朱慶國　田瑞秋

生存和成功之道在于形成核心優(yōu)勢,企業(yè)一定要在某方面聚焦,做得最好。企業(yè)戰(zhàn)略和定位的明確,是我從《中外管理》雜志上得到的最大收獲。

定位的抉擇

沒有技術(shù)苦惱,有了技術(shù)也苦惱。

我領(lǐng)導(dǎo)的光芒,就曾面臨一個重大抉擇:是利用技術(shù)優(yōu)勢自己生產(chǎn)分體式太陽能熱水器的終端產(chǎn)品,還是專一生產(chǎn)核心部件承壓式搪瓷水箱與太陽能熱水器企業(yè)之間廣泛開展合作?

緣起是三年前,光芒熱水器公司進行二次創(chuàng)業(yè)——在保留了原來光芒熱水器公司和原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,又創(chuàng)立了光芒科技公司。

新成立的光芒科技選定了用于太陽能熱水器的承壓式搪瓷水箱作為主打產(chǎn)品,這是我們的專利產(chǎn)品,突破了以往的一些技術(shù)瓶頸,目前技術(shù)處于國際領(lǐng)先水平。英特爾處理器是每臺電腦中的核心,顯像管是每臺彩電的心臟,而承壓水箱,是熱水器的“心臟”。

這時,我們就在面臨開篇那個難題。但我們最終選擇了后者,可以說《中外管理》倡導(dǎo)的理念和“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”的討論對我的抉擇產(chǎn)生了極大的影響,讓光芒科技目前的定位思路清晰化。

也許自己生產(chǎn),可以在一段時期內(nèi)獨占市場,但戰(zhàn)略就是取舍,未來的競爭一定不是點對點的競爭,而是系統(tǒng)的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。過去企業(yè)什么都想自己干,但實際上你可以外包;過去的理念是自己能做的就不讓別人做,而新的理念應(yīng)該是只要是別人做得比我好的,就讓別人做。

如此分析,企業(yè)的定位就清楚了。我們只做內(nèi)膽,絕不向下延伸。這樣,我們可以為國內(nèi)和國外的所有太陽能熱水器廠商做配套,做他們的供應(yīng)商。

這樣的定位,讓我們成為眾多國內(nèi)外太陽能熱水器廠商的合作伙伴,而不是競爭對手。因為我們專心做這一件事,我們也有精力不斷對產(chǎn)品和質(zhì)量進行改進,從而滿足他們不同層次、不同規(guī)格的需求。通過他們不斷開拓市場,我們在前進速度加快的同時,利潤率也在不斷提高。更為重要的是,光芒科技也從傳統(tǒng)的制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患曳?wù)業(yè)企業(yè)。我認(rèn)為中國的制造業(yè)是需要向前走的,而我們所走的路也許就是其中的一個方向。

目前,我們已經(jīng)成為近200家國內(nèi)知名企業(yè)及40家國外企業(yè)的長期合作伙伴,實現(xiàn)了太陽能企業(yè)的合作共贏,已成功出口中東、東南亞、歐盟、美國等五十多個國家和地區(qū)。

“我不是英雄,但我與英雄并肩作戰(zhàn)!”《兄弟連》里這句經(jīng)典的臺詞,可以說正是我們光芒科技公司與眾多配套企業(yè)的生動寫照。

規(guī)范化的“軟革命”

二次創(chuàng)業(yè),需要解決的問題很多,需要突破的瓶頸也很多。第一個問題,就是我本人無法一下子管理好兩家企業(yè),而且按《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度,我也不可能同時當(dāng)兩家企業(yè)的總經(jīng)理。于是,我從上海請來一個職業(yè)經(jīng)理人幫助我管理原來的老廠。

但要知道,我們只是無錫靖江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),所有員工來自本鄉(xiāng)本土,現(xiàn)在卻要接受外面的人來管理,這無疑是一場困難的革命。

當(dāng)然,我們也采取了一些能讓員工接受的漸進方式來進行這場變革。最終,這場重大的革命取得了成果,現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)把老廠運作良好,而我也可以專心致志投入到新的事業(yè)。

