個時點開始?這都是戰(zhàn)略和策略,三株曾做得非常成功。

三株的成功經(jīng)驗帶有普遍性,即使再過100年,即使管理市場不斷變化,也都離不開這些經(jīng)驗。我是用這些經(jīng)驗成功的,實踐也證明理論的正確。

第二,企業(yè)管理必須是有情管理和無情管理相結(jié)合。采用科學(xué)管理手段非常正確,但僅僅有這些還不夠。尤其是現(xiàn)階段,在腦力勞動和體力勞動相結(jié)合的群體中,腦力勞動者的創(chuàng)造性不是用法律法規(guī)能管理的,他們創(chuàng)造出新的效益是需要靠“情”的。把企業(yè)的文化和企業(yè)目標以及個人的利益結(jié)合在一起,就是有情管理。通過“情”調(diào)動管理者和員工的積極性,工作有熱情想出的辦法自然就多了,效益也順理成章。

所以說沒有規(guī)章制度不行,否則無法規(guī)范人的行為,但除此之外還必須有“情”,必須有軟管理。

第三,管理之中“發(fā)現(xiàn)”非常重要。每次新的發(fā)現(xiàn)都會有新的收獲,管理就是不斷發(fā)現(xiàn)不斷提升的過程。企業(yè)發(fā)展的過程是不平衡的,是有漏洞的,而管理就是消滅這種不平衡,再向前發(fā)展的過程。比如:在團隊當中有人能力比較突出,組織中其他人都向他學(xué)習,趕上他是個平衡的過程。但在趕上他的過程中又有人拔尖,不平衡又出現(xiàn)了。領(lǐng)導(dǎo)方法就是不斷使團隊從不平衡走向平衡。

三株式失誤,其實很普遍

對企業(yè)來說,最大的事是決策。同樣,決策失誤也是企業(yè)最大的失誤。三株鼎盛之時,大量信息說明三株口服液供不應(yīng)求,就依靠這些不正確的信息,我們決定再建一個現(xiàn)代化的工廠,把產(chǎn)能擴大到100多個億的規(guī)模。后來證明這個工廠是不應(yīng)該再投的。當工廠建到一半的時候,我們遭遇到1998年的企業(yè)危機。但即便沒有“常德事件”,這個工廠也不應(yīng)該建,因為市場沒有那么大的容量。所以,決策一定要認真分析信息,而不能盲目和沖動。

我們這個案例是比較典型的決策失誤案例,帶有普遍性,企業(yè)家們應(yīng)該認真研究。

另外,老企業(yè)要獲得新生,必須不斷有新技術(shù)和新產(chǎn)品,管理也要瘦身,還要不斷壓縮成本和盤活資產(chǎn),讓錢生錢,這也是帶有普遍性的規(guī)律。杰克?韋爾奇做得好,做不到數(shù)一數(shù)二就賣掉。以上幾點非常重要。這幾板斧子下去之后,企業(yè)把有限的資金和人力資源整合起來之后,就活起來了。

三株對此也有切身的體會。1998年以后,我們進入調(diào)整期,必須戰(zhàn)略收縮。當時我們有些企業(yè)最后干脆就白送了,制藥廠就砍掉了24個,因為我們留下也是包袱,不這樣做企業(yè)就發(fā)展不了。三株是這么做的,社會上許多企業(yè)也是這么做的。

找到超越和轉(zhuǎn)變的拐點

經(jīng)營企業(yè),我的理論與戰(zhàn)術(shù),一個來自于我的《消費論》,另一個就是毛澤東的思想。我對小平也研究,“三個代表” 我也研究,“科學(xué)發(fā)展觀”也研究。我是認真分析為什么會提出“科學(xué)發(fā)展觀”,它的現(xiàn)實意義是什么?要起到什么作用?解決什么問題?總之要研究透才行。喊“三個代表”一百萬次有什么用?關(guān)鍵得研究透,得用得上。

我的商戰(zhàn)思想來自毛澤東的軍事思想,但是經(jīng)過了轉(zhuǎn)化。商戰(zhàn)離不開軍事思想,要管理好大型企業(yè)都需要軍事思想,這是個相互的過程。比如:呂不韋后來成了秦國宰相,而且干得挺好;而范蠡后來反過來去經(jīng)商了。這些都是相通的。

現(xiàn)在,全世界正處于危機之中,但三株要在金融危機中提升自己的競爭力。今年就是我們的轉(zhuǎn)機之年,我們要抓住機會沖出來,等別人調(diào)整好了之后,機會就失去了。所以要看清形勢,擺在任何一個企業(yè)面前都有這個問題,從哪里超越和轉(zhuǎn)變。

我認為,企業(yè)想要歷經(jīng)危機而常青:第一就要不斷創(chuàng)新,包括產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新——管理是有定律的,要結(jié)合規(guī)律不斷創(chuàng)新。第二是企業(yè)必須保證盈利——只有任何時候都盈利,企業(yè)才能發(fā)展。企業(yè)如果沒有效益,最終的后果只能是倒閉。

企業(yè)效益有管理效益與發(fā)展效益之分。通過新產(chǎn)品開發(fā)來擴大市場,通過提高市場占有率獲得了發(fā)展效益,這是龍頭。但還有一塊就是成本,成本過高就是管理效益不佳。提高管理效益也能帶來效益,但管理再好也不能沒成本,所以企業(yè)必須發(fā)展,發(fā)展的同時排除跑冒滴漏。

以上這些,說到容易做到難。領(lǐng)導(dǎo)人起到很關(guān)鍵的作用,選拔人才和激勵人才也非常重要。

吳炳新對《中外管理》說

《中外管理》雜志辦得很好,內(nèi)容實在。我和楊總編一見如故,相見恨晚。希望《中外管理》雜志越辦越好!管理

(本文根據(jù)采訪錄音整理而成,未經(jīng)本人審閱)

責任編輯:楊 光

經(jīng)典語錄:我認為要量力而行,不能看什么好就干什么,應(yīng)該根據(jù)自己的特點和優(yōu)勢發(fā)展自己,而不要因為去搞一些可以賺到一點錢的業(yè)務(wù)卻耽誤了自己的主營業(yè)務(wù)。 1998年12月刊

對企業(yè)來說,取得一時的發(fā)展容易,困難的是長期發(fā)展。 1998年12月刊

激烈的競爭也不會給企業(yè)抱怨市場不公或坐等市場規(guī)范的機會,企業(yè)所能做的,就是面對這個現(xiàn)實,在危機中學(xué)會化險為夷,在危機中求得生存發(fā)展。 2000年6月刊