曾經(jīng)在我們企業(yè)中，最熱衷談?wù)摰脑掝}就是執(zhí)行力，仿若企業(yè)一切的問題都來自執(zhí)行不力。實際上，企業(yè)也沒有正確的決策思維，建立合理的決策機制更是無從談起。執(zhí)行力已經(jīng)變成了一個偽問題。

公司陷入辦公室政治的紛擾，組織效率的低效。組織的成員都不清楚領(lǐng)導(dǎo)者的決策是如何制定出來的，不了解領(lǐng)導(dǎo)者的決策思維，私下與領(lǐng)導(dǎo)者保持良好的關(guān)系，希望以此影響領(lǐng)導(dǎo)者的決定，使得形成的決策有利于自己。從而辦公室政治橫行。我們十分想要了解如何提高企業(yè)內(nèi)部的決策能力。

——浙江讀者魏從山

【專家支招】

一個組織里如果能有一個公開的、共同的決策思維。那么，領(lǐng)導(dǎo)者就可以帶領(lǐng)團隊制定出正確的決策，并且能夠消除無效的辦公室政治。如果領(lǐng)導(dǎo)者有一個公開的決策思維讓團隊成員學(xué)習(xí)，整個團隊就可以通過一個共同的思維架構(gòu)來做決定，最有效地運用組織的資源來達到組織的目標，共同承擔責(zé)任，共同對后果負責(zé)。

決策的誤區(qū)

決策思維之所以如此重要，是因為思維方式?jīng)Q定了領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的行為方式，如果沒有好的想法，或者沒有讓好的想法呈現(xiàn)的組織環(huán)境，那么組織不可能具備持續(xù)的行動力。

一般說來，中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時，有兩個最常見的誤區(qū)：

一是領(lǐng)導(dǎo)者過于相信自己的判斷力，在決策時往往是無規(guī)可循，根據(jù)自己的經(jīng)驗就直接拍板了。很多領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣在關(guān)鍵時刻憑直覺做一個決定。如果一再憑直覺成功，只能慶幸這個領(lǐng)導(dǎo)者的運氣，因為這無法也不值得學(xué)習(xí)。直覺與運氣都是無規(guī)可循的，既不能復(fù)制、也不能預(yù)測，更不能被團隊學(xué)習(xí)貫徹。這樣的領(lǐng)導(dǎo)只能成為一個組織的瓶頸，最后就形成了公司里所有的決定都等著他憑著直覺拍板。他不在場就沒人拍板，最后這個領(lǐng)導(dǎo)者本身也會非常累，整個團隊都在等著他拍板決策一切事情，因為直覺無規(guī)可循，所以就只有等他了。

在一個領(lǐng)導(dǎo)者成功之前，關(guān)注的重點是個人的成長，而成功之后，就應(yīng)該將關(guān)注的重點調(diào)整到組織的成長上來。對于創(chuàng)業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這一點尤難調(diào)整。很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者在決策時都以為自己是依賴直覺，事實上他的判斷是有規(guī)可循的，只是沒有總結(jié)提煉出來，把不明確的隱性知識變成內(nèi)部可以學(xué)習(xí)共享的顯性知識而已。

領(lǐng)導(dǎo)者需要把自己的決策思維想得清楚、說得明白。讓團隊可以學(xué)習(xí)到，使他的團隊無論領(lǐng)導(dǎo)者在與不在的時候都能做出決策。因為如果一個組織有很多手腳，但只有一個頭腦，團隊永遠都不會變得很強大。組織中，只有老板一人決策的話，老板會為了應(yīng)對各種決策疲于奔命，而公司里招聘來的人才卻都閑置成了無用之人。所以，應(yīng)該將決策的規(guī)律教給團隊，讓他們同樣能做出高質(zhì)量的決策，這是判斷一個組織是否成熟的重要指標之一。

而與領(lǐng)導(dǎo)者在決策時習(xí)慣于個人獨斷專行的方式所不同的是，還有一些領(lǐng)導(dǎo)者從一個極端走向了另一個極端。有的老板可能會認為既然雇了這么多的人才就要人盡其才，于是決策時實行民主式的集體討論。爭論一番之后最后投票解決，少數(shù)服從多數(shù)。

然而，這樣表面公平的方式，其實潛藏著巨大的風(fēng)險，因為在公司內(nèi)部實施民主本身有不可避免的缺陷：第一。一人一票其實極不公平，因為對要決定的題目，每個人的認知、知識和觀點、想法是不一樣的，所以每個人的一票具備著不一樣的分量。第二個缺點，民主投票不需要負責(zé)任，多數(shù)人可以認為大家都這樣投，少數(shù)人則認為反正我是被否決的、是持反對的。我是少數(shù)服從多數(shù)，沒有人需要負責(zé)任，沒有一個人有主人翁的心態(tài)對這個項目負責(zé)，剛開始的決定就陷入一個“集體負責(zé)，集體免責(zé)”的泥潭。第三個缺點是，當民主投票之后我的團隊是分裂的而不是整合的，在執(zhí)行時也不太可能達到預(yù)期的效果。正確的決策前提

一個組織在決策時，既不能讓領(lǐng)導(dǎo)者一個人獨斷專行，也不能表面公平地以民主投票來獲得大家的認同，那么正確的決策流程是怎樣的呢?

