雷　晶

摘要:幸存者綜合征用以描述裁員事件對(duì)那些目睹同事被裁而自己卻保住了工作的人在心理方面造成的影響。這種復(fù)雜的心理狀態(tài)會(huì)對(duì)組織經(jīng)營造成負(fù)面影響。文章采取社會(huì)交換視角闡述了幸存者綜合征的應(yīng)對(duì)模型,并從實(shí)踐方面提出了具體的管理建議,包括引入變革理念、重構(gòu)心理契約、采取合適的裁員措施,以期對(duì)企業(yè)經(jīng)營帶來啟示。

關(guān)鍵詞:幸存者綜合征;社會(huì)交換;心理契約;人力資源管理

中圖分類號(hào):F276

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1009-2374(2009)19-0082-02

經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來了一場(chǎng)較大的裁員風(fēng)潮,人們憑直覺主要關(guān)注在裁員過程中對(duì)被裁者如何進(jìn)行安置補(bǔ)償?shù)膯栴},而對(duì)幸存者,則認(rèn)為他們一定會(huì)倍加珍惜工作機(jī)會(huì)。其實(shí)不然,在“幸運(yùn)兒”光環(huán)的籠罩下,他們往往也經(jīng)受著裁員帶來的種種負(fù)面影響。這些負(fù)面心理效應(yīng),是企業(yè)裁員的隱性成本,從長(zhǎng)期來看,幸存者作為企業(yè)未來業(yè)績(jī)的主要?jiǎng)?chuàng)造者,他們的負(fù)面心理效應(yīng)如果不能得到有效的緩解,將極大影響到組織績(jī)效,不但使得企業(yè)裁員沒有發(fā)揮到應(yīng)有的作用,反而得不償失。因此,組織必須重視這些消極影響,并采取措施保證組織的長(zhǎng)期穩(wěn)定與經(jīng)營效率。

一、幸存者綜合征的消極影響

(一)心理層面

“幸存者綜合征”研究組織的首席專家、美國哥倫比亞商學(xué)院教授Brockner認(rèn)為,保住工作的員工會(huì)因別人失業(yè)而產(chǎn)生內(nèi)疚和不安全感。之后學(xué)者們對(duì)這一心理狀態(tài)采取多個(gè)維度進(jìn)行了具體的研究。

實(shí)證研究的結(jié)果表明,當(dāng)目睹同事的離開,幸存者的首要反應(yīng)就是工作不安全感大大增加,員工意識(shí)到工作受到威脅,然而無能為力,感覺到對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)生涯失去了控制能力,對(duì)未來充滿不確定性;其次,幸存者會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生抵觸情緒,工作滿意度下降,內(nèi)心的自我保護(hù)意識(shí)被喚醒,心理契約和組織承諾變得空洞、對(duì)組織信任度嚴(yán)重降低,尤其會(huì)嚴(yán)重削弱員工對(duì)管理者的信任感。第三,組織承諾的改變和傳統(tǒng)心理契約的破壞。在傳統(tǒng)心理契約下,組織提供就業(yè)保障和內(nèi)部培訓(xùn)、承諾職業(yè)前景,員工回報(bào)以忠誠。裁員這種打破穩(wěn)定的行為顯然會(huì)破壞這種心理契約,員工對(duì)組織情感的改變,使得對(duì)組織不再抱有情感性承諾,更多的是采取功利性目的留在組織中。

(二)行為層面及其對(duì)組織的影響

員工上述心理效應(yīng)將會(huì)如何表現(xiàn)到行為上呢?美國心理學(xué)家阿爾·希伯特的研究發(fā)現(xiàn),只有非常少數(shù)的人會(huì)因額外的不幸而變得更加堅(jiān)強(qiáng)——即具有“幸存者人格”?！靶掖嬲呷烁瘛弊钪匾奶卣魇菑?fù)原力較強(qiáng)和性格開朗。大部分員工經(jīng)歷了心理上的不適以后,反映到行為層面,是對(duì)工作努力程度下降或是消極怠工,更傾向于自我保護(hù),抵制變革,不配合企業(yè)行為,這種傾向還會(huì)使得他們不會(huì)和其他人實(shí)行信息共享,企業(yè)于是傾向于保守和沒有創(chuàng)新。同時(shí),在很低的安全感和信任感下,員工的自我保護(hù)傾向帶給企業(yè)的另一種影響就是員工關(guān)系的變質(zhì),高工作不安全感會(huì)破壞同事之間以及上下級(jí)之間的關(guān)系,員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也趨于激烈,企業(yè)的破壞性沖突逐漸增多,服務(wù)水平下降,部門對(duì)立嚴(yán)重。而且,這些狀態(tài)可能不會(huì)像管理者以為的那樣,僅僅出現(xiàn)在裁員初期,員工會(huì)伴隨時(shí)間而恢復(fù)正常的工作狀態(tài),遵從組織重構(gòu)以后的工作要求,實(shí)際上,這些負(fù)面效應(yīng)有可能會(huì)給企業(yè)造成長(zhǎng)久的影響,把企業(yè)帶入一種“下降性循環(huán)”,而再想將其引向正軌將變得異常艱難。