二次創(chuàng)業(yè)的光芒科技,人員組成是兩部分,一部分人是從老廠帶過來的,同時又招進一批新人。這時問題出現(xiàn)了,我們無法克隆原來的管理模式,因為老廠的文化跟開發(fā)區(qū)新招人員的文化無法融合。而且這是一家新廠,我們也不應(yīng)該再按原來的方式運作,我們需要不斷前進。

這時我又想到了職業(yè)經(jīng)理人。于是,一位在跨國公司做過總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人來到光芒科技。她做過外資的總經(jīng)理,又是學(xué)化工的,而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家的機械制造企業(yè)——這能行嗎?為老廠請經(jīng)理人的時候,我也有顧慮,但我能把握。而這一次,我猶豫了。

當(dāng)時我考慮的是初創(chuàng)期的企業(yè),企業(yè)規(guī)模也不大,請一個外企的人來,她的大手筆能否適應(yīng)我們的企業(yè)?中國企業(yè)的管理畢竟與國外管理的模式有很大差距,我們的管理很粗獷,很多時候是靠人的權(quán)威來管理企業(yè),無論是流程管理還是量化管理都不到位,這時候就下猛藥到底行不行?

考慮了足足兩個月之后,還是決定讓她來。我想,即使剛開始可能會不適應(yīng),但管理早晚是要向前走的,早晚都是要規(guī)范的,長痛不知短痛。但又考慮到了藥不能太猛,所以讓她每周只來三天。這樣在她布置完工作之后,留下一些時間來讓大家消化和執(zhí)行,然后再進行檢查和改進。

實踐證明,這種方式效果不錯。她帶來了新的管理模式,幫助我們逐步建立了管理流程,同時對我們的團隊建設(shè)和人的技能方面也有很大的幫助。她的到來在某種程度上改變了我們企業(yè),我們快速學(xué)習(xí)了歐美的發(fā)展模式,用制度管理代替了人的權(quán)威,我們的管理正一步步走向正軌。

現(xiàn)在,我們還引入了ERP;我們進行了計劃和預(yù)算管理;我們改進倉儲和采購的流程;我們還引進了豐田生產(chǎn)方式,通過減少浪費,我們的利潤率比預(yù)算多了30%。但這些是持續(xù)改進的項目,沒有一勞永逸,我們也需要不斷加強管理。

摸索“軟管理”

我認(rèn)為管理分為硬管理和軟管理。當(dāng)一家企業(yè)越來越大時,傳統(tǒng)的管理方式就會跟不上新形勢,這時就需用ERP等工具來管理,這是硬管理;而人與人的管理是軟管理,包括:溝通、激勵、人才的培養(yǎng)和教育等。

對軟管理我們也在摸索。在別人的眼中,我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都是憑感覺和個人英雄主義在做,但我們定位于現(xiàn)代企業(yè)制度,我們要超越自我。而在這個過程中,我需要不斷學(xué)習(xí)。系統(tǒng)學(xué)習(xí)雖然可以通過培訓(xùn)和講座等實現(xiàn),但我們每天都有很多鮮活的管理問題,需要隨時解決。后來,我買來《中外管理》出版的《管理故事與哲理》。于是在周例會,我們根據(jù)近期發(fā)生的管理問題,找到其中情景相似的故事,用講故事、說哲理的方式,讓大家討論學(xué)習(xí),果然見到了效果。所以我們堅持了下來。

朱慶國對《中外管理》說

可以說,在管理的過程中總會不斷地遇到新問題。帶著這樣的問題,我會翻閱各類的雜志和書籍。《中外管理》雜志我已經(jīng)看了11年,“中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”我也已經(jīng)參加了10屆,每每解答我的困惑、時常引領(lǐng)我的思路。管理

(本文根據(jù)采訪錄音整理而成,未經(jīng)本人審閱)

責(zé)任編輯:孔 龍

格言:過去的理念是自己能做的就不讓別人做,而現(xiàn)在的理念應(yīng)該是只要是別人做得比我好

的,就讓別人做。