張永舵　焦　晶

企業(yè)之間的競爭根本在于思想境界的競爭,它表現(xiàn)為對企業(yè)管理的思考。

12年前,我曾為凈雅的企業(yè)文化表述過很重要的兩句話:創(chuàng)造積極的文化、推動社會的發(fā)展;企業(yè)之間的競爭根本在于思想境界的競爭,它表現(xiàn)為對企業(yè)管理的思考。

任何企業(yè),其最終價值是什么?是能讓人感到工作舒心、生活快樂、素質提高,是能為中國乃至世界的企業(yè)留下寶貴的管理經驗。但中國企業(yè)家重管理的太少、整合內部資源的能力太差、工作效率低下。雖然很多人可能已經意識到這一點,但也往往不能真正去推行落實。

凈雅從事的是餐飲業(yè),關于這個行業(yè)有兩種說法:一、世界上死得最快的是餐飲業(yè);二、能把餐飲行業(yè)管理好,就一定能管理好其他企業(yè)。

凈雅追求的,就是做中國管理最好的企業(yè)。

管理,要的是落地

就在今年6月16日,我們宣布和IBM將展開為期三年的戰(zhàn)略合作。這不是一個簡單的咨詢項目,而是涉及戰(zhàn)略管理、組織結構、人力資源、物流、品牌建設、文化建設等等方面的、全方位的合作,并且,將會把咨詢結果全面信息化。

其實在過去的時間里,凈雅一直在為提升管理能力苦苦思索和努力,也從來就不惜投入——僅是花在咨詢和培訓上的費用,已達四五千萬。尤其是2005～2007年,我們曾自己摸索著打造一套管理體系,并為此付出了大量精力和代價。

但是,2008年,當我們開始實施這個體系,卻發(fā)現(xiàn)有很多弊端和問題。首先,各種文件如果放在地上摞起來,可能會有幾米高,不管是培訓還是做推廣,量都太大,無法落地。另外,體系的設置上也存在問題,比如追求完美主義,以及不夠全面。

由此,我們開始尋找外部力量的幫助,接觸了許多優(yōu)秀的咨詢公司,并最終選擇了IBM。

當然,中國企業(yè)對于咨詢公司的認識,還存在不少負面因素。在凈雅曾進行過的多次咨詢中,也曾有失敗的時候。但我認為,這和找老師是一樣的,有失敗很正常。而且事實上,企業(yè)管理的咨詢,不成功的原因往往首先是企業(yè)本身對管理咨詢的認知不夠。你要清楚地知道自己想要什么。比如:這次和IBM的合作,我就明確提出管理信息化。這次咨詢的成果,也將有兩個檢驗標準:第一,我們從各部門抽調了50個人去專門跟項目,他們的能力有沒有被培養(yǎng)起來?第二,我要的成果是必須落地的,不要最后給我一個報告,那沒用。這也是我們這次能夠預見咨詢成功的重要條件,甚至連文化管理也要信息化,這在中國可能開創(chuàng)先河。

選擇咨詢公司是有門道的。要選擇那些擁有三個產品的咨詢公司:資源、方法論、項目管理的水平。一個好的咨詢公司能給企業(yè)帶來很大的價值。此外,管理咨詢還必須是一把手工程。很多咨詢,如果一把手不參與,就進行不下去。

在危機中擴張

值得欣喜的是,到目前為止,危機并沒給凈雅帶來實質性的影響。就在今年第一季度,我們還有12%的增長。未來五年,我們計劃在國內累計開店達到55家,其中,今年計劃新開16家店。在與IBM的合作中,我們也有收購計劃。未來,我們直營的品牌會包括正餐凈雅,以及自助餐陽光海岸。其他的業(yè)態(tài),比如快餐、面包房等將通過兼并、收購來做。

一個企業(yè)的擴張是應該建立在管理體系完善的基礎上的,而之所以選擇擴張和打造全面管理體系同步進行,是因為考慮到上市要求,以及危機帶來的機遇。在經濟低迷期,餐飲行業(yè)的擴張風險最小,投資成本較低。而上市,則是為實現(xiàn)凈雅的戰(zhàn)略目標,做中國最強、最大、最好的餐飲企業(yè)。我們更希望通過上市來給予員工回饋和鼓勵。成就員工是我們的理念,凈雅要成為一個有百萬富翁、千萬富翁的公司。

不僅如此,在這次咨詢中,我們還將解決員工的發(fā)展空間問題。以前,凈雅的人力資源成長空間是僅限于管理部門的,今后則會強調技術崗位。比如廚師,可以發(fā)展到管理技術崗位,做研發(fā),發(fā)揮其最大的價值,同時也享受較高的薪酬和福利。

包括我們未來將開的凈雅和陽光海岸的新店,將都做成連鎖直營,不允許加盟。但是,這個“直營”向我們內部員工敞開,那些有管理經驗的老員工如果希望能獨當一面,在管理標準和思想一致的前提下,可以掌舵,并根據(jù)市場的環(huán)境進行經營方式的改革,這都是允許的。

服從管理+人本管理

發(fā)展21年來,凈雅也形成了自己的管理模式。而其中的重要一點,就是服從管理和人本管理相結合。即,所有管理者必須認識到企業(yè)的利益是第一位的,上級下達的指令,下級必須無條件地執(zhí)行,但服從的不是某一個領導,而是他的崗位;所有的管理者必須要尊重員工的人格,尊重員工發(fā)展的需要,關心員工的生活、情感。

看上去,服從和人本是矛盾的。但我認為,員工利益是在保證企業(yè)利益的前提下才有的,而且,所謂人本管理,其關鍵在于,你的管理是不是有利于人的成長?我曾當眾把一位女經理訓哭,這看上去很是不“人本”。但是換個角度來看就會有所不同。我參加過美國的教練技術培訓,其摧殘程度超乎想像。美國西點軍校的理念更是廣為人知:沒有任何借口。即使在中國,我們也都知道,磨難和坎坷對人生來講是一種財富。假如一個組織的文化,把批評與自我批評當成是對個人成長有利的事情,大家都這么去想,我想這就不能稱之為摧殘。

張永舵對《中外管理》說:

這本雜志對中國企業(yè)管理水平的提高做出了很重要的貢獻。1990年代初我就開始看,也參加了雜志社組織的一些培訓。大概是2003年時,我還得到一次機會,跟楊總編見了一面,他對管理方面有獨到、深度的認識,我很尊敬他。而且這本雜志定位于做管理,但同時也非常講政治、懂政治,我認為這種模式是非常好的。管理

責任編輯:楊 光

格言:所謂人本管理,其關鍵在于,你的管理是不是有利于人的成長?