二、交換視角下幸存者綜合征的應(yīng)對(duì)模型

裁員除了減少大量顯性支出以外,還可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、吐故納新,優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),從而使整個(gè)組織充滿活力。然而,上述消極影響將使得企業(yè)不但不能達(dá)到裁員應(yīng)有的目的,反而將會(huì)對(duì)組織效率和長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生威脅。這一現(xiàn)實(shí)迫使企業(yè)必須采取措施,應(yīng)對(duì)幸存者綜合征。我們可以采用社會(huì)交換視角理解這一過程,獲得相關(guān)的管理啟示。

社會(huì)交換有助于使我們理解為什么幸存者綜合征往往會(huì)出現(xiàn)于下列三種情況中:(1)穩(wěn)定型企業(yè)文化的組織;(2)傳統(tǒng)心理契約下的組織;(3)不恰當(dāng)?shù)牟脝T措施,包括裁員的前中后。社會(huì)交換理論認(rèn)為,員工與組織之間存在的是一種交換關(guān)系,交換雙方旨在獲得回報(bào),這種回報(bào)可能是物質(zhì)的,也可能是無形的。交換中遵循的核心原則就是互惠,對(duì)付出以后會(huì)獲得某種回報(bào)的預(yù)期主導(dǎo)著交換關(guān)系。在穩(wěn)定型組織文化和傳統(tǒng)心理契約下,員工與組織之間就是一種帶有一定情感性的互惠交換,組織通過承諾就業(yè)保障等帶給員工一種安全感,員工則回報(bào)之以忠誠。而裁員是一種非常理性的行為,當(dāng)裁員到來時(shí),組織主動(dòng)放棄了對(duì)員工的責(zé)任和承諾,對(duì)員工而言,感知到的是互惠交換及其預(yù)期被破壞,無論是被裁者還是幸存者,都將產(chǎn)生巨大的負(fù)面情緒。實(shí)證研究通過對(duì)環(huán)境變量的界定證實(shí)了這一點(diǎn)。當(dāng)員工對(duì)變革有所預(yù)期或者員工對(duì)組織不存在很強(qiáng)的依賴性情感的狀態(tài)下,即在變革型文化和新型心理契約下,裁員帶來的交換關(guān)系的改變就不會(huì)產(chǎn)生如此大的心理震蕩。

其次,不合適的裁員措施是幸存者綜合征的直接誘因。交換理論認(rèn)為,交換公平很大程度上決定著人們?cè)诮粨Q中的積極情感還是消極情感。而人們對(duì)交換公平的感知又很大程度上來源于公開與參與。當(dāng)裁員的消息突然之間傳達(dá)給員工的情況下,幸存者很容易通過比較認(rèn)為:所有的員工都是同樣的投入,可得到的產(chǎn)出卻是迥然不同,因此無論自己如何效忠于公司,將來的某一天很可能也會(huì)被裁掉;員工參與的缺乏、組織不夠人性化的措施使得裁員會(huì)被員工知覺為自己只能被迫消極等待,員工與組織這一交換過程中(裁員)組織權(quán)力的運(yùn)用和二者的不平等,使得作為權(quán)力劣勢(shì)方的員工的消極情緒喚醒。人們?cè)诮?jīng)歷交換時(shí)的自我服務(wù)偏見,使得幸存者只會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面情緒。尤其是組織不能善待被裁員工的話,上述心理效應(yīng)將更加嚴(yán)重。

由此,這一交換過程給我們帶來了應(yīng)對(duì)幸存者綜合征的啟示。根據(jù)上述分析,變革型企業(yè)文化、新型心理契約,以及組織裁員前后的舉措構(gòu)成了應(yīng)對(duì)幸存者綜合征的三個(gè)層面。變革型文化和新型心理契約可以預(yù)防幸存者綜合征,企業(yè)需要在日常管理中著手建立,應(yīng)對(duì)日益動(dòng)蕩的環(huán)境,未雨綢繆。同時(shí),企業(yè)要采取合適的裁員措施,減少幸存者綜合征的誘因,處理好員工與企業(yè)之間這一交換關(guān)系的改變。

