鄧小東　孫　芳

一、引言

目前，中國銀行業(yè)國際化已經(jīng)成為中國銀行業(yè)的首要戰(zhàn)略目標。銀行業(yè)國際化包括兩個方面：一個是外資銀行“走進來”，另一個是中國銀行“走出去”。因此，要想適應當前的經(jīng)濟形式，中國銀行業(yè)必須“走出去”，進而可以充分利用世界金融資源，發(fā)展國際業(yè)務。從而真正實現(xiàn)中國銀行業(yè)的國際化。國際銀行業(yè)的經(jīng)驗表明：跨國并購是實現(xiàn)跨國經(jīng)營的最佳途徑。

2007年10月25日，中國工商銀行與南非標準銀行(以下簡稱工商銀行與標準銀行)聯(lián)合宣布達成一項戰(zhàn)略合作。合作內容是工商銀行出資366.7億南非蘭特(約54.6億美元，408億元人民幣)，并購標準銀行20％的股權，成為其第一大股東。并購時，工商銀行按市值估算約為34000億美元，超過花旗集團成為全球市值最大的銀行，標準銀行按市值估算約為215億美元。到目前為止，這次并購是中國規(guī)模最大的一次對外直接投資，對南非而言也是規(guī)模最大的一次外國直接投資。

二、中國工商銀行跨國并購動機

國際銀行業(yè)的并購浪潮在1998年達到高峰，之后進入低谷。從2003年開始國際銀行業(yè)并購重新升溫，由于目前國際銀行業(yè)競爭的加劇，以及中國銀行業(yè)全面對外開放，工商銀行并購標準銀行的主要原因包括以下幾個方面：

(一)追求協(xié)同效應

協(xié)同效應包括經(jīng)營上的協(xié)同效應(規(guī)模經(jīng)濟)、財務上的協(xié)同效應和管理上的協(xié)同效應。

1，經(jīng)營上的協(xié)同效應。并購的一個必然結果就是帶來規(guī)模的增大，而在一定的范圍內規(guī)模增大必然會帶來成本的下降從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。通過并購實現(xiàn)區(qū)域和業(yè)務范圍的擴展可以達到規(guī)模經(jīng)濟降低成本的目標。銀行跨國并購也不例外，通過規(guī)模增大和業(yè)務擴展，在一定的范圍內必然會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。例如資產(chǎn)達7930億美元的摩根大通銀行并購資產(chǎn)達2900億美元的第一銀行，合并后的新銀行在資產(chǎn)規(guī)模上成為美國第二大銀行。所以，工商銀行并購標準銀行，通過對非洲業(yè)務的整合，不僅擴大了工商銀行在非洲的業(yè)務規(guī)模，而且降低了工商銀行在非洲擴展業(yè)務的管理成本和操作成本，進而獲得經(jīng)營上的協(xié)同效應。

2，財務上的協(xié)同效應。財務協(xié)同效應主要體現(xiàn)在，跨國并購給銀行在財務上帶來的種種利益，這種利益的取得不是因為效率的提高而得到的，而是由于稅法、會計處理以及證券交易等內在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純貨幣上的收益，它主要來自低成本的內部融資和外部融資。如果一家銀行有充裕的現(xiàn)金但只有較少的貸款機會，而另一家銀行卻有較多的貸款機會和不足的現(xiàn)金流，那么通過兩家銀行并購就可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，從而產(chǎn)生財務上的協(xié)同效應。從目前來看，工商銀行擁有大量的現(xiàn)金，但缺乏較好的投資機會，標準銀行在許多新興市場國家擁有分支機構，而且有比較好的投資機會，因此，兩家銀行并購后預期會帶來財務上的協(xié)同效應。

