何　敏

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的企業(yè)集團已成為一種重要的經(jīng)濟主體。財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分,成為集團管理的核心。然而,傳統(tǒng)的財務管理已經(jīng)不能適應集團經(jīng)濟的發(fā)展,如何在其內(nèi)部建立起一套科學、合理、高效的財務管理,是企業(yè)集團財務管理當前的迫切任務,本文闡述了這一問題,希望能給集團經(jīng)濟財務管理起到良好的作用。

一、企業(yè)集團財務管理模式的種類

企業(yè)集團財務管理模式,按管理權(quán)限的集中度劃分,主要有三種模式:集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。

1.集權(quán)式管理模式。該模式是一種完全“垂直”的模式,采用本模式的企業(yè)集團,財權(quán)絕大部分集中于母公司,母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)模式的優(yōu)點如下:(1)有利于發(fā)揮母公司的資金和財務調(diào)節(jié)功能,優(yōu)化了資源的合理配置;(2)降低行政管理成本;(3)通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化,便于取得規(guī)模效益;(4)有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用,降低了公司財務風險和經(jīng)營風險。但該模式也有其缺點:(1)子公司財權(quán)的相對獨立性不能得到尊重;(2)容易導致財權(quán)使用中脫離實際的官僚化傾向;(3)財務管理權(quán)限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)式管理模式。分權(quán)式模式是指子公司法人財產(chǎn)權(quán)基本上歸于子公司支配與行使,母公司只保留對子公司的重大財務決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)。財務管理權(quán)限集中與分散互為反正,由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)型模式的優(yōu)點:(1)子公司財權(quán)的獨立得到充分尊重,有利于調(diào)動子公司的積極性;可以減少財權(quán)運用中的盲目性和官僚化,提高準確性和效率;(2)分散母公司的融資風險,各子公司自行籌措資金,減少企業(yè)集團統(tǒng)一籌資帶來的還貸壓力;(3)減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預的負面效應。分權(quán)型模式的缺點:(1)不利于整個集團公司的協(xié)同性,會增加成本;母公司對子公司的財權(quán)使用狀況無法進行有效地監(jiān)控,自己的利益無法得到保證;(2)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益;(3)弱化母公司財務調(diào)控功能,不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。

3.集團總部指導下的分散管理模式。集團總部指導下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎上的集權(quán),是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體,參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式優(yōu)點如下:(1)能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控功能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性;(2)能有效控制經(jīng)營者及子公司風險,有利于克服過分集權(quán)或過分分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢,是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。缺陷主要是在實際管理工作中較難把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點,特別是經(jīng)營環(huán)境變化較大時需要及時修正管理權(quán)限。

二、確立企業(yè)集團財務管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財務管理模式都各有利弊,對于企業(yè)集團財務管理模式的選擇,要因地制宜和因時制宜。就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團的實際情況而言,在確立財務管理模式時應考慮以下因素:

1.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團在不同的階段發(fā)展戰(zhàn)略各異,因而各時期管理模式也不相同。在公司實施擴張戰(zhàn)略階段,應采取集約經(jīng)營方針,積極鼓勵子公司開拓外部市場,逐漸改善經(jīng)營品種、提高質(zhì)量,形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點,分權(quán)程度就應該大一些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下,投融資權(quán)力必須從嚴把握,而對資金運營方面的權(quán)力可以適當下放。在緊縮戰(zhàn)略下,必須強調(diào)高度集權(quán),嚴格控制各子公司資金籌集、使用、分配權(quán),嚴格控制其生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。在混合戰(zhàn)略下,集團財務管理實行相融型管理模式,如為滿足迅速擴大母公司生產(chǎn)規(guī)模所需要的大量資金,母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)限。

