馬文方

英特爾在2005年1月17日重組的4年之后,于2009年9月14日再次對其組織架構(gòu)大刀闊斧地進(jìn)行了重組。

坊間著實(shí)對此熱議了一陣。從這些文章的標(biāo)題看,有就事論事說主要產(chǎn)品部門整合到英特爾架構(gòu)事業(yè)部的,也有說重組是為了給CEO歐德寧騰出時(shí)間專注企業(yè)戰(zhàn)略的,還有說是因?yàn)橹袊x者熟悉的基辛格離職去了EMC的,而筆者發(fā)現(xiàn)最多而又最離譜的文章標(biāo)題是《英特爾重組 為物色CEO接班人做準(zhǔn)備》。

西方現(xiàn)代管理制度強(qiáng)調(diào)的是因事用人,而因人設(shè)事最為忌諱。事實(shí)上,英特爾自創(chuàng)始以來,從諾伊斯到摩爾再到貝瑞特直到現(xiàn)在的歐德寧,CEO的權(quán)杖已經(jīng)交換過3次,但歷史上并沒有英特爾為了物色接班人而重組的記載。因此,筆者認(rèn)為,英特爾為物色接班人而重組的觀點(diǎn)應(yīng)該是“標(biāo)題黨”所為。

對于一個(gè)擁有41年歷史的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)來說,在4年多的時(shí)間內(nèi)兩次對組織架構(gòu)做出重大重組是十分罕見的。如果僅僅著眼于英特爾內(nèi)部,恐怕很難找到答案。

在把目光放到企業(yè)外部之前,回顧一下英特爾歷史上的幾次重大選擇很有必要。

企業(yè)重組:應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之策

知道第一個(gè)微處理器是英特爾研發(fā)的人很多,但知道第一個(gè)雙極型RAM(隨機(jī)存儲器)、第一個(gè)靜態(tài)RAM和第一個(gè)DRAM是哪家公司研發(fā)的人可能就不多了。

答案都是英特爾,而且這三項(xiàng)重要的發(fā)明都在CPU發(fā)明之前研發(fā)出來。事實(shí)上,存儲器業(yè)務(wù)是英特爾早期的主營業(yè)務(wù),而處理器業(yè)務(wù)反倒是副業(yè)。盡管那時(shí)蘋果的AppleⅡ電腦風(fēng)靡于市,IBM PC也早已初露鋒芒,個(gè)人電腦市場已經(jīng)顯現(xiàn)出巨大的市場潛力,但有什么理由能讓英特爾放棄帶來滾滾現(xiàn)金的存儲器業(yè)務(wù)呢?

直到1984年,日本半導(dǎo)體企業(yè)為了爭奪存儲器市場而低價(jià)傾銷,做工精良和低于成本價(jià)格的日貨一下子把英特爾逼到了虧損絕境。1985年,在連續(xù)數(shù)個(gè)季度虧損下,英特爾終于壯士斷腕,做出了放棄存儲器業(yè)務(wù)、專注處理器業(yè)務(wù)的重大決定。到1992年,英特爾從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)一躍成為全球最大的半導(dǎo)體企業(yè)。

這是英特爾歷史上第一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。格魯夫認(rèn)為,在企業(yè)發(fā)展過程中總會遇到若干關(guān)鍵點(diǎn),抓住了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),企業(yè)發(fā)展就會10倍速地上升,否則,將會飛速下降。

到了1997年,英特爾花7億美元從DEC手中買下嵌入式處理器StrongARM,1999年又以大約16億美元的現(xiàn)金收購了數(shù)字信號處理器廠商——DSP通信公司,英特爾開始在通信領(lǐng)域布局。2004年春季的IDF(英特爾開發(fā)商大會)上,英特爾提出擴(kuò)展摩爾定律,試圖將PC市場的成功復(fù)制到通信市場。此舉標(biāo)志著英特爾開始大舉進(jìn)攻移動終端領(lǐng)域。

