制造企業(yè)采購(gòu)資金斷流的對(duì)策研究

張鳳娟　趙道致

摘要：由于財(cái)務(wù)部門的支持力度不夠，制造企業(yè)采購(gòu)資金出現(xiàn)斷流并延遲支付供應(yīng)商貨款的情況經(jīng)常發(fā)生。文章從制造企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃和資金循環(huán)模式這兩個(gè)角度分析了采購(gòu)資金斷流的原因，并提出用采購(gòu)與財(cái)務(wù)兩部門協(xié)調(diào)及劃小成本中心的方法解決這一問題，從而降低采購(gòu)成本，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：采購(gòu)資金；成本中心；供應(yīng)商關(guān)系管理；采購(gòu)成本

一、采購(gòu)資金斷流問題的提出

制造企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)部門的職責(zé)是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以正確的數(shù)量、合理的總成本將符合質(zhì)量要求的物料送達(dá)需要的地點(diǎn)。為這些采購(gòu)活動(dòng)支付貨款則是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任。理論上講，供應(yīng)商按照合同要求將物資交付給采購(gòu)方并生成一個(gè)應(yīng)付賬款后。采購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門就應(yīng)籌措資金進(jìn)行支付。20世紀(jì)70年代，泰馬克斯公司就在供應(yīng)商的發(fā)貨單和驗(yàn)收單到達(dá)應(yīng)付賬款部門的日期向供應(yīng)商付款。為此，泰馬克斯成為許多供應(yīng)商的首選客戶，該地位讓它安然度過了物資短缺時(shí)期。實(shí)際中能做到這樣的企業(yè)寥寥無幾。允許貨款延遲支付甚至還成為了供應(yīng)商的一種營(yíng)銷手段。

供應(yīng)商的貨款應(yīng)該在何時(shí)應(yīng)付?這不僅取決于制造企業(yè)的資金流動(dòng)狀況，還和供應(yīng)商所提供物資的重要程度以及企業(yè)獲得該物資的難易程度有關(guān)系。不同的供應(yīng)商應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的支付策略。比如單一來源的供應(yīng)商，采購(gòu)企業(yè)目前無法找到有效的替代品，缺貨成本巨大，而該產(chǎn)品市場(chǎng)屬供不應(yīng)求時(shí)，采購(gòu)企業(yè)就必須及時(shí)支付貨款以穩(wěn)定采供關(guān)系；而冶金企業(yè)的廢鋼收購(gòu)，供應(yīng)商則要求制造企業(yè)預(yù)支相應(yīng)款項(xiàng)；而有些供應(yīng)充足價(jià)格穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)件，支付時(shí)間就沒這么嚴(yán)格。

這就是說，供應(yīng)部門會(huì)從采購(gòu)成本控制和采購(gòu)績(jī)效改善的角度提出一個(gè)供應(yīng)商貨款的支付時(shí)間方案。采購(gòu)部門要求財(cái)務(wù)部門向供應(yīng)商支付貨款時(shí)，財(cái)務(wù)部門沒有足夠的資金或者不愿意支付，這種情況稱作采購(gòu)資金斷流。

二、制造企業(yè)采購(gòu)資金斷流的原因剖析

采購(gòu)資金斷流的原因主要有兩個(gè)方面：一是采購(gòu)部門與財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核指標(biāo)不一致。即采購(gòu)資金及時(shí)支付增加了財(cái)務(wù)部門的籌資壓力，減少了其對(duì)供應(yīng)商貨款占用期間的相應(yīng)收益；二是采購(gòu)資金及時(shí)支付受限于銷售部門的回款速度，銷售績(jī)效尤其是回款的效率直接影響采購(gòu)績(jī)效提升。

1企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃對(duì)采購(gòu)資金支付重視不夠，采購(gòu)與財(cái)務(wù)部門缺乏溝通。財(cái)務(wù)部門的兩個(gè)基本責(zé)任就是獲得資金并監(jiān)督它們的使用。企業(yè)財(cái)務(wù)高管對(duì)采購(gòu)部門的關(guān)注多限于流動(dòng)資金占用、采購(gòu)價(jià)格、折扣等，他們對(duì)選擇支付貨款時(shí)間對(duì)供應(yīng)績(jī)效乃至生產(chǎn)成本的影響缺乏認(rèn)識(shí)。對(duì)財(cái)務(wù)部門來講，按照采購(gòu)合同中付款時(shí)間的最后期限支付貨款是最明智的，除非提前支付能帶來價(jià)格折扣。如果超過合同約定時(shí)間支付貨款不會(huì)受到除了供應(yīng)商催款之外的任何法律或經(jīng)濟(jì)懲罰，財(cái)務(wù)部門甚至?xí)⒅Ц稌r(shí)間再拖后，盡量延長(zhǎng)無成本占用供應(yīng)商貨款的時(shí)間，以降低資金籌集成本或增加投資收益，這與財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核目標(biāo)是一致的。但是，延期支付給采購(gòu)部門帶來的影響財(cái)務(wù)部門并沒有考慮。

