包偉琴

摘要：通過描述我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)，分析其現(xiàn)狀并著重探討中小企業(yè)的人力資源管理中績(jī)效考核方面存在的問題，提出了績(jī)效考核發(fā)展與完善的對(duì)策。只有合理地解決這些問題，中小企業(yè)的發(fā)展才不會(huì)受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢(shì)頭。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考核；問題與對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270.5

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198(2009)13-0018-01

1中小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績(jī)效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績(jī)效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績(jī)會(huì)較大程度的受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效指標(biāo)時(shí)更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2中小企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對(duì)外的形式而已，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源的機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績(jī)效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績(jī)效考評(píng)功能只是在重復(fù)舊體制中原國(guó)有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績(jī)效考核過程形式化。

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場(chǎng)，無人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

(3)績(jī)效考核結(jié)果無反饋。

績(jī)效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動(dòng)員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學(xué)完整的績(jī)效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機(jī)制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評(píng)者本人，那么績(jī)效考評(píng)本身就失去了意義，更談不上考評(píng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。久而久之，員工將對(duì)考評(píng)工作失去興趣，將績(jī)效考評(píng)視為流于形式的一項(xiàng)活動(dòng)。

(4)缺少績(jī)效管理思想。

績(jī)效管理思想是指整個(gè)績(jī)效體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績(jī)效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過績(jī)效計(jì)劃的合理制定，使個(gè)人及企業(yè)績(jī)效不斷提升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績(jī)效考核和績(jī)效管理的關(guān)系，歪曲了績(jī)效考核的作用，使績(jī)效考核成為純粹性獎(jiǎng)罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。這是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時(shí)期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價(jià)值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵(lì)制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆?。這顯然是對(duì)人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3中小企業(yè)績(jī)效考核的問題的對(duì)策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績(jī)效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動(dòng)參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷。其實(shí)，征求員工意見的過程也是一個(gè)宣傳動(dòng)員的過程，無形中會(huì)促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因?yàn)閱T工親身參與方案的制定，自然會(huì)理解并接受方案，也自然會(huì)全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績(jī)效考核模式要應(yīng)用到我國(guó)中小企業(yè)中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財(cái)。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過于細(xì)致，否則績(jī)效考核非但不能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績(jī)效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績(jī)效考核的結(jié)果。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開始?？?jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)：確定績(jī)效計(jì)劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績(jī)效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見。

通過績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績(jī)效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)；同時(shí)，肯定員工成績(jī)、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績(jī)效考核上升到績(jī)效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績(jī)效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)工程。績(jī)效管理是依據(jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通的過程。與績(jī)效考核的不同就在于，績(jī)效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是面向員工，多個(gè)維度，事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的過程。

我國(guó)中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對(duì)員工的個(gè)體績(jī)效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績(jī)效考核當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的一次性的工作來策劃和實(shí)施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個(gè)不斷改變組織績(jī)效的過程，其最終目的是確保整個(gè)企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點(diǎn)關(guān)注的是績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績(jī)效獲得較高的報(bào)酬和認(rèn)可。

(5)將績(jī)效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。

企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實(shí)效。

4結(jié)論

在人力資源管理被越來越廣泛重視的今天，績(jī)效考核也自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個(gè)核心的職能?？?jī)效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力I反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。中小企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核是為了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)更趨于合理，實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，把企業(yè)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代化意識(shí)觀念、行為模式以及能動(dòng)結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。