葛曉燕　葉　青

【摘要】 對雅芳進入中國以后的兩次轉(zhuǎn)型做了深入的分析,重點思考雅芳的渠道選擇帶來的問題。然后通過與同為直銷模式典范的安利公司的對比,深度剖析雅芳渠道的特點,探求雅芳未來的發(fā)展。

【關鍵詞】 雅芳;渠道;直銷

一、對于雅芳轉(zhuǎn)型的思考

在98年的傳銷風波下,直銷被一刀切,雅芳被迫從原有的直銷模式轉(zhuǎn)型成經(jīng)銷商+店鋪的模型。2005年4月雅芳成為了我國第一家被授予直銷試點資格的企業(yè),迎來了另一次轉(zhuǎn)型的機會。2006年雅芳獲得了第一張直銷經(jīng)營許可證。

直銷在國際上通常被認為是多層次直銷,在我國的外資直銷企業(yè)90%以上采用的也是多層次直銷的模式。多層次直銷較單層次直銷而言,它的一個重要特征就是可以團隊計酬,而團隊計酬對于推銷人員來說,是一個重要的激勵機制,它會促使銷售人員不斷地去發(fā)展擴大銷售人員隊伍,以獲得較高的收入。而對于企業(yè)來說,銷售人員隊伍的擴大是呈幾何型增長的,這有利于企業(yè)產(chǎn)品的銷售。而我國開放的直銷卻不允許團隊計酬,開放的僅僅是單層次直銷的試點。同時直銷試點還有其他的一些規(guī)定:銷售人員沒有底薪,只有當銷售達成的時候,才能取得收入,收入所得不能超過銷售收入的25%;直銷試點的企業(yè)必須繳納營業(yè)額的20%且最低不得少于2000 萬人民幣的保證金。這些規(guī)定帶來了兩個問題:一是銷售人員的激勵較低;二是對于企業(yè)的規(guī)模有比較高的要求。

雅芳作為這次試點的唯一指定單位,面臨著諸多問題。首先,1998年雅芳在“店鋪+店內(nèi)推銷人員”和“店鋪+店外推銷人員”中,雅芳選擇了前者。這就使得雅芳轉(zhuǎn)型成了典型的店鋪,經(jīng)銷商模式,截止到2005年4月雅芳獲得直銷試點資格之前,雅芳已在中國開設了6000家專賣店和1700多家美容專柜。其中,雅芳公司直接投資只有幾百家,更多的是雅芳公司授權專賣店,也就是由數(shù)千位經(jīng)銷商自己投資設立,而且大部分店鋪投資不菲。正是這些授權專賣店,給雅芳中國公司帶來了每年40% 的銷售增長率。2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中,來自專賣店的貢獻達到了70%。

重回直銷給雅芳帶來了銷售渠道沖突的危機。一方面是勞苦功高的經(jīng)銷商,另一方面是自己希望大展拳腳的直銷渠道,兩方面的利益關系難以協(xié)調(diào)。雅芳作為唯一的直銷試點企業(yè),在直銷方面的合法資格是其他公司不具備的,通過這個唯一資格,雅芳希望能夠提高公司的市場占有率,實現(xiàn)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

雅芳從經(jīng)銷商+店鋪模式,轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商+店鋪,直銷人員的模式,必然帶來經(jīng)銷商利益的損失。這從以下幾個方面可以論證:一是店鋪的銷售人員轉(zhuǎn)變成直銷人員帶走大量客戶;二是直銷模式需要大量的直銷人員才能帶來明顯的收益,這就會促使雅芳公司加大直銷渠道的投入,而減少對經(jīng)銷商的投入。事實也正是如此,受到直銷試點的影響,2005年第二季度店鋪生意明顯下降。

2006年3月,雅芳獲得了第一張直銷經(jīng)營許可證,這張許可證和直銷試點的唯一區(qū)別,就是提高了傭金比例,使傭金比例成為了30%。這仍然是一個很低的數(shù)字。在國際上除我國,對直銷的傭金比例有規(guī)定的國家只有韓國,其規(guī)定的直銷的最高提成是35%,而業(yè)界比較公認的直銷提成是40%至50%。雅芳這張直銷許可證對于直銷人員的激勵之低可見一斑。雅芳的許多直銷人員的唯一激勵,只是自己的親戚可以從雅芳買到打折的產(chǎn)品。截止到2008年底,雅芳專賣店的增量明顯下降,而直銷隊伍卻迅速擴張到了66萬人。而這批直銷隊伍的活躍力卻很低,許多直銷人員只是為了能買到打折的產(chǎn)品而已。

