葉　魯

摘要：集團(tuán)公司的生存、發(fā)展、壯大在很大程度上取決于集團(tuán)公司的管理，而財(cái)務(wù)管理又是公司管理的中心環(huán)節(jié)。公司是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，公司進(jìn)行的任何管理活動(dòng)都是圍繞如何獲得最大利潤(rùn)去展開的，恰恰財(cái)務(wù)管理和這一目的最緊密聯(lián)系。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)體制財(cái)務(wù)預(yù)算

0 引言

如何加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，是公司發(fā)展所必須研究的重要課題。要加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)應(yīng)做好以下的幾個(gè)方面:

1 正確的財(cái)務(wù)管理理念

所謂理論指導(dǎo)行為，要做好公司的財(cái)務(wù)管理，首先要樹立正確的財(cái)務(wù)管理理念，具體就包括以下幾條:

1.1 公司財(cái)富最大化理念?，F(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)已由追求利潤(rùn)最大化演變?yōu)樽非蠊緝r(jià)值最大化，因此公司財(cái)務(wù)管理必須圍繞公司價(jià)值最大化去進(jìn)行，既要加強(qiáng)對(duì)各子公司收入、成本、費(fèi)用、資金等指標(biāo)的控制、加強(qiáng)對(duì)子公司目標(biāo)的考核，但更要考核各子公司內(nèi)在價(jià)值是否提高，確保子公司和公司財(cái)富最大化。比如:投資額一樣的兩個(gè)子公司，第一個(gè)子公司通過(guò)一年的經(jīng)營(yíng)取得500萬(wàn)元利潤(rùn)，第二個(gè)子公司通過(guò)一年的運(yùn)作，內(nèi)在價(jià)值增加900萬(wàn)元(非利潤(rùn))，那么顯然，第二個(gè)子公司業(yè)績(jī)要比第一個(gè)子公司好。

1.2 以財(cái)務(wù)管理為中心理念?，F(xiàn)在公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，要確保公司財(cái)富最大化，就必須確立財(cái)務(wù)管理在公司管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作特性所決定的。要是公司以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤(rùn)，就等于抓住了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。

1.3 風(fēng)險(xiǎn)理念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，使任何一個(gè)市場(chǎng)主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。為使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員在投資時(shí)必須樹立風(fēng)險(xiǎn)理念，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考核。

1.4 現(xiàn)金流量理念?，F(xiàn)金流量關(guān)乎公司的生存，是衡量公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)公司即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由于現(xiàn)金流量不足而造成財(cái)務(wù)狀況惡化，照樣會(huì)使公司破產(chǎn)。有很多公司就是因?yàn)橘Y金鏈斷了就倒閉。所以，公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支的管理，以穩(wěn)定和平衡公司的現(xiàn)金流量。

2 理順公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，必須建立規(guī)范的公司財(cái)務(wù)管理體制，當(dāng)公司發(fā)展成為集團(tuán)公司以后，集團(tuán)公司與眾多

下屬公司之間往往存在產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、紐帶不牢、管理松散、效益低下等眾多問(wèn)題

要解決這些問(wèn)題，就必須理順公司的內(nèi)部和外部關(guān)系，所以，我們應(yīng)做到以下兩點(diǎn):

2.1 徹底理順公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的公司，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確公司各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣管理委員會(huì)及高級(jí)管理人員的權(quán)利。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司管理委員會(huì)及高層管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的，母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)，而是通過(guò)子公司的管理委員會(huì)來(lái)作出子公司的重大決策，以管理委員會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系并做好所屬工作，這樣才能規(guī)范集團(tuán)公司的管理制度。

2.2 建立規(guī)范的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制。集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師屬委派制。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)由團(tuán)公司委派，其月薪可由集團(tuán)公司支付，以加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督控制。要求統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度。集團(tuán)公司應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，這樣更有利于核算和考核集團(tuán)公司和各子公司的經(jīng)營(yíng)成果和業(yè)績(jī)。定期或不定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立定期對(duì)各子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，以加強(qiáng)對(duì)各子公司的管理。

3 應(yīng)實(shí)施全面的預(yù)算管理，來(lái)保證集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行，要實(shí)現(xiàn)公司效益最大化，就必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理

預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，編制全面的銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益表預(yù)算，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)公司完整的預(yù)算體系。另外，母公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問(wèn)題和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)刻把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，以提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平。

4 強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理

資金是公司從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。合理的籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本達(dá)到最小值。合理的使用資金，就必須加強(qiáng)資金使用過(guò)程的控制。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實(shí)行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且還可以利用閑散資金進(jìn)行研究開發(fā)和其它投資等工作，以謀求資金的短期效益。集團(tuán)公司對(duì)資金使用的控制，一方面可以通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貨款結(jié)算以及集團(tuán)公司內(nèi)子公司間的資金調(diào)撥；另一方面，通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，從而節(jié)約使用資金。還要加強(qiáng)子公司應(yīng)收帳款管理和對(duì)貨款回籠的考核。加強(qiáng)對(duì)下屬子公司應(yīng)收帳款管理和對(duì)貨款回籠的考核，就可以減少資金占用，提高資金合作效益。

總而言之，公司財(cái)務(wù)管理的核心是資金，資金是公司的血液。公司對(duì)財(cái)務(wù)的管理，說(shuō)到底是對(duì)資金流量的集中管理與控制，要通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理，盡快把公司的管理水平提高上去。這樣才能更好的把公司做強(qiáng)做大！