梁丹

摘要：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式是在一定社會環(huán)境下對企業(yè)財務(wù)關(guān)系和財務(wù)管理活動的各種要素按照一定邏輯進(jìn)行描述，并反映各種要素內(nèi)在聯(lián)系與結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體。本文從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的概念和類型出發(fā)，在分析我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理模式；問題；策略

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中度劃分，主要分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式三種，而我國雖然已經(jīng)建立了市場經(jīng)濟(jì)體制，但是由于企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)等問題，其在組建財務(wù)管理模式中仍然存在諸多問題。

一、影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的因素

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何根據(jù)市場條件以及自身的發(fā)展?fàn)顩r選擇財務(wù)管理模式，是影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要戰(zhàn)略決策。企業(yè)集團(tuán)在選擇財務(wù)管理模式時，通常會考慮以下因素：一、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，即企業(yè)內(nèi)部各部門以及各組織要素之間的構(gòu)成形式，直接影響著財務(wù)模式的運(yùn)行效率，通常情況下控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)傾向于采用分權(quán)的財務(wù)管理模式，而職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)則會選擇集權(quán)模式；二、企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略，即企業(yè)集團(tuán)會根據(jù)不同的發(fā)展時期，以及市場的變化情況，做出差異性戰(zhàn)略，從而保證整個集團(tuán)在或擴(kuò)張或收縮的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展；三、企業(yè)發(fā)展階段，即企業(yè)會隨著發(fā)展規(guī)模以及發(fā)展階段的變化，確定財務(wù)管理模式，并通過相應(yīng)的財務(wù)管理實現(xiàn)對人力、物力、財力的集中管理；四、子公司或分公司的重要程度，即企業(yè)集團(tuán)會根據(jù)子公司或分公司在整個發(fā)展戰(zhàn)略中所處的地位來確定對其實施的財務(wù)管理措施，進(jìn)而實現(xiàn)對附屬企業(yè)的有效管理；五、企業(yè)文化，即這種無形的卻對整個企業(yè)內(nèi)部具有一定約束力的軟環(huán)境，也會對財務(wù)管理的模式選擇產(chǎn)生一定的影響。

二、目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式中存在的問題

由于我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制確立的時間比較晚，因此企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)管理模式的研究起步也比較晚，而這就導(dǎo)致了其在實踐探索中不可避免會出現(xiàn)一些問題。

（一）財務(wù)管理觀念陳舊缺乏科學(xué)性

理論是實踐的指導(dǎo)，但是，從目前我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式的理論研究看，其觀點(diǎn)仍然比較陳舊，且一些企業(yè)忽視了理論研究，致使財務(wù)管理缺乏必要的科學(xué)指導(dǎo)，如一些企業(yè)集團(tuán)在籌集資金的過程中忽視了對資本成本的考量，從而導(dǎo)致了資本結(jié)構(gòu)的失調(diào)；在投資過程中缺乏風(fēng)險評估意識，對資金周轉(zhuǎn)的分析過于單一，造成了投資風(fēng)險；在財務(wù)管理目標(biāo)的確定上，忽視了成本與資源配置之間的關(guān)系，使整個集團(tuán)缺乏一個規(guī)范、科學(xué)的財務(wù)管理目標(biāo)。而這些管理觀念上的問題均會增加集團(tuán)財務(wù)成本控制的難度。

（二）財務(wù)資金管理制度不健全

資金是保證企業(yè)集團(tuán)健康有序運(yùn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)，而資金管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，它不僅體現(xiàn)了企業(yè)的整體實力，也影響著企業(yè)的運(yùn)行狀況。但是目前我國企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的問題卻非常突出，例如企業(yè)集團(tuán)無法根據(jù)長期發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)合理的資金流通體系，從而導(dǎo)致了資金使用效率的低下；應(yīng)收賬款回收速度慢，資金墊付、墊稅等現(xiàn)象嚴(yán)重，從而導(dǎo)致了企業(yè)大量資金被無償占用；預(yù)算管理制度不完善，盲目投資現(xiàn)象嚴(yán)重。這些問題都向財務(wù)管理模式的完善提出了挑戰(zhàn)。

（三）財務(wù)管理監(jiān)督制度缺乏力度

新會計準(zhǔn)則對企業(yè)集團(tuán)的會計核算及財務(wù)管理提出了新的要求。但是對于這些新的規(guī)范，國家審計部門在監(jiān)管其實施的過程中卻缺乏力度，從而導(dǎo)致了許多新標(biāo)準(zhǔn)、新規(guī)定，成了一紙空文，其在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中起到的作用有限；除此之外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部也缺乏必要的監(jiān)督管理體制，一些子公司出于對自身利益的考量，千方百計的阻礙公司內(nèi)部審計，從而導(dǎo)致多數(shù)監(jiān)管措施只能停留在文件層面，進(jìn)而影響了整個企業(yè)集團(tuán)資金、效益管理的狀況。