2.企業(yè)集團的發(fā)展階段。在初創(chuàng)階段,企業(yè)集團面臨的最大問題是管理不規(guī)范,各成員企業(yè)對管理總部戰(zhàn)略意圖缺乏充分的認同,市場競爭優(yōu)勢尚未確立等。因此該階段完全有必要通過集權(quán)方式,促使企業(yè)集團從無序逐步走向有序。在發(fā)展階段,隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)職能的增多,總部的資產(chǎn)日益龐大,高度集中的管理體制難以適應開拓新市場的需要。因此要對各成員單位適當下放經(jīng)營管理權(quán)力,將對日常經(jīng)營的財務管理權(quán)分離出去。在成熟階段,企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模,企業(yè)集團對占領新市場的期望值越來越小,發(fā)展速度減慢甚至停滯,但收益仍有提高。由于規(guī)模的空前擴大,管理協(xié)調(diào)難度的加大和全球性跨區(qū)域的多樣化經(jīng)營對管理體制的效率性靈活性提出了更高的要求,促使企業(yè)集團的管理體制進一步向分權(quán)制發(fā)展。在衰退階段,由于企業(yè)只貪圖穩(wěn)定的收益,失去了創(chuàng)新能力,管理體制開始僵化,企業(yè)集團凝聚力減弱,甚至面臨解體。如果企業(yè)集團管理模式不及時變革,則會瓦解甚至衰亡,因此集團的管理應精簡機構(gòu),以提高管理效率。相應的集權(quán)度較高的財務管理體制又開始建立。

3.股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下,控股公司財務決策權(quán)的集中程度與其子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營,那么控股公司在財務集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有了很大的回旋余地,而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務調(diào)度,故通常選擇相對集中的財務管理。相反,如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營,根據(jù)合資人的利益與要求,其財務管理權(quán)限相對分散。

4.企業(yè)文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷?quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。一方面,我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化;另一方面,在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經(jīng)驗,這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。

5.競爭環(huán)境。面對激烈的市場競爭,子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化作出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵因素之一。因此,一方面子公司應擁有更多的經(jīng)營自主權(quán),包括更多的財務管理決策權(quán);另一方面隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快,集中財務管理決策給企業(yè)帶來的利益越來越明顯。因此,企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況,結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況,合理劃分母、子公司的財務管理權(quán)限。

三、企業(yè)集團財務管理模式的選擇原則

合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式,集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的,而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展,以及各種環(huán)境的變化,遵循必要的原則,及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式,才能使之保持最佳狀態(tài),發(fā)揮最大效能。

1.集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團公司財務總部集權(quán)過多,會影響子公司的理財積極性,子公司沒有主動靈活性,集團財務及經(jīng)營機制必然僵化;相反,過度的分權(quán),也會導致子公司追求個體經(jīng)濟利益,而忽視集團整體利益,容易造成失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權(quán)限,特別是重大財務管理決策權(quán),在此基礎上實行適當?shù)姆謾?quán)。這樣既能發(fā)揮集團公司財務調(diào)控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。

2.權(quán)責利均衡原則。分權(quán)能否達到目的,與權(quán)責利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大,但承擔的責任小,就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象,反之,給予的權(quán)限小,但承擔的責任大,則不利于調(diào)動子公司、分公司的積極性。因此,權(quán)責應要對稱、均衡。

3.機構(gòu)設置要與集權(quán)分權(quán)程度相適應的原則。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構(gòu)設置哪些職能部門,應與承擔的財務管理責任相適應,這也是財務部門履行好職責的重要保證。在實踐運用中,財務管理體制并沒有一個固定模式,絕對的集權(quán)和分權(quán)并不存在,企業(yè)往往根據(jù)自身要求和存在的問題在二者之間尋找管理的突破和制衡。只有通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合,聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢,激發(fā)各層次管理者的積極性與責任感,才能協(xié)調(diào)、高效地實現(xiàn)集團的整體利益目標,并根據(jù)自身實際,綜合考慮各方的影響因素,遵循一定的原則,靈活掌握,作出相應的選擇和安排。

綜上所述,在對外改革開放政策給我國的企業(yè)管理者帶來新的管理理念的今天,我們的集團財務管理工作也應與時俱進。我們要借鑒國外的先進財務管理經(jīng)驗,不斷改進和修正財務管理工作,使我國的財務管理工作不斷前進,使我國集團的競爭力不斷提高。

(作者單位:華能瀾滄江水電有限公司)