李興濤

摘要：預(yù)算管理，是企業(yè)管理的重要組成部分。本文從更新預(yù)算管理的觀念入手，闡述了如何建立全面預(yù)算管理體系、預(yù)算編制應(yīng)注意的事項以及預(yù)算指標(biāo)的日?？刂?。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理日?？刂祁A(yù)算體系

0引言

預(yù)算管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，是規(guī)范財務(wù)管理行為、建立企業(yè)內(nèi)部約束機制的需要，是企業(yè)降本增效的有效途徑。企業(yè)要想提高經(jīng)濟效益，管理上一新的臺階，必須要加強預(yù)算管理。

1更新觀念、轉(zhuǎn)變做法

隨著企業(yè)改革的深入，體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型已成為不爭的事實，人們的思想觀念發(fā)生了很大的變化，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部成功地實現(xiàn)了由過去的生產(chǎn)型向效益型的轉(zhuǎn)變。但同時我們也應(yīng)當(dāng)看到個別企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部在轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)型中沒有能跟上時代的要求，仍停留在老的粗放型管理上，只注重生產(chǎn)而忽視成本預(yù)算。有些領(lǐng)導(dǎo)干部是表面上講成本效益，可思想深處并沒有真正重視起來。更主要的是財務(wù)部門沒能積極主動的把財務(wù)預(yù)算管理納入日常工作中來，只是被動地算賬、提供數(shù)據(jù)。因此要想搞好預(yù)算管理必須由上而下的真正地轉(zhuǎn)變觀念，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部和財務(wù)人員要走在前面。在整個企業(yè)中要層層發(fā)動，全面動員，使各個管理層面都知道預(yù)算管理的重要性。只有這樣才能為預(yù)算管理推行創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和空間。

2要建立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，建立全面預(yù)算管理體系。

預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，并不是某一個人或某一個部門的事情，因此必須由上而下地建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，以保證其順利實施。各級主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，財務(wù)部門擔(dān)任主角，認(rèn)真制定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算編制方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等工作。各基層要建立相應(yīng)的管理點，把成本控制在預(yù)算內(nèi)，使管理形成網(wǎng)絡(luò)化，將預(yù)算管理納入日常生產(chǎn)活動中去。

要建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算分門別類、有層次地表達企業(yè)的各種目標(biāo)，包括：生產(chǎn)、銷售、成本和費用、收入和利潤等，并分解為各級各部門具體目標(biāo)，基層單位根據(jù)預(yù)算安排各自的活動。各級各部門都完成了自己的具體目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)也就有了保障。因此預(yù)算體系的建立對加強企業(yè)預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用，只有這樣才能劃分好責(zé)任單位，解決各項預(yù)算指標(biāo)由誰來完成，進而確保企業(yè)整體預(yù)算的完成。

3預(yù)算編制應(yīng)注意的事項。

企業(yè)預(yù)算體系建立以后，要對預(yù)算編制的原則、內(nèi)容、程序、職責(zé)分工等做出明確規(guī)定，要按照全面完整、深入細(xì)致、重點突出、統(tǒng)籌兼顧、量入為出的要求，組織各部門認(rèn)真編制預(yù)算。在編制預(yù)算中要注意以下幾點：

3.1預(yù)算要切合實際。企業(yè)預(yù)算要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來進行，不可脫離生產(chǎn)經(jīng)營實際，把預(yù)算做的過高或過低。過高勢必挫傷基層經(jīng)營者的積極性，使其很難完成，不利于預(yù)算管理的進行；過低則會使基層經(jīng)營者沒有壓力感，對預(yù)算管理產(chǎn)生誤解直至不重視或應(yīng)付了事。因此，預(yù)算目標(biāo)一定要科學(xué)、認(rèn)真、嚴(yán)肅、切合實際，要結(jié)合歷史指標(biāo)為參照，滿打滿算。