3，管理上的協(xié)同效應。管理的協(xié)同效應表現(xiàn)在，如果低效率的銀行并購了高效率的銀行，通過吸收高效率銀行的管理經(jīng)驗、管理理念以及人力資本，最終可以提高自己的管理效率。銀行的競爭力不僅體現(xiàn)在資金規(guī)模和業(yè)務發(fā)展上，還體現(xiàn)在管理水平上，尤其體現(xiàn)在是否擁有豐富的管理經(jīng)驗、管理技術以及優(yōu)秀的管理人才上。標準銀行由于繼承了英國銀行的管理方式，其管理經(jīng)驗是十分先進的。工商銀行通過并購不僅能夠學習到先進的管理制度和經(jīng)營方式，更重要的是可以提高工商銀行領導層的管理水平以及員工的整體素質。

(二)分散風險

“不要把雞蛋都放在一個籃子里”，一個非常簡單的道理，通過跨國并購高效率的銀行可以使銀行的業(yè)務多元化、利潤來源多樣化，并且減少對單一市場的過分依賴。從國際金融界的經(jīng)驗我們可以看到，在當前金融一體化的大背景下，資本實現(xiàn)了自由化(雖然中國現(xiàn)在對資本市場還沒有完全開放，但在不久的將來中國的資本市場會完全開放)，而資本自由化將會帶來金融市場尤其是證券市場的規(guī)模擴張。國際資本頻繁流入流出一國資本市場，將會帶來一國金融資產(chǎn)價格(如利率。匯率，股價)波動頻率及幅度加大，最終必然會給銀行的經(jīng)營帶來風險。工商銀行并購標準銀行后。可以通過多元化的業(yè)務來分散風險。

(三)規(guī)避管制、實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營

通過并購可以迅速完成綜合化的混業(yè)經(jīng)營，根據(jù)最近公布的Thomason Fi，nancial 2007年上半年全球投資銀行業(yè)務記分牌，銀行金融控股公司與獨立投資銀行各占半壁江山，在這些銀行金融控股公司中，除了德意志銀行外，其他如花旗集團、摩根大通、瑞銀集團、瑞士信貸第一波士頓銀行主要都是通過并購快速壯大投資銀行業(yè)務的。然而，中國的金融業(yè)主要實行的是分業(yè)經(jīng)營，而綜合性業(yè)務開展緩慢并且受到較為嚴格的管制，盡管實行分業(yè)經(jīng)營的目的是降低風險，但風險降低的同時收益也會減少。因此，工商銀行并購以混業(yè)經(jīng)營為經(jīng)營方式的標準銀行可以規(guī)避管制，進一步拓展綜合性、多元化業(yè)務，從而增加銀行的利潤空間，同時也為將來在中國進行混業(yè)經(jīng)營做好準備。

(四)滿足企業(yè)客戶的需求

在全球經(jīng)濟一體化的背景下，中國的企業(yè)也正積極地向海外進軍，這必然會需要銀行為其提供配套的服務。工商銀行的企業(yè)客戶也不例外，工商銀行為了能夠保留原有客戶，必然需要通過海外發(fā)展來滿足客戶的需求。根據(jù)國際銀行業(yè)經(jīng)驗，進行跨國并購是最為有效的方法。此次工商銀行并購標準銀行的重要原因之一是，工商銀行大量企業(yè)客戶到非洲尋求發(fā)展，為了滿足這些企業(yè)的需求，工商銀行就要拓展其在非洲的業(yè)務，這直接導致了工商銀行并購了非洲第一大銀行——標準銀行。

(五)解決大量現(xiàn)金留存問題

工商銀行通過在香港和大陸的上市共籌集了約220億美元，由于國內沒有很多好的投資項目，大量現(xiàn)金留存，資金成本相當之高。通過這次并購，工商銀行可以很好地解決現(xiàn)金留存問題。此次工商銀行并購標準銀行共花費了54.6億美元，占其籌集資金的1/4。

三、中國商業(yè)銀行跨國并購的啟示

進入2009年，中國銀行業(yè)已經(jīng)對外全面開放了兩年，中國銀行業(yè)對國際化已經(jīng)做了初步嘗試。從目前來看，中國銀行業(yè)的國際化主要是通過跨國并購來實現(xiàn)。本文在基于工商銀行并購標準銀行的思考下，總結出以下幾點啟示，以供中國銀行業(yè)進行跨國并購參考。

