一、經(jīng)銷商生意發(fā)生的兩個變化

“生意難做還要做”，市場的快速發(fā)展已經(jīng)令經(jīng)銷商們感受到了盈利的艱難，大家都明白市場在改變環(huán)境的同時也在改變自己的錢包，錢沒有以前好賺了，商業(yè)機會也不那么容易找到了，以前輕松的賺錢模式現(xiàn)在不靈了，以前隨便創(chuàng)新一下就立刻呈現(xiàn)出很好的盈利效果，但是現(xiàn)在，沒有人能夠獨善其身了。環(huán)境對經(jīng)銷商盈利模式的沖擊、對經(jīng)銷商利潤上的影響主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

首先在賺錢的能力和賺錢方式上體現(xiàn)出來。

為適應(yīng)這種變化所有經(jīng)銷商都在尋找出路，使競爭強度加大，商機難找。在一段時間之內(nèi)，經(jīng)銷商可以交流的盈利創(chuàng)新經(jīng)驗是有限的，所以在相當(dāng)時間內(nèi)，經(jīng)銷商的盈利模式實際上是重復(fù)的，也就是大家做的事情80％以上是重復(fù)的，重復(fù)的做法最終把大家逼到一個個墻角，在產(chǎn)品不可能差異太大的前提下，加上經(jīng)銷商本身的學(xué)習(xí)能力制約著很少從書本上學(xué)習(xí)，賺錢方式也基本一樣，于是，同質(zhì)化的經(jīng)營過程最終讓經(jīng)銷商的賺錢能力快速下降。

經(jīng)銷商除了創(chuàng)新能力差以外，還不具備把現(xiàn)有的經(jīng)營模式進行整合的能力，往往從一個點或者幾個點來提高自己的盈利能力。

這樣，在相當(dāng)長時間內(nèi)，基本上是采取跟隨策略的，除了跟隨同行以外，還跟隨制造廠商，于是，相當(dāng)多的經(jīng)銷商總是在不斷的督促廠家業(yè)務(wù)多給自己新產(chǎn)品做，找到好產(chǎn)品之后，商機跟進者很多，比如去年旺旺碎碎冰好賣，今年各種碎碎冰一定很多，包括藍貓也在出這類產(chǎn)品，這樣，說不定哪天一家作不好，引發(fā)連鎖反應(yīng)，把整個市場做死。

2003年10月到12月期間，統(tǒng)一冰茶在兩湖地區(qū)由于兌現(xiàn)經(jīng)銷商反利時以實物兌現(xiàn)，結(jié)果造成相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商在淡季拼命拋貨，因為是反利產(chǎn)品，拋多少賺多少，經(jīng)銷商都采取低價的策略，但是市場上不但價格低的要命，促銷頻繁，而且直接造成了便宜冰茶漫天飛的情況，嚴重的敗壞了冰茶在消費者心目中的形象，使原本良好的市場秩序遭受毀滅性的打擊，2004年整個冰茶春季打款業(yè)績下滑厲害，因為大家都在處理屆期庫存。因此當(dāng)所有經(jīng)銷商都去按照行業(yè)的一般模式去經(jīng)營生意的時候，其實就隱含了極大的風(fēng)險。

經(jīng)銷商盈利能力的變化還體現(xiàn)在，原來靠單一盈利點如銷售差價為主導(dǎo)的盈利模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰慷喾N盈利點的系統(tǒng)設(shè)計來獲取高盈利，這種盈利模式的一個關(guān)鍵要求就是經(jīng)銷商要具備這樣的目標(biāo)掌握能力，在目標(biāo)規(guī)劃之下去進行相關(guān)資源的配置，就是在接到一個產(chǎn)品之前，經(jīng)銷商能夠把這種盈利模式貫徹到談判的整個過程中，這樣即使開始談不攏，經(jīng)銷商因為有了這樣的策略處理能力，就可以為廠家提供一套新產(chǎn)品的上市推廣解決方案，當(dāng)然在這個方案里面是精心包裝的經(jīng)銷商的盈利點。