采購(gòu)資金斷流給采購(gòu)部門帶來很多管理困難，比如有限資金分配過程中產(chǎn)生的矛盾、供應(yīng)商頻頻催款、部分優(yōu)秀供應(yīng)商放棄合作、維護(hù)與供應(yīng)商良好關(guān)系的公關(guān)費(fèi)用增加等。這些都直接導(dǎo)致采購(gòu)成本降低受限，采購(gòu)績(jī)效提升困難。延期支付造成的采購(gòu)成本和供應(yīng)總成本的增加與采購(gòu)資金的資金成本孰高孰低，就需要采購(gòu)與財(cái)務(wù)兩部門的溝通與協(xié)調(diào)。另外。企業(yè)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核除了傳統(tǒng)指標(biāo)外，還應(yīng)增加諸如對(duì)采購(gòu)部門的資金要求響應(yīng)率等關(guān)系指標(biāo)，將財(cái)務(wù)部門的這一服務(wù)功能體現(xiàn)出來。

2企業(yè)資金循環(huán)模式導(dǎo)致可用于支付貨款的資金斷流。制造企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的核心一環(huán)前端連接供應(yīng)商，后端連接客戶企業(yè)。由制造企業(yè)的采購(gòu)和銷售活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的物流沿供應(yīng)商——制造企業(yè)——客戶企業(yè)方向流動(dòng)，對(duì)應(yīng)的資金流則反方向流動(dòng)。制造企業(yè)傳統(tǒng)的資金循環(huán)模式是財(cái)務(wù)部在客戶企業(yè)回款后，再將這筆資金支付給供應(yīng)商償還采購(gòu)貨款，如圖1所示。

這種資金循環(huán)模式導(dǎo)致供應(yīng)商貨款支付的時(shí)間受制于銷售部門的賬款回收速度，即采購(gòu)績(jī)效的提升受到銷售部門回款績(jī)效的轄制。如果銷售部門的營(yíng)銷不利或應(yīng)收賬款遲遲無法回收，財(cái)務(wù)部門只是消極等待而不積極籌集資金應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，采購(gòu)資金就會(huì)斷流。大多情況下，這是采購(gòu)資金斷流的主要原因，

三、采購(gòu)資金斷流的應(yīng)對(duì)策略

根據(jù)采購(gòu)資金斷流的產(chǎn)生原因，應(yīng)對(duì)方案也包含兩方面的內(nèi)容。一方面，供應(yīng)與財(cái)務(wù)的高層管理者必須對(duì)及時(shí)支付貨款對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上，兩部門在具體溝通貨款支付時(shí)間對(duì)采購(gòu)成本和資金籌集成本的影響。并求得兩者之間的平衡。另一方面，銷售部回款慢導(dǎo)致的采購(gòu)資金斷流則通過劃小成本中心的方法來解決。供應(yīng)部成為一個(gè)獨(dú)立的成本計(jì)算單位不僅排除了銷售績(jī)效和財(cái)務(wù)績(jī)效對(duì)采購(gòu)績(jī)效的影響，而且保證了供應(yīng)財(cái)務(wù)兩部門協(xié)商達(dá)成的貨款支付方案的實(shí)施。這也使得銷售部更加關(guān)注回款問題。

供應(yīng)與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)過程分為以下幾個(gè)步驟：

第一，協(xié)調(diào)的第一步也是該方案最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即企業(yè)、供應(yīng)和財(cái)務(wù)三方高管對(duì)采購(gòu)績(jī)效和供應(yīng)商關(guān)系管理足夠重視，對(duì)貨款支付時(shí)間對(duì)采供關(guān)系的影響有正確認(rèn)識(shí)，并有較高的積極性支持解決采購(gòu)資金斷流問題。

第二，采購(gòu)部門根據(jù)本企業(yè)的具體情況將供應(yīng)商分類，并初步制定各類供應(yīng)商的貨款支付方案交財(cái)務(wù)部審核。支付方案的內(nèi)容應(yīng)包括一個(gè)時(shí)間段內(nèi)(單位為周、旬、月或者季度)各類物資采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)價(jià)格(估值)、采購(gòu)方式、資金需求量(估值)、應(yīng)付賬款產(chǎn)生時(shí)間(估值，一般為一個(gè)時(shí)間區(qū)間)、物資重要性等級(jí)、物資市場(chǎng)復(fù)雜程度等級(jí)等信息，并給出針對(duì)貨款支付方案的建議，如：對(duì)單一來源且很重要的物資建議全額及時(shí)支付：多來源且重要供應(yīng)也穩(wěn)定充足的物資建議及時(shí)支付50％，合同約定期限中間再支付25％，合同約定期限中支付剩余50％：供應(yīng)非常充足且不重要的物資可以季度結(jié)算甚至年結(jié)算等等，具體的數(shù)字要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)具體分析。

第三，財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)資金流入狀況審核采購(gòu)部門提交的貨款支付方案。如果存在資金缺口，則要計(jì)算籌集相應(yīng)資金的成本或者投資收益損失。