三、組織應(yīng)對(duì)幸存者綜合征的具體策略

(一)將變革理念引入企業(yè)管理

企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面考慮將變革理念引入企業(yè)文化的重要性。員工對(duì)變革的預(yù)期在幸存者綜合征與企業(yè)變革之間起著重要的調(diào)節(jié)作用。變革型文化下的企業(yè)形成一種氛圍,使得員工不會(huì)對(duì)將來可能出現(xiàn)的動(dòng)蕩毫無預(yù)期,能夠有效減輕裁員帶來的心理地震。企業(yè)可以通過如下舉措實(shí)現(xiàn)變革理念的引入:公開的交流、人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和標(biāo)桿管理。當(dāng)然,企業(yè)文化是在員工長(zhǎng)期努力和合作的基礎(chǔ)上形成的,在短時(shí)期內(nèi)難以改變。這就要求裁員企業(yè)把企業(yè)文化的重塑當(dāng)作一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中循序漸進(jìn)。

(二)重新建構(gòu)心理契約

在這個(gè)技術(shù)進(jìn)步日新月異、全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代,傳統(tǒng)的心理契約顯然不再適合企業(yè)和員工。事實(shí)上重新建構(gòu)企業(yè)與員工之間的心理契約與企業(yè)將變革引入企業(yè)文化是一脈相承的。企業(yè)文化重建以后,還需將這種文化落實(shí)到員工層面,使之從內(nèi)心深處接受,并進(jìn)一步通過制度等形成企業(yè)與員工之間的新型心理契約。在這種新的交易關(guān)系中,雇主為員工提供高水平的報(bào)酬、靈活的工作機(jī)會(huì)以及終身學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì),而員工則主動(dòng)加班、承擔(dān)更多的責(zé)任、為雇主提供更全面的技術(shù),同時(shí)也忍受著變革和環(huán)境的模糊性。組織不能為員工提供終生就業(yè)保障,但是采取措施提高其可雇用性,這種新型心理契約下的交換關(guān)系使得員工對(duì)未來的變革有所預(yù)料并為之做好了心理準(zhǔn)備,在經(jīng)歷裁員時(shí)幻滅感和被背叛感就不至于非常強(qiáng)烈。

(三)合適的裁員措施

變革型理念和心理契約的重新建構(gòu)為企業(yè)做好了裁員的基本準(zhǔn)備,還需要組織在真正經(jīng)歷裁員的考驗(yàn)時(shí),采取合適的舉措,盡量使員工不會(huì)對(duì)這一過程產(chǎn)生負(fù)面的感知,減小幸存者綜合征的發(fā)生幾率。這些措施主要包括:

1.裁員過程的公開、公正:管理者應(yīng)該主動(dòng)積極地去和員工進(jìn)行正面溝通,讓留職員工了解真實(shí)的裁員原因,及時(shí)向員工展示裁員對(duì)企業(yè)發(fā)展前景將會(huì)產(chǎn)生的作用。令員工有參與感,是員工與企業(yè)達(dá)成理解與信任的前提。

2.善待被裁員工:如果公司善待那些被遺散的員工,則會(huì)防止留任員工忠誠度的下降。因?yàn)楣緦?duì)被裁人員的妥善處理可以看作是對(duì)違背心理契約所做的補(bǔ)償。善待被裁員工的措施主要包括:給予其合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償;運(yùn)用EAP計(jì)劃向被裁掉的員工提供實(shí)質(zhì)上的幫助等。

3.建立幸存者的情緒表達(dá)機(jī)制并肯定其能力:首先企業(yè)要提供一種釋放情感、緩解壓力的機(jī)制,促進(jìn)他們積極心態(tài)盡快復(fù)原。其次,通過傳達(dá)公司新的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,以及良好的職業(yè)生涯管理,構(gòu)建企業(yè)與員工之間的信任與期待。同時(shí),如前所述,裁員活動(dòng)容易使幸存者喪失信心,出現(xiàn)士氣低落和厭惡管理的現(xiàn)象,要克服這一問題,企業(yè)還應(yīng)該從員工工作本身著手,例如工作豐富化,從縱向上賦予員工更復(fù)雜、更系統(tǒng)化的工作,使員工擁有更大的控制權(quán)。一方面,可以使員工獲得成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感,另一方面,控制感的增強(qiáng)可以減輕裁員帶來的壓力,恢復(fù)留任員工的自信心和價(jià)值感。

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作者簡(jiǎn)介:雷晶(1984-),女,西南財(cái)經(jīng)大學(xué)人力資源管理碩士,研究方向:組織行為學(xué)。