(一)并購時目標市場的選擇

近十幾年來，新興市場國家的表現(xiàn)十分引人注目，經(jīng)濟發(fā)展速度快，通貨膨脹率低。就非洲而言，國際貨幣基金組織預測，非洲國家的經(jīng)濟增速將超過世界平均水平。因此。新興市場是一個充滿投資機會的市場。對于目標市場的定位新興市場與發(fā)達國家市場相比，具有涉及政治因素少、門檻低、成本低和

競爭不充分的特征。不論是從近年來中國銀行業(yè)只有交通銀行和招商銀行兩家銀行在美國有分行，還是從中石油并購優(yōu)尼科未果，可以看到美國等發(fā)達國家市場對中國企業(yè)在其市場發(fā)展具有非常嚴格的限制。因此，中國的銀行業(yè)在實行跨國并購時應先考慮新興市場國家的銀行。另外，目前中國企業(yè)的對外發(fā)展戰(zhàn)略主要是針對新興市場，作為這些企業(yè)的代理銀行也應該向新興市場進軍。

(二)并購對象的選擇

注重并購對象的選擇主要是集中在被并購銀行的盈利能力和管理水平。對中國銀行業(yè)而言，目標銀行是否具有良好的盈利能力以及先進的管理水平是至關重要的，因為目前中國銀行業(yè)的盈利能力與管理水平的提高迫在眉睫。可見，中國銀行業(yè)在進行跨國并購時，應并購那些市場領先者或者其具有優(yōu)勢和潛力的資產(chǎn)業(yè)務，

(三)并購方式的選擇

此次工商銀行并購標準銀行采取的是現(xiàn)金并購方式，而此前中國銀行業(yè)在進行跨國并購時所采取的交易方式基本上都是現(xiàn)金并購(只有在2004年中國工商銀行并購香港華比富通銀行時采用的是現(xiàn)金加股權的方式)，而較之其他并購方式。現(xiàn)金并購成本最高。雖然說中國銀行業(yè)目前擁有大量現(xiàn)金，但同時中國銀行業(yè)的股票價格也是處在高位，工商銀行更是在2007年一舉超越了花旗集團，成為全球市值第一的銀行?？梢?，如果能采用股票交換的方式來進行并購，對中國銀行業(yè)是十分有利的。這就要求中國銀行業(yè)在將來自身地位不斷提高的基礎上，靈活采用多種并購方式，從而提高并購效率，降低并購成本。

(四)并購后的整合

跨國并購給銀行帶來了規(guī)模擴張和市場份額增加，同時也帶來了企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構和計算機系統(tǒng)等方面的沖突，特別是領導風格、員工素質、企業(yè)發(fā)展歷程以及企業(yè)文化的差異。譬如說，計算機系統(tǒng)的融合難度比較大，對于兩套計算機系統(tǒng)而言，沒有經(jīng)過艱難的重新編程及調試，他們永遠不能自動地交換數(shù)據(jù)，而且兩種技術標準往往不同，所以兩套系統(tǒng)融合往往需要兩到三年的時間。并購后企業(yè)文化的樹立對于銀行的長遠發(fā)展是至關重要的。銀行的企業(yè)文化已經(jīng)構成現(xiàn)代銀行核心競爭力的基礎因素，是確保銀行取得競爭優(yōu)勢的根本。正如美國管理學家彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》中指出：“在經(jīng)營的最成功的公司里，居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度或利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術。而是企業(yè)文化或公司文化”，

因此。并購交易的成功并不意味著并購本身的成功，并購后如果不能對兩個銀行間的文化與管理制度、資源與人力及時協(xié)調，就不一定會帶來1+1>2的效果，相反，原本贏利的銀行也會為此付出巨大的代價。由此可見。中國銀行業(yè)在進行跨國并購時必須高度重視并購之后的整合，既要整合雙方的客戶資源，對業(yè)務經(jīng)營與發(fā)展進行新的定位，更要正確對待雙方的企業(yè)文化，減少因企業(yè)文化不同帶來的摩擦，同時也要加大在計算機方面的投入，從而爭取達到并購的預期目標。