（四）財務(wù)管理缺乏整體性、靈活性

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，一些企業(yè)集團(tuán)在平衡分權(quán)與集權(quán)關(guān)系中存在誤區(qū)，從而導(dǎo)致了其財務(wù)管理手段缺乏整體性和靈活性，例如一些企業(yè)分權(quán)過度，導(dǎo)致其在管理子公司、分公司中缺乏力度，同時也不能從整體上對其進(jìn)行有效的激勵與控制，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險；還有一些企業(yè)集權(quán)過度，導(dǎo)致下屬企業(yè)缺乏自主決策權(quán)，從而失去了自主發(fā)展，創(chuàng)造利潤的機(jī)會，同時這種體制還會抑制企業(yè)員工參與生產(chǎn)的積極性，甚至出現(xiàn)“吃大鍋飯”的低效率經(jīng)營現(xiàn)象，這些情況削弱了企業(yè)集團(tuán)的競爭力，對其長遠(yuǎn)發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響。

三、改善我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的策略

（一）重塑科學(xué)財務(wù)管理理念，加快財務(wù)信息化建設(shè)

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將財務(wù)管理納入到企業(yè)管理體系中來，并利用科學(xué)的財務(wù)管理觀念，激發(fā)其在財務(wù)信息收集，提供決策依據(jù)以及考核部門績效等方面的作用；其次，積極總結(jié)企業(yè)集團(tuán)自身的財務(wù)管理經(jīng)驗，并吸收國外的先進(jìn)理論，以保證企業(yè)集團(tuán)財務(wù)收支、資金流動、生產(chǎn)經(jīng)營、籌資投資等活動的有效運(yùn)行；最后，利用現(xiàn)代化信息手段，開發(fā)財務(wù)管理軟件，以提高財務(wù)管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性。

（二）重視資金管理，完善集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)

資金管理水平的高低是衡量企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營能力優(yōu)劣的重要指標(biāo)，在現(xiàn)代企業(yè)資金管理中，企業(yè)首先應(yīng)該從建立市場信譽(yù)的角度出發(fā)，擴(kuò)大企業(yè)的融資范圍，以保證企業(yè)資金運(yùn)行的效率；其次在企業(yè)內(nèi)部集中建立資金結(jié)算組織，加強(qiáng)公司集團(tuán)總部與子公司、分公司之間的財務(wù)溝通與交流，并利用統(tǒng)一的財務(wù)管理賬戶，實現(xiàn)資金的流通；最后，利用會計結(jié)算適當(dāng)擴(kuò)大附屬企業(yè)的決策權(quán)，并利用統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)規(guī)范其經(jīng)營發(fā)展。

（三）完善財務(wù)監(jiān)督體系，優(yōu)化財務(wù)管理人員的配置

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計部門可以實現(xiàn)對公司整體的有效監(jiān)督，而其監(jiān)督的范圍主要集中在資金收支事項、審核財務(wù)預(yù)算方案、審核財務(wù)報告等方面。要想實現(xiàn)其監(jiān)督職責(zé)的有效落實，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該優(yōu)化財務(wù)管理人員的配置，即吸收具有專業(yè)資質(zhì)和審計經(jīng)驗的審計人員進(jìn)入到監(jiān)督體系；利用完善的培訓(xùn)體制，提升內(nèi)部審計管理人員素質(zhì)；利用績效考核制度，加強(qiáng)對審計人員工作落實情況的監(jiān)督，從而保證企業(yè)集團(tuán)能夠在全面的監(jiān)督中降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算管理，保證各項管理工作順利進(jìn)行

全面的預(yù)算管理體系，可以提高企業(yè)集團(tuán)的資金管理效率，推動其實現(xiàn)對內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，明確母子公司之間權(quán)利與責(zé)任的劃分，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)完成整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)要想實現(xiàn)全面的預(yù)算管理，首先要在全公司范圍內(nèi)樹立科學(xué)的預(yù)算理念，即通過全過程預(yù)算將企業(yè)的全體員工和整個經(jīng)營環(huán)節(jié)納入到預(yù)算之中，以保證企業(yè)的每一項活動都能夠在預(yù)算中展開；其次，完善預(yù)算落實制度，即健全預(yù)算的實施體系，并樹立預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)格的監(jiān)管制度，以確保預(yù)算的執(zhí)行力度；最后，根據(jù)市場變化科學(xué)靈活調(diào)整預(yù)算體制，保證其能夠最大限度地推動企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)論

綜上所述，我國企業(yè)集團(tuán)由于起步晚、規(guī)模小、信息化程度不高、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范等問題，導(dǎo)致其在財務(wù)管理模式建立中存在管理理念落后，預(yù)算管理失效，財務(wù)監(jiān)督不力等問題，因此要想扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)該正視問題，并積極探究、組建相應(yīng)的財務(wù)管理模式，從而為我國企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展提供支持。

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