雅芳2005年到現(xiàn)在的這場轉(zhuǎn)型,主要帶來了這么兩個問題:(1)渠道沖突;(2)直銷隊伍激勵較低。為了解決這兩方面的問題,雅芳主要采取了這些舉措:(1)陸續(xù)增加店鋪的收費美容業(yè)務,在銷售化妝品的同時提供美體、美甲等業(yè)務;(2)店鋪和直銷渠道投放不同的產(chǎn)品;(3)給直銷人員提供一些增值服務。雖然雅芳的這些舉措取得了一定的成績,但只能說緩和了渠道沖擊,對直銷人員起到了一定的激勵,其并不能真正得解決目前渠道中存在的問題,也無法像多層次直銷那樣激勵直銷人員,使其不斷擴大銷售人員隊伍,實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。

二、單層次直銷和多層次直銷的探討

這里牽涉到一個問題,既然多層次直銷能夠帶來如此的激勵作用,為什么雅芳卻沒有采用。這是因為我國的法律禁止了多層次直銷的存在,這不能不說是一個遺憾。因為直銷的魅力正在于多層次直銷。

多層次直銷的利益獲得來自于直銷人員的銷售。而直銷人員的銷售有三個方面:(1)購買一定數(shù)量的產(chǎn)品自用;(2)擴大銷售規(guī)模;(3)發(fā)展銷售團隊,培養(yǎng)銷售團隊,使銷售團隊銷售更多的商品。一個成功的直銷的人員獲利的方法無非是:(1)自己銷售更多的商品;(2)培養(yǎng)的銷售團隊銷售更多的商品,然后通過團隊計酬的方式獲利。而無論直銷人員通過哪一種途徑獲利,都可以給直銷企業(yè)帶來巨大的銷售額和銷售利潤。綜上,我們可以總結一下多層次直銷給企業(yè)帶來的好處。一方面多層次直銷可以不斷地擴大銷售人員的隊伍,擴大銷售額。另一方面多層次直銷促使廣大的直銷隊伍為了擴大銷售額,保持銷售活力,會定期地購買產(chǎn)品自用,這又擴大了企業(yè)的銷售額。

由于98年之前“老鼠會”的存在給我國帶來了極惡劣的影響,我國采取了一刀切的手法,禁止了一切的直銷方式的存在。雖然06年后陸續(xù)發(fā)放了直銷的牌照,但是國家允許的只有單層次的直銷模式。其實,借鑒一些國外的立法經(jīng)驗,我們發(fā)現(xiàn)“老鼠會”和合法的多層次直銷是可以區(qū)別的,比如可以制定這些規(guī)定:允許銷售人員無因退出、允許銷售人員無因退貨、銷售人員的薪酬必須建立在產(chǎn)品銷售基礎上,以及產(chǎn)品價格必須是根據(jù)同類產(chǎn)品的合理價格來制定。

三、從雅芳和安利比較,看雅芳未來的發(fā)展

雅芳是公認的轉(zhuǎn)型最為徹底的直銷企業(yè),也是最配合中國政府并得到支持的直銷企業(yè),因而取得了第一張直銷牌照。但顯然,雅芳在中國的操作并非如魚得水,行業(yè)的負面關注、其他對手的競爭、渠道內(nèi)部的沖突,都讓雅芳坐臥不安。與雅芳的徘徊不同,安利一直采用多層次直銷的渠道模式,最終成為中國直銷的老大。但安利同樣身陷困境,與中國政府的長期博弈、國人對安利的負面印象都讓安利備受煎熬。雅芳與安利都經(jīng)歷了中國直銷行業(yè)的兩次變革,但其表現(xiàn)和發(fā)展道路卻不相同。

(一)進入中國的業(yè)績

雅芳1990年進入中國,最高業(yè)績?yōu)?003年的24億元人民幣,在全國擁有超過5700家專賣店與2000個專柜。截至2006年6月30日,雅芳在中國已招募11.4萬余名正式直銷員,另有超過3.1萬名申請者正處于審核流程中。安利1992年進入中國,1995年正式啟動市場,2004年營業(yè)額170億元人民幣,在全國擁有186家專賣店,4萬名經(jīng)銷商,22萬名活躍直銷員。