2005年中央電視臺廣告招標(biāo)達到50億，這個目標(biāo)在央視招標(biāo)小組的意料之中，因為早在半年之前，央視就招商問題，制定了遍布全國的巡回演講團，在與廠家溝通的時候，并不說電視臺多好，廣告多么重要，而是靠案例說明，廣告投放策略與建議、電視媒體資料分享等等一套解決方案，這樣使很多企業(yè)即使今年沒有預(yù)算明年很可能就排隊來競標(biāo)了，其實從盈利模式來看，央視其實就是在做利潤方案的規(guī)劃了。

其次在利潤結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出來。

那些大路貨的利潤率首先下降，大企業(yè)的產(chǎn)品走量不賺錢這已經(jīng)成為行業(yè)性的共識，中小廠家的產(chǎn)品賺錢不走貨，銷售過程中的利潤貢獻越來越小，而其他環(huán)節(jié)的利潤貢獻開始快速上升，首先是銷售反利，90％以上的人都把銷售后的反利看成是自己的盈利明星，其他的如不退貨補貼、倉租補貼、打款出貨補貼等收入當(dāng)成次要的能爭取就爭取得不到就拉倒，很多在廠家的反擊下就一步一步后退，最終從原來什么都想要，到什么都要不到，因為你沒有做好目標(biāo)管理，所以，在你心中雖然知道想要的很多，或者你聽說別人是這么賺錢的，可是，你不知道怎么去獲得。

二、經(jīng)銷商發(fā)生盈利困難的兩大原因

靠以往的產(chǎn)品賺錢的方式，靠大路貨來帶賺錢產(chǎn)品的做法隨著分銷商的逐漸成長和廠家的通路扁平化，變的困難重重、陷阱疊疊，而且很多走著走著就走到半空中掛住了，是通路做不下去，也提升不了檔次，增加人，擴大區(qū)域等等左沖右突找不到突破點，盈利猶如中午烈陽下的水塘漸漸枯竭?？繂吸c單產(chǎn)品單業(yè)務(wù)越來越難以賺錢了，至少賺錢不再那么簡單那么輕松了，盈利結(jié)構(gòu)發(fā)生變化了，盈利規(guī)律也改變了。

經(jīng)銷商現(xiàn)在的盈利理念是無邊界盈利，主要從獲取盈利的資源方面來說；從執(zhí)行上是集中盈利，即經(jīng)銷商怎么在自己有限的空間內(nèi)，使自己的盈利資源組合達到最大，這樣盈利也能夠最大。

從原理上來說，經(jīng)銷商賺錢的根本原因是因為廠家存在需求，經(jīng)銷商賺錢是因為滿足了廠家的許多需求，其實作為一個廠家，每年有很多的市場工作要做，很多的不同的產(chǎn)品上市計劃其實很多部分經(jīng)銷商是可以從中找到機會的。

經(jīng)銷商盈利模式發(fā)生變化的主要原因來源于兩個：

一是權(quán)重逐漸下移，廠家快速實施渠道遍平化，從廠家身上賺錢更講究技巧和關(guān)系，廠家和渠道實際上是生長在一個很大的利益共同體內(nèi)，30％共贏，70％共生，其實這也是一個趨勢，就是從單純的產(chǎn)品（實物）交易轉(zhuǎn)移到價值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補，這樣經(jīng)銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道遍平化的深入發(fā)展，有錢大家賺的局面不復(fù)存在，能賺錢的人賺錢的機會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經(jīng)銷商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷商可以專注于一個或幾個擅長的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的知道你來找你。商機難求的時代，機會就是金錢。

二是消費者消費習(xí)慣和消費行為發(fā)生變化，導(dǎo)致零售變化直接導(dǎo)致分銷相應(yīng)變化，零售賣場的崛起，直接導(dǎo)致經(jīng)銷商在結(jié)算方式和權(quán)力等方面上的弱勢地位，2004年湖南長沙的一個姓王的經(jīng)銷商就是因為商場欠帳20多萬遲遲不能結(jié)帳資金鏈斷裂而倒閉。從產(chǎn)品難賣，賣出就賺錢到現(xiàn)在產(chǎn)品難賣，賣了也不賺錢，經(jīng)銷商的生存環(huán)境是明顯惡化了。

