國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對我國的啟示

吳肖蓉

摘要：隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的日益壯大，企業(yè)管理尤其是財(cái)務(wù)管理方面相對滯后的矛盾也日益突出，作為規(guī)范和處理母公司、子公司和其他成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)權(quán)限和分配關(guān)系的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動的前提，企業(yè)集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理模式合適與否直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成敗與企業(yè)集團(tuán)的興衰存亡。因此，本文立足于對企業(yè)集團(tuán)三種財(cái)務(wù)管理模式詳細(xì)的分析和比較，在此基礎(chǔ)上借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，通過對美、日、韓三國財(cái)務(wù)管理模式的比較，從中得到一些有利于我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的啟示。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理模式；企業(yè)集團(tuán)；集權(quán)；分權(quán)

1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

所謂“模式”是對客觀事物內(nèi)外部機(jī)制的描述，是從不斷重復(fù)的事物中總結(jié)出的規(guī)律，并以此形成的事物的客觀標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)總部界定集團(tuán)內(nèi)各利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是集團(tuán)總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度以及各成員企業(yè)在經(jīng)濟(jì)利益上的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀描述。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式按照財(cái)務(wù)權(quán)限的集中程度分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。

1、1集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司對子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制，實(shí)施統(tǒng)一核算，將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，統(tǒng)一調(diào)配資金，實(shí)行集中管理。在這種體制下，母公司管理著集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)活動的各個(gè)方面，包括：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實(shí)施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配、甚至日常會計(jì)核算等。子公司的人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并直接控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1、2分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。子公司子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策，相對獨(dú)立。母公司不是以行政方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接方式進(jìn)行管理，對子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評價(jià)。同時(shí)，母公司鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，為更有效地促進(jìn)子公司的發(fā)展，利益分配向子公司傾斜，用以增強(qiáng)子公司的競爭實(shí)力，擴(kuò)大市場占有份額。

1、3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

絕對的集權(quán)和分權(quán)都存在較大的缺陷，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)兩者間的融合，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)的母公司和各成員公司都具有相適應(yīng)的管理權(quán)限，是一種自下而上的多層次決策模式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有一定的靈活性，母公司主要側(cè)重對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的集權(quán)，對子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理人員任免等具體事務(wù)則可適當(dāng)分權(quán)。集權(quán)、分權(quán)程度的把握是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)難點(diǎn)，是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔還是分權(quán)為主、集權(quán)為輔，要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身特點(diǎn)來進(jìn)行選擇。

1、4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較分析

三種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較

2國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

2、1美國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

從資產(chǎn)關(guān)系和法律角度看，美國的企業(yè)集團(tuán)大多是由一個(gè)控股母公司和一批獨(dú)資或控股的子公司組成。如美國電話電報(bào)公司在國內(nèi)有非企業(yè)法人的19個(gè)經(jīng)營單位和1個(gè)貝爾研究所，在海外有19個(gè)子公司，均為獨(dú)立的企業(yè)法人。數(shù)據(jù)設(shè)備公司(BEC)在國內(nèi)有3個(gè)制造工廠和若干技術(shù)應(yīng)用中心，均為非企業(yè)法人的分支機(jī)構(gòu)，在海外有50多個(gè)子公司，均為獨(dú)立的企業(yè)法人。美國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式受到市場化程度、企業(yè)發(fā)展生命周期、企業(yè)規(guī)模等相關(guān)因素的制約，更傾向于集權(quán)管理。

從發(fā)展歷程來看，美國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制上大體經(jīng)歷了一個(gè)從分權(quán)到集權(quán)，再到集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的過程。20世紀(jì)40年代末以前，公司組織管理體制較為松散，50年代以后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，為了對加強(qiáng)子公司的管理，集中控制的組織管理體制較為流行。到了80年代，國際競爭日趨激烈，公司規(guī)模、業(yè)務(wù)市場不斷擴(kuò)大，決策的復(fù)雜性日益突出，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織管理體制更適合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

美國企業(yè)集團(tuán)設(shè)有三個(gè)中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設(shè)在集團(tuán)核心企業(yè)，集團(tuán)總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。投資中心功能主要體現(xiàn)在：統(tǒng)一制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，母公司統(tǒng)一決定發(fā)展方向、發(fā)展的具體項(xiàng)目，子公司不得違背；經(jīng)過母公司同意后，子公司才可以開發(fā)批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品、進(jìn)行產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并、收購其他公司以及資產(chǎn)的分配；子公司的董事會成員必須由母公司委派。