由于沿用傳統(tǒng)的手機(jī)技術(shù)架構(gòu),作為后來者的英特爾在手機(jī)市場沒有討到任何便宜。

在這關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,英特爾于2005年1月對組織架構(gòu)進(jìn)行了重大重組,按照市場細(xì)分為數(shù)字企業(yè)、數(shù)字醫(yī)療、數(shù)字家庭、移動、渠道產(chǎn)品(后撤銷)等5大平臺事業(yè)部以及軟件與方案(后更名為軟件與服務(wù))事業(yè)部。之后,投資超過100多億美元的通信業(yè)務(wù)被忍痛“甩賣”。

經(jīng)過這次陣痛,英特爾不僅迅速地奪回并行計(jì)算的優(yōu)勢,而且在其軟件與服務(wù)部門的協(xié)同下,這種比較優(yōu)勢日益顯著。

不難看出,產(chǎn)業(yè)和市場的發(fā)展與變化才是英特爾戰(zhàn)略抉擇的主要因素。

擁抱融合時(shí)代的企業(yè)重組

從單一的產(chǎn)品集團(tuán)到細(xì)分的事業(yè)部,再集中到產(chǎn)品集團(tuán),可并不是簡單的“合久必分,分久必合”。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展看,以寬帶為主要特征的3G時(shí)代的到來,標(biāo)志著通信產(chǎn)業(yè)在內(nèi)容上已經(jīng)完成了從語音為主的模擬時(shí)代向以數(shù)據(jù)為主的數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)變,伴隨這一轉(zhuǎn)變的還有體系架構(gòu)從封閉向開放的轉(zhuǎn)變。無疑,以開放為特征的計(jì)算技術(shù)是驅(qū)動這一變革的技術(shù)因素。而通信業(yè)的計(jì)算化使得計(jì)算、通信和網(wǎng)絡(luò)這三大產(chǎn)業(yè)基于計(jì)算之上的融合成為現(xiàn)實(shí)。

市場上,繼計(jì)算機(jī)廠商蘋果的iPhone在移動市場獲得巨大成功后,產(chǎn)業(yè)融合愈演愈烈。今年3月,網(wǎng)絡(luò)廠商思科宣布進(jìn)軍數(shù)據(jù)中心服務(wù)器市場;5月份中國移動在由中國電子學(xué)會舉辦的云計(jì)算大會上表達(dá)了對提供云計(jì)算服務(wù)的強(qiáng)烈愿望;到了8月份通信廠商諾基亞宣布進(jìn)軍上網(wǎng)本市場。

而在2008年7月2日舉辦的英特爾公司成立40周年慶典上,時(shí)任英特爾高級副總裁、負(fù)責(zé)英特爾數(shù)字企業(yè)事業(yè)部的基辛格在演講中將“英特爾架構(gòu)兼容性所具有的影響力”作為英特爾歷史上的4個(gè)里程碑事件之一。

在對未來作出的4項(xiàng)展望中,除了其中“摩爾定律和硅建筑模塊腳手架”作為半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)外,“多核跨入萬億次時(shí)代”意味著一個(gè)多核處理器就可以提供每秒10萬億乃至100萬億次計(jì)算性能,“兼容性的威力”意味著從毫瓦級的嵌入式應(yīng)用到千萬億次浮點(diǎn)計(jì)算IA(英特爾架構(gòu))的兼容性,“IA在人們生活中無時(shí)無處不在”則挑明了計(jì)算將在日常生活中扮演重要角色。