在制造商方面，橫向整合和縱向延伸上很好的規(guī)模盈利模式，而到了經(jīng)銷商這里，整合是很困難的事情。商業(yè)聯(lián)合沒有極大的利益誘惑加上時間短暫這兩個條件，要達成所謂的穩(wěn)定聯(lián)盟，靠集體的力量來生存幾乎是不可能的。

在美國就有這樣的行業(yè)性協(xié)會，加入之后就可以享受統(tǒng)一的配送和其他集團化服務(wù)，大大加強了經(jīng)銷商的抗風(fēng)險能力。

同時，經(jīng)銷商盈利困難的一個關(guān)鍵原因是在管理思路上存在短視想象比如以前的草莽管理經(jīng)驗主義就遇到挑戰(zhàn)，容易被廠家和同行整合，要向企業(yè)學(xué)習(xí)管理，向管理要效益，成本控制和績效提升兩手都要硬。

三、經(jīng)銷商盈利模式的誤區(qū)

以上詳細的介紹了經(jīng)銷商的盈利問題，下面從整體上，對經(jīng)銷商的幾種盈利模式變化情況進行誤區(qū)說明：

以客戶多作為盈利模式，客戶多但是往往是沒有質(zhì)量的，沒有質(zhì)量的客戶不能給經(jīng)銷商帶來盈利，這種經(jīng)銷商要加強客戶集中度的建設(shè)，學(xué)會管理區(qū)域市場，一般這種模式對一些沒有行銷能力儲備的企業(yè)是適合的，但是這種企業(yè)的生存質(zhì)量本身就不是很好，怎么舍得花大價錢給經(jīng)銷商呢；

靠規(guī)模的擴張形成盈利模式，規(guī)模的前提一定是鮮明的專業(yè)化和差異化，沒有這一點，再大也不會帶來真正有價值的規(guī)模，反而會被規(guī)模拖垮，現(xiàn)在面對千變?nèi)f化的終端企業(yè)，幾乎每個經(jīng)銷商都不可能全面覆蓋，這樣這種靠規(guī)模的盈利模式是存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險的，當(dāng)一些小的專門做某一業(yè)態(tài)的經(jīng)銷商出現(xiàn)之后，廠家更愿意與這些人合作。

以資歷或者歷史經(jīng)驗作為盈利模式，很多經(jīng)銷商實際上是存在這樣的夜郎自大的想法的，看看我，當(dāng)?shù)厥浊恢?，我做生意的時候，這些人還在上學(xué)呢。這樣往往產(chǎn)生故步自封的發(fā)展停滯，而且經(jīng)銷商太有自己想法了，廠家和分銷商都會有看法，提起來就說：這個人太不好溝通了。這樣生意機會都沒有何來盈利？

靠資金勢力作為盈利籌碼的盈利模式，在山東濟南市場只要做啤酒的沒有不知道六大經(jīng)銷商的，這六大經(jīng)銷商什么都沒有，只是擔(dān)當(dāng)廠家資金緩沖的功能，主要做市場的還是二批，通常每年年初，六大經(jīng)銷商與廠家簽署協(xié)議，包銷本地市場的啤酒，出貨時，二批直接把錢給這六大經(jīng)銷商，經(jīng)銷商開出貨單后，二批到廠家拉貨，這樣廠家的通路成本實際是非常高的，而且當(dāng)競爭廠家直接從二批切入蠶食市場時，廠家往往面臨巨大的生存危機，價格沒有優(yōu)勢，而且給二批的政策又間隔一批所以就失去直接意義，現(xiàn)在廠家實際處于兩難選擇，削減六大經(jīng)銷商那么資金就失去保障，而不剔除這個批發(fā)環(huán)節(jié)，那么企業(yè)在長期的市場競爭中實際處于高成本狀態(tài)，競爭能力明顯不如他人。

這種模式雖然不會短期消失，但是面對很多現(xiàn)金流困難的企業(yè)，這一種功能還是很有吸引力的。