3.2預(yù)算要全面。全面就要求預(yù)算范圍要廣，要覆蓋企業(yè)的所有單位和部門，不僅僅局限于編制總預(yù)算，各二級三級甚至四級要根據(jù)自身的經(jīng)營范圍和特點編制相應(yīng)的預(yù)算，在內(nèi)容上要涵蓋企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營投資活動，凡是以貨幣或其他數(shù)量形式反映的未來一段時間內(nèi)的全部經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理范疇，計劃、財務(wù)、企管、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷等部門共同參與，分門別類，逐一編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算。

3.3預(yù)算要細(xì)化。預(yù)算編制要盡可能細(xì)致周密，達到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制方式從大處著眼，從基層入手，緊緊圍繞經(jīng)營目標(biāo)層層分解，層層參與，反復(fù)審核，綜合平衡，將生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解到廠、公司、車間、部門，逐一量化，做到采購、生產(chǎn)、銷售、投資等按品種、規(guī)格、項目細(xì)分，各項費用支出的內(nèi)容明確具體。

4加強預(yù)算指標(biāo)的日?？刂?/p>

預(yù)算一經(jīng)確定，就進入了實施階段，管理工作的重心轉(zhuǎn)入了控制，即設(shè)法使經(jīng)濟活動按計劃進行?？刂七^程包括經(jīng)濟活動狀態(tài)的計量、實際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的比較、兩者差異的確定和分析以及采取措施調(diào)整經(jīng)濟活動等。預(yù)算是控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行的好壞，很大程度上取決于支出的管理和控制水平。過去企業(yè)各項費用支出是大計劃下總量控制，而過程控制十分弱化，超計劃、超定額的情況時有發(fā)生。針對這種情況要實行支出集中管理、授權(quán)審批、分級負(fù)責(zé)的監(jiān)督控制機制，形成一條龍管理、一支筆審批、一個戶頭進出的管理構(gòu)架，由財務(wù)部門對預(yù)算控制和支付行為進行統(tǒng)一監(jiān)督。對預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)金額分別授權(quán)各單位一把手審批，預(yù)算外支出原則不予審批。但生產(chǎn)經(jīng)營和結(jié)構(gòu)調(diào)整必須支付的須經(jīng)業(yè)務(wù)部門提出調(diào)整方案，主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。重大預(yù)算外支出需經(jīng)董事會批準(zhǔn)。對未列入預(yù)算、未履行審批手續(xù)的費用支出，財務(wù)部門不予支付，并建立責(zé)任追究制。只有這樣才能有效的控制好預(yù)算內(nèi)資金的支出和杜絕不合理的預(yù)算外資金的使用，使預(yù)算管理正常化。

同時要把預(yù)算管理的重點放到基層單位和部門，因為它們是預(yù)算控制的主體。要嚴(yán)格采購制度，把好生產(chǎn)用料和非生產(chǎn)用料關(guān)，杜絕浪費，保證成本費用在有效的控制范圍內(nèi)。要有針對性的建立“月預(yù)算、日跟蹤、周檢查、月考核”制度，進一步縮短預(yù)算周期，強化預(yù)算控制職能。具體做法如下：每月底根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營安排和經(jīng)營狀況，對下月份的效益進行預(yù)測，提出月度效益目標(biāo)，將物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、基本建設(shè)、產(chǎn)品銷售、制造成本、費用、利潤等實物量和價值量指標(biāo)分解落實到各單位和部門，每日跟蹤執(zhí)行情況，每周檢查進度，分析完成情況并進行通報，落實改進管理、優(yōu)化運營的措施，及時加強運營的薄弱環(huán)節(jié)。月底進行嚴(yán)格考核，按質(zhì)量、成本、利潤等月度預(yù)算指標(biāo)的實際完成情況兌現(xiàn)獎懲。

由于預(yù)算管理是牽扯到方方面面的工作，操作起來有很大的難度，但是只要是各級管理者從思想上重視起來，嚴(yán)格按照預(yù)算管理的要求運作，這項工作就會得到廣大職工的理解和支持。只有加強全面預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營活動才能正常有序，才能做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有分析，企業(yè)的經(jīng)營者才能牢牢地掌握經(jīng)營主動權(quán)，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟?？傊骖A(yù)算，全方位監(jiān)控，層層把關(guān)，層層落實，使各個層面的管理井然有序，企業(yè)才有希望，才能更好地發(fā)展。