“兼容性”和“IA 無處不在”成為英特爾未來發(fā)展及推動產(chǎn)業(yè)融合的兩個(gè)重要的關(guān)鍵詞。而MID(移動互聯(lián)網(wǎng)裝置)則是現(xiàn)實(shí)的案例。當(dāng)英特爾2008年重新進(jìn)入通信市場時(shí),人們發(fā)現(xiàn)英特爾已經(jīng)采用了基于IA的凌動處理器,人們在這里找到了英特爾2006年放棄與IA不兼容的StrongARM處理器的答案,更為重要的是,通信只是以互聯(lián)網(wǎng)沖浪為主要用途的MID眾多功能中的一種——英特爾以融合的理念重返通信市場。

產(chǎn)業(yè)融合的前提是市場融合,而市場融合依賴于產(chǎn)品的融合,而源頭則要看研發(fā)部門是如何運(yùn)作的。

9月8日和10日,《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》記者相繼采訪了英特爾在北京的研究部門和在上海的產(chǎn)品開發(fā)部門。隸屬于不同部門的團(tuán)隊(duì)之間的橫向協(xié)作以及通過市場驅(qū)動來規(guī)避跨行業(yè)知識和市場需求差異帶來的風(fēng)險(xiǎn)等做法給我們留下了深刻印象,以至于我們在《英特爾創(chuàng)新研發(fā)》(刊登于9月21日出版的《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》)這篇既關(guān)注對創(chuàng)新技術(shù)的研發(fā),又關(guān)注對研發(fā)方式的創(chuàng)新的封面報(bào)道中有這樣的描述:“我們對英特爾此次重組并不驚訝,它只不過是把我們在英特爾研發(fā)部門看到的應(yīng)對產(chǎn)業(yè)融合行之有效的組織運(yùn)作探索用組織的形式固化了?！?/p>

與此同時(shí),我們給出了對這次重組的判斷——這預(yù)示著產(chǎn)業(yè)融合時(shí)代的來臨。

如果說我們上面談到的英特爾在1985年和2005年的兩次重組多少是迫于市場壓力做出的話,那么,這次重組則是一種迎接融合時(shí)代到來的主動出擊。

從GE看基辛格“離家出走”

在這次重組中,作為英特爾最大、最為重要的產(chǎn)品部門——數(shù)字企業(yè)事業(yè)部的主管,基辛格的離職格外引人矚目。英特爾是基辛格工作的第一個(gè)企業(yè),也是他整整工作了30年的企業(yè)。

從以一個(gè)中專生的身份進(jìn)入人才濟(jì)濟(jì)的英特爾公司,到被負(fù)責(zé)英特爾處理器開發(fā)的華人技術(shù)主管虞有澄力排眾議,邀請進(jìn)入286處理器設(shè)計(jì)組,再到486時(shí)成為主設(shè)計(jì)師并獲得斯坦福大學(xué)碩士學(xué)位;從加入處理器設(shè)計(jì)組到做NetMeeting會議軟件開發(fā),再到負(fù)責(zé)英特爾Lab乃至把握公司技術(shù)方向的CTO,最終成為負(fù)責(zé)英特爾最大的產(chǎn)品部門的高級副總裁。

基辛格曾在英特爾公司先后擔(dān)任過多種角色,他的成長經(jīng)歷與英特爾在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)高管的慣例是契合的。因此,基辛格的離職才會引來議論紛紛。

我們可以從另一個(gè)角度看。GE公司選擇CEO的方式有些殘忍。GE先從公司內(nèi)部選擇3個(gè)候選人,讓他們互相較量。當(dāng)伊梅爾特勝出后,兩位落選者必須離開GE。落選者在業(yè)界出類拔萃,但GE卻沒有為他們二人而調(diào)整組織架構(gòu)去增設(shè)部門。作為落選者的麥納尼,在離開GE第8天便成為3M的CEO,而另一位也很快成為美國大公司HomeDept的CEO。

近期看,基辛格的離職對英特爾和他本人都是重大損失,但長遠(yuǎn)看,則對雙方都是利好消息。畢竟,英特爾的“IA Everywhere”還要靠基辛格這樣浸透著英特爾基因的合作伙伴鼎力支持。