很多人認為，決定就是“拍板”。領(lǐng)導(dǎo)者們常常開會，也常常會認為自己在會上做了一些決定，“拍板了一些事情”。然而，這其實是一個很大的誤區(qū)。決定不僅僅是一次討論、一種思想上的認同、一個命令，或者是眾人的同意。決定更是需要付諸實施的，要付諸實施就需要分配資源。所以，如果沒有分配資源，那就沒有真正做決定。如果不準備改變資源的分配，那就表示不準備改變現(xiàn)有的狀況，那就沒有做不同的決定。

那么，決策和決定之間有什么區(qū)別呢?首先，決策并不僅僅是通常人們所認為的一個大方向、大策略，盡管方向、策略都是必需的，但最終來說，決策就是一組具有長遠影響的決定，向著同一個目標邁進的一系列的決定。是一系列的資源分配。而決策的過程，就是選擇最好的方案，以有限的資源來達到目標。每個決策都關(guān)乎未來，而未來沒有事實依據(jù)，只有預(yù)測和假設(shè)。每個決策都是建立在對未來的假設(shè)上。這假設(shè)可能正確也可能不正確，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要主動評估自己的決策，主動地調(diào)整，不能等到被動時才措手不及地進行改變。

一個組織最有限、不可再生的資源就是時間，是每一位成員的工作時間。組織成員的工作時間是組織資產(chǎn)，不是個人資產(chǎn)，是組織用財務(wù)資源換來的時間資源。從這個意義上來講，每位成員都是組織的決定者。領(lǐng)導(dǎo)者決策的效果，是由每位成員如何運用他們的工作時間所決定的。因此領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)注的應(yīng)該是如何提升整個團隊的能力，而其中最重要的一點，就是提升每一位成員做出高效決定的能力，也就是把組織中有限的資源，包括每天的工作時間做最大化的運用，、最有效地達到組織目標的能力。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不需要團隊就成功的話，領(lǐng)導(dǎo)者就不應(yīng)該有團隊，因為那是浪費資源。所以，當領(lǐng)導(dǎo)者需要團隊，就意味著有些事情是非他一人可獨立完成的事情，這時候領(lǐng)導(dǎo)者就需要關(guān)注自己的團隊是否有高質(zhì)量決策的能力了，因為組織的決策最終要依賴整個團隊來執(zhí)行。所以，帶領(lǐng)團隊做決策是讓團隊的每一個人把他們的資源——工作時間效用最大化。因此，公司必須有一個共同的決策架構(gòu)，讓所有的人依照這個決策架構(gòu)來進行決策。

如果要團隊進行決策的話，有兩個前提條件：首先是一個共享的目標。如果沒有共同或共享的目標，組織里的成員不過是貌合神離地呆在一起，是無法成為真正的團隊進行合作的。辦公室里各種宣傳的海報貼了一大堆，如果有人覺得是事不關(guān)己的，自然會游離在組織目標之外。就好比在一場籃球比賽中，盡管場上有五名球員，卻只有兩名球員在努力投籃得分，那么這個球隊很難獲得比賽的勝利。所以。要想集體決策，發(fā)揮團隊效用，首先就要將共享的目標界定清楚，并讓每個成員都清晰地了解這個目標，明確自己在目標下的角色和利益，否則，空談團隊精神毫無意義。

決策的質(zhì)量

組織內(nèi)部形成了集體決策的共識。也愿意將共同決策的結(jié)果作為組織的目標，彼此愿意合作貫徹執(zhí)行后，就具備了保障決策質(zhì)量的前提。那么，如何才能夠最大效用地利用組織的資源，制定出高質(zhì)量的決策呢?

從目標(Goal)、優(yōu)先級(Priorfty)和可選方案(Alternative)這三個方面把關(guān)，便可以確定一項決策的內(nèi)容到底是不是可以得高分，三個能力組成了決策的GPA(在美國這個縮寫具有成績單的意思)。

領(lǐng)導(dǎo)者做出決定，分配資源，絕不是為了解決問題而已，而是為了達到企業(yè)的目標。領(lǐng)導(dǎo)者常常發(fā)現(xiàn)人生或者事業(yè)上不止一個目標，而企業(yè)要達到的共享目標往往有長期、中期和近期的目標，在中期和近期的目標上還存在優(yōu)先級的問題。雖然企業(yè)最終的商業(yè)目標其實就是創(chuàng)造價值，為顧客、員工、股東、合作伙伴和社會創(chuàng)造價值，但在有限的資源下，可能無法把每一件事情同時同樣地做好。如果目標長遠、多元，挑戰(zhàn)又很多，就有優(yōu)先級的必要，要對目標分出輕重緩急。必須要知道什么先做什么后做，哪些更重要，哪些次重要。

要優(yōu)先把資源分給絕對必要、不可妥協(xié)的事項，例如法律上必須遵守的要求。然后，我們耍弄清楚什么是企業(yè)價值觀中不可逾越的底線。如公司的形象，對客戶、員工、投資者的誠信，我們必須分配資源，守住這些底線，否則就可能給自己制造陷阱。

好的可選方案，常常是許多創(chuàng)新想法的組合。人們常以為創(chuàng)造性來自靈感，但很多的研究證明，創(chuàng)造其實是一種鍛煉，其中有1／3的靈感和2／3的紀律。很多創(chuàng)新小組其實都是在一個多元化的組合之下經(jīng)過很多輪腦力激蕩后產(chǎn)生創(chuàng)新思維和產(chǎn)品的。

一個創(chuàng)造性的團體需要組員在能力、技巧、知識、文化、思維等方面有相當大的差異，這就是為什么跨國公司刻意建立多元化的團隊以便更有創(chuàng)造力的原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者。就應(yīng)該給大家充分的空間，不接受顯而易見的答案，而要堅持研究每一個機會，直到能夠想出更創(chuàng)新的方案。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找到多個可選方案，從這些可選方案中找到一個高質(zhì)量的決策。在明確的目標、清楚的優(yōu)先級的前提下，從多個備選方案中抉擇，最終和團隊一起做出最合理的決策。