2、2日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

日本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按責(zé)任層次自下而上決策的動作機(jī)制。其決策層次一般有三層：一為“社長會”，屬于扁平式企業(yè)集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。二為“常務(wù)董事會”，為垂直式企業(yè)集團(tuán)股東大會之下的最高決策機(jī)構(gòu)；三為“部長會”，為垂直式企業(yè)集團(tuán)的中層決策機(jī)構(gòu)。其運(yùn)作方法是：有關(guān)企業(yè)投資、籌資以及收入分配的財(cái)務(wù)決策，先由基層財(cái)務(wù)部門會同經(jīng)理人員做出，然后逐級上報(bào)匯總，由上一級決策部門根據(jù)各級決策權(quán)限及母(子)公司經(jīng)營戰(zhàn)略做出批準(zhǔn)或認(rèn)可的決定。決策權(quán)限依據(jù)集團(tuán)類型及大小不一，這種決策機(jī)制既考慮子公司的利益，又在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)劃，在財(cái)務(wù)上采取一致行動日本企業(yè)集團(tuán)普遍實(shí)行主銀行制或母子公司制，兩種形式的均重視財(cái)務(wù)監(jiān)督，采用自上而下、內(nèi)外結(jié)合制。主銀行制下，主銀行不僅擁有公司的股權(quán)，還對公司進(jìn)行貸款，在現(xiàn)金管理上與公司緊密聯(lián)系，這樣便于主銀行及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，如果企業(yè)經(jīng)營不善，或是財(cái)務(wù)狀況連續(xù)惡化，主銀行會通過股東會和董事會，改組管理機(jī)構(gòu)，其高層領(lǐng)導(dǎo)人有可能遭受罷免的風(fēng)險(xiǎn)。通過這種形式能加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)的外部監(jiān)督。母子公司制下，母公司一般在總部設(shè)置監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對于公司及事業(yè)部的監(jiān)督、檢查財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行情況。

2、3韓國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

韓國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與政府的作用密切相關(guān)，韓國政府出臺了一系列針對企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)惠政策：減免稅收、提供寬松的融資環(huán)境、政府直接注資于企業(yè)等，雖然這些優(yōu)惠政策極大地促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，但也埋下了隱患，造成韓國的企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)張中不考慮市場環(huán)境盲目投資，高負(fù)債問題嚴(yán)重。1985、1986、1987年，韓國大企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率分別達(dá)

83，5％、78，1％、76，9％，韓國前30家企業(yè)集團(tuán)中有10家企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率超過500％。由于政府的過度保護(hù)，韓國對企業(yè)債務(wù)規(guī)模的約束機(jī)制薄弱，銀行對企業(yè)發(fā)放貸款往往只看有無上級批示及書面擔(dān)保，而不注重企業(yè)資信狀況和還款能力，導(dǎo)致一些大型企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的急劇擴(kuò)張，負(fù)債比率迅速上升，負(fù)擔(dān)加重，利潤率低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，最終迅速走向破產(chǎn)，如1997年，先后有排名第10的起亞集團(tuán)等8家大企業(yè)集團(tuán)紛紛破產(chǎn)。此外，韓國的企業(yè)集團(tuán)大多選擇的是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，往往不把精力投注于產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，深挖潛力做好主業(yè)，而集中于對其他企業(yè)的兼并收購來提高競爭力，忽視了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，造成財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極不合理。

3國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對我國的啟示

對比美、日、韓三國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，我國的企業(yè)集團(tuán)可以獲得幾點(diǎn)啟示：

3、1合理選擇財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式上的選擇應(yīng)立足于的企業(yè)生存發(fā)展，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)合理地調(diào)整，消除威脅企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱患。財(cái)務(wù)管理模式的選擇關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)著眼于財(cái)務(wù)實(shí)踐，逐一研究具體財(cái)務(wù)問題，深入細(xì)致地進(jìn)行了公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的分析，結(jié)合公司經(jīng)營特點(diǎn)適時(shí)完善財(cái)務(wù)管理模式，體現(xiàn)實(shí)用性原則。并且，隨著企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，在財(cái)務(wù)管理模式選擇上將連貫性和靈活性相結(jié)合，體現(xiàn)適應(yīng)性原則。