兩家公司進入中國,特別是在“傳銷”風波之后,雅芳與安利表現(xiàn)了不同的經(jīng)營業(yè)績。在2004年,安利的全球營業(yè)收入為39億美元,但中國區(qū)有170億人名幣的收入,占全球營業(yè)業(yè)績的54.5%;雅芳在全球營業(yè)收入為80億美元,但在中國只有20億人民幣,僅占全球3.1%;安利在中國店鋪量為180家,相比于雅芳的6000家少之又少,但雅芳的年營業(yè)收入?yún)s不到安利的1/8。究其原因,主要是因為雅芳與安利對于營銷渠道的選擇不同。

(二)營銷渠道分析及雅芳未來發(fā)展方向探討

雅芳和安利都屬直銷模式。從目前來看,雅芳屬于單層次直銷而安利屬于多層次直銷。雅芳一直嚴守政策規(guī)定,隨著政策變化,雅芳不斷大幅度的從根本上調(diào)整渠道模式,造成了在直銷與連鎖經(jīng)營零售之間“折返跑”。但安利卻始終貫徹多層次直銷模式。由于始終貫徹團隊計酬模式,安利中國獲得了一個難能可貴的市場保護壁壘,在中國內(nèi)地直銷市場中獨占鰲頭,所向披靡。團隊計酬的多層級結構更是直銷最主要的核心發(fā)動機,這種計酬的特點充分調(diào)動了從業(yè)人員的事業(yè)積極性。

在安利體系中對從業(yè)人員的報酬來自于兩方面:一方面是直接銷售提成,這部分非常小;另一部分是發(fā)展下線的收入,且這部分具有累積和放大效應。一旦發(fā)展了某一個人成為你的消費者,那么他在今后所有消費安利產(chǎn)品你都可以提取一定比例作為回報,同時也包括該消費者發(fā)展的新成員。在直銷體系中,這個比重放得非常大,通過一系列計算不僅讓從業(yè)者邏輯上可以看得見,而且通過現(xiàn)身說法的培訓眼見為實,這樣,直銷從業(yè)人員的積極性就在“ 重賞之下必有勇夫” 中充分調(diào)動起來了。安利開設的180家店鋪更像是儲存發(fā)貨的據(jù)點,真正的銷售是通過其擁有的22萬活躍經(jīng)銷商,以傳統(tǒng)直銷模式來實現(xiàn),其單店績效驚人。正是因為保留了多層級團隊計酬的核心,這才鑄就了安利在中國市場的巨大成功。

2006年我國出臺的《直銷管理條例》卻是明令禁止以團隊計酬為核心的多層次直銷模式的,這就意味著安利打擦邊球的行為面臨著與中國政府的長期博弈,也就面臨著由于政策造成的未來不確定性。多層次直銷的影響與眾不同之處在于:(1)由于團隊計酬。對于發(fā)展下線從而獲得提成的巨大激勵,她的終端消費者很大程度上就是其銷售人員,即她的產(chǎn)品主要賣給了內(nèi)部人員而非通常情況下的外部人員;(2)企業(yè)需要高額的渠道費用以支持團隊計酬所需的銷售人員提成,這就造成了產(chǎn)品的高價;(3)由于團隊計酬的激勵。他們對于所銷售產(chǎn)品的使用和消費忠誠度極高,即使產(chǎn)品高價,但他們也不會考慮選擇使用其他低價的走中間商的產(chǎn)品。

大量內(nèi)部銷售人員購買高價產(chǎn)品,這就造成了社會資源的配置不合理,不利于社會的發(fā)展。多層次直銷雖與非法傳銷有一定區(qū)別,但是多層次直銷對于社會福利的還是有一定不利影響。這在我國制定直銷法規(guī)時一定會加以考慮,故而我國直銷法規(guī)的調(diào)整的方向仍值得長期探討。雅芳若向安利學習,走向多層次直銷之路將面臨巨大風險。

雅芳未來發(fā)展道路將是如何,不但取決于她自身,更需要考慮我國直銷法律法規(guī)的制定方向。如何在變化中求生存,選擇適合于自身經(jīng)營發(fā)展的營銷渠道,同時又適應變化的政策法規(guī)走勢。不論雅芳如何選擇未來的營銷渠道,對于中國政府和中國企業(yè)來說,中國直銷發(fā)展模式仍處在不斷探索過程中。雅芳、安利,以及所有在中國的直銷企業(yè),面對的都是一條前途未卜的道路。

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