第四，采購(gòu)部門與財(cái)務(wù)部門要組成協(xié)調(diào)小組，就各類物資貨款支付方案可能帶來的供應(yīng)成本節(jié)約和資金成本增加進(jìn)行討論，務(wù)必求得兩者的平衡。供應(yīng)成本的核算應(yīng)采用長(zhǎng)期視角。協(xié)調(diào)過程是支付方案確定的核心一環(huán)，其目標(biāo)是企業(yè)全局而不是單個(gè)部門效益最優(yōu)，可能需要很多輪次才能達(dá)成一致。

為了解決銷售部回款速度限制采購(gòu)資金的問題，應(yīng)對(duì)方案的第二方面就是劃小制造企業(yè)內(nèi)部的成本中心，即將原來以整個(gè)企業(yè)為成本中心的“大”資金循環(huán)模式再造為供應(yīng)部，生產(chǎn)部、銷售部分別為一個(gè)成本中心的“小”資金循環(huán)模式。

“小”資金循環(huán)的具體運(yùn)作模式如圖2所示。財(cái)務(wù)部門

根據(jù)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售三個(gè)部門的不同情況分別設(shè)定了它們的流動(dòng)資金占用量，其中供應(yīng)部門的流動(dòng)資金占用量由上述協(xié)調(diào)過程確定。供應(yīng)部按照生產(chǎn)部提供的年、季度、月、周生產(chǎn)計(jì)劃，再結(jié)合物資市場(chǎng)狀況采購(gòu)物資，采購(gòu)資金來自財(cái)務(wù)部分配的流動(dòng)資金。一旦供應(yīng)商按照要求將物資交付給生產(chǎn)部的倉(cāng)庫(kù)后，生產(chǎn)部就要向供應(yīng)部支付相應(yīng)款項(xiàng)：而生產(chǎn)部將原材料、零部件等加工制造成最終產(chǎn)品并交付給銷售部后，銷售部就按照出廠價(jià)格支付給生產(chǎn)部貨款。當(dāng)然，這種資金占用和支付只是財(cái)務(wù)部門的虛擬資金劃撥，并不產(chǎn)生真實(shí)的資金流動(dòng)。

虛擬流動(dòng)資金分配和劃小成本中心的方法將采購(gòu)資金與銷售部回款隔離開來，有效降低了各部門績(jī)效的相關(guān)性。供應(yīng)部成為獨(dú)立的成本核算中心，采購(gòu)貨款由采購(gòu)部門獨(dú)立進(jìn)行管理。貨款支付時(shí)間由供應(yīng)部決定，從一定程度上加快了企業(yè)支付供應(yīng)商的貨款的速度，也避免了企業(yè)內(nèi)各部門間頻繁溝通產(chǎn)生的費(fèi)用。供應(yīng)商對(duì)貨款支付是最敏感的，其時(shí)間縮短大大增加了供應(yīng)商的滿意度，為今后的合作奠定了良好的基礎(chǔ)。具體說來，這有助于降低供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，加快了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)率，并使其有更充裕的資金用于產(chǎn)品質(zhì)量改善或新產(chǎn)品開發(fā)，最終提高供應(yīng)商的合作積極性和忠誠(chéng)度。采購(gòu)成本也能在后續(xù)合作中有效降低，實(shí)現(xiàn)來供雙贏。

四、結(jié)論

為了優(yōu)化采購(gòu)績(jī)效、降低采購(gòu)成本。制造企業(yè)采購(gòu)部門從建立和發(fā)展良好恰當(dāng)?shù)膩砉╆P(guān)系角度制定了針對(duì)各類供應(yīng)商的貨款支付時(shí)間策略。但是。由于企業(yè)采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部職能及績(jī)效考核指標(biāo)的差異再加上資金流循環(huán)模式的限制，最佳支付策略所需資金常常出現(xiàn)斷流。本文從支付策略所帶來的采購(gòu)成本節(jié)約與財(cái)務(wù)部支持該策略導(dǎo)致的資金成本增加之間尋找平衡，并利用劃小成本中心的辦法避免了銷售回款對(duì)采購(gòu)資金的約束，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)部對(duì)采購(gòu)資金支付的話語權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

1米歇爾·R·利恩德斯，哈羅德·B·費(fèi)倫著，張杰，張群譯，采購(gòu)與供應(yīng)管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001

2吳戈，降低采購(gòu)成本是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提，中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2006，(8)

3宋華，供應(yīng)商選擇、參與對(duì)采購(gòu)成本管理績(jī)效的影響，系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐，2008，(12)

4大衛(wèi)·伯特，唐納德·多布勒，斯蒂芬·斯大林著，何明柯，張海燕，張京敏譯，世界級(jí)供應(yīng)管理，北京：電子工業(yè)出版社，2003

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目(70771073)。

作者簡(jiǎn)介：趙道致，天津大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；張鳳娟，天津大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2009-04-12。