企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)往往采用集權(quán)方式，促使集團(tuán)管理逐步從無序走向有序，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，成員企業(yè)對管理決策自主權(quán)提出了更多的要求，分權(quán)成為必然的選擇，但分權(quán)的擴(kuò)大又會伴隨成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇，對分權(quán)程度的把握成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難題。集權(quán)過度會使子公司缺乏積極性和主動性，喪失活力，而分權(quán)過度則容易造成集團(tuán)管理失控、削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn)，各有利弊，他們本身并無對錯(cuò)之分、優(yōu)劣之別，而是適合不適合的問題，要視其是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、2正確理解多元化投資和經(jīng)營

從韓國的實(shí)例中可以看到企業(yè)集團(tuán)不根據(jù)市場狀況和自身狀況合理確定目標(biāo)，只是一味強(qiáng)調(diào)多元化投資和經(jīng)營，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，最終會自飲苦果。多元化投資和經(jīng)營必然伴隨著經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的變化，使企業(yè)集團(tuán)不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門和產(chǎn)業(yè)，面臨不同市場領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘，企業(yè)集團(tuán)需投入巨大的開發(fā)成本、管理成本，還包括機(jī)會成本，一旦被兼并企業(yè)發(fā)展前景不容樂觀，企業(yè)集團(tuán)陷入連鎖性的風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，反而有可能被拖垮。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)走出多元化投資和經(jīng)營的誤區(qū)，在沒有將主業(yè)做大做強(qiáng)之前或主業(yè)已沒有潛力可挖之前，不能輕易搞多元化投資和經(jīng)營，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張。

當(dāng)然，對多元化投資和經(jīng)營戰(zhàn)略的全面否定是另一種極端化的傾向。事實(shí)上，無論是多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素決策的結(jié)果，就集團(tuán)整體而言，兩者并非是不可調(diào)和的矛盾，縱觀日本的NEc、中國的海爾等國際知名企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目種類繁多，他們都獲得了巨大的成功。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)走出多元化投資和經(jīng)營的誤區(qū)，通過聚合資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，最大程度地謀取并保持市場競爭優(yōu)勢，從而獲得企業(yè)快速良性的發(fā)展。成功的企業(yè)集團(tuán)正是在財(cái)務(wù)管理方面適應(yīng)了整合財(cái)務(wù)資源，優(yōu)化資源配置要求的結(jié)果，強(qiáng)化了企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)了集團(tuán)整體走向成功。

3、3處理好母子公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高效率的控制和監(jiān)督

在科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范完整的內(nèi)部管理體制基礎(chǔ)上，集團(tuán)要根據(jù)內(nèi)部各層次和集團(tuán)核心企業(yè)所持有的股權(quán)，科學(xué)界定母子公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高效率的控制和監(jiān)督，規(guī)范集團(tuán)理財(cái)行為。母公司不能隨意干預(yù)獨(dú)立法人子公司的正常經(jīng)營管理工作，但為了保證其資金的安全性，可以從量的方面確定風(fēng)險(xiǎn)防范區(qū)間，確定各層次盈利責(zé)任的指標(biāo)體系；從質(zhì)的方面嚴(yán)格各項(xiàng)理財(cái)制度、考核獎(jiǎng)懲制度。

母公司應(yīng)控制影響集團(tuán)整體發(fā)展的重點(diǎn)項(xiàng)目，而子公司的日常業(yè)務(wù)在授權(quán)批準(zhǔn)制度下可以由其自主負(fù)責(zé)，同時(shí)母公司需做好定期或不定期的檢查監(jiān)督。具體做法包括：組建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，使其成為集團(tuán)的融資中心、結(jié)算中心、資金調(diào)控監(jiān)督中心，充分挖掘集團(tuán)公司內(nèi)部資金潛力，合理構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，并通過經(jīng)營和投資管理進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整。在集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系中引入社會銀行，提高資金結(jié)算效率，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督體制，規(guī)范監(jiān)督手段。

3、4建立依存互動的利益分配體系

利益分配合理與否決定了集團(tuán)成員聚散離合。企業(yè)集團(tuán)的分配方式視母公司、子公司及其他成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)關(guān)系而定，不應(yīng)搞一刀切，對于投資方式如控股、參股形式組建的母子公司，應(yīng)以返還投資收益的方式，兼顧集團(tuán)整體利益和成員利益；對于母公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司，應(yīng)以承包或租賃的方式按一定的投資回報(bào)率，向母公司上交利潤；對于沒有明確投資關(guān)系的內(nèi)部行政型公司可采用固定基數(shù)比例向母公司上交；而對于集團(tuán)內(nèi)部成員之間的交易采用公平原則制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最終達(dá)到在集團(tuán)整體利益最大化基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化，從而在整體和個(gè)體間形成一種依存互動的利益分配體系。

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