劉光強

用不著考慮增加新系統(tǒng),單單升級網(wǎng)絡(luò)、完成2002年就已經(jīng)啟動的文檔影像項目、用1300萬美元的年度預(yù)算實施現(xiàn)有的30個項目,就已經(jīng)讓Queen醫(yī)療中心CIO ——Ken Kudla的頭都要炸了。

CIO上任之后要做的,并不一定是爭取大筆的IT預(yù)算,做出高瞻遠矚的IT規(guī)劃,準(zhǔn)備上馬實施N個新項目。解決一些陳年舊賬,或許是擺在他們面前的第一道難關(guān)。

Ken Kudla的煩惱

Queen醫(yī)療中心的某位員工在近期的一次展會上看到了一種新型的藥方管理系統(tǒng),認為醫(yī)院應(yīng)該擁有該系統(tǒng);一個部門的負責(zé)人則希望配備PDA,以便能夠通過無線方式接收電子郵件;還有人希望醫(yī)院配備一個飲食管理系統(tǒng)……他們希望醫(yī)院主管IT的副總裁兼CIO Ken Kudla為他們解決這些問題。

然而,對于這些需求,有沒有預(yù)算來滿足呢?Kudla在考慮增加新系統(tǒng)之前,首先要考慮的是用他每年1300萬美元的年度運營預(yù)算處理目前正在進行的30個項目。他目前正在升級醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò),并部署一個防垃圾郵件系統(tǒng)。此外,他還要替換組成醫(yī)院信息系統(tǒng)的7個不同系統(tǒng),并完成一個2002年已啟動,但一直缺乏資金支持的文檔影像項目。

“我的頭都要炸了,”他說,“有無窮無盡的需求要處理?！?/p>

Kudla所面臨的困境絕非偶然。一份對CIO的年度調(diào)查顯示,IT的實現(xiàn)嚴重滯后于需求。現(xiàn)在急需的是錢、人力和加班加點來處理當(dāng)今的需求。CIO們都認為,不管什么行業(yè)還是規(guī)模的公司,管理項目積壓都是阻礙工作效率提高的頭等大事?！叭绻鸆IO認為所有的事情都應(yīng)該一起處理,這無異于自找苦吃?！盢ational Public Radio的CIO Bob Holstein說。

CIO應(yīng)該做的是確保在排隊的項目中,按照不斷變化的業(yè)務(wù)優(yōu)先級依次進行有條不紊的處理。

不管這些積壓的項目有多么嚴重,CIO應(yīng)該遵循的原則是:不要抱怨。Worldspan的CIO Susan Powers說:“我們都應(yīng)該積極地去處理問題?！?/p>

讓有的項目永遠不在考慮之列

多年來,互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅,9?11事件和金融危機等,都讓企業(yè)不得不削減成本,尤其是對IT的投入,但對IT的需求卻不會因此而減少。為中小企業(yè)提供IT咨詢的Strategic Technology公司CIO Stephen Rood認為,“用戶依然希望得到他們的IT服務(wù)清單”。

如何定義和處理積壓項目取決于兩個因素:需求的來源和項目的進展。Holstein就把積壓項目分成兩種類型:對用戶期望的積壓和對已經(jīng)批準(zhǔn)項目兌現(xiàn)的積壓。

CIO們需要處理這兩種類型。如果內(nèi)部客戶沒有得到CIO的反饋,“他們就會認為這是有意的積壓,因為IT部門做不到他們想要的,”Holstein說。而對于已經(jīng)批準(zhǔn)的項目遲遲沒有兌現(xiàn),他認為,“這是用戶期望的啟動了,但還沒有完成?！边@可能是IT部門的優(yōu)先級處理不好,或者沒有很好地跟蹤項目進展,但這會讓用戶意識到他們得不到所承諾的。

CIO應(yīng)該做的是,從全局上考慮所有目前正在進行的項目,以及那些準(zhǔn)備啟動的項目。Worldspan的Powers有一個100個項目的清單,除了這100個之外,其他的暫時不考慮?！霸谀阃瓿闪艘粋€項目之后,你再去考慮第101個?！彼忉尩?。如果現(xiàn)在的人員和技術(shù)還無法處理下一個項目,那么就暫時略過,考慮另一個?！拔覀兎e壓的項目差不多有一年的工作量了。由于我們每兩周就對所有項目進行一次優(yōu)先級的排列,有的項目就永遠不會出現(xiàn)在我們的考慮清單之列?！盤owers說。

自己決定優(yōu)先權(quán)別聽老板的

不管CIO處理積壓多么得當(dāng),業(yè)務(wù)優(yōu)先級的不斷變化總會威脅到IT日程的安排。CIO面臨的最嚴峻的一個任務(wù)就是要把有限的資源分配給相應(yīng)的項目上,以便極大限度地滿足公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求?！皹I(yè)務(wù)需求的變化非?？?”Holstein說,由于外部條件的變化,“原先處于第一優(yōu)先級的項目,可能瞬間就掉到第十位去了?！?/p>

Worldspan的Powers表示,在緊缺的預(yù)算和人力條件下,CIO和項目經(jīng)理不得不將資源投入到最需要的項目之中?！斑@是最困難的事,”Powers說。她需要和公司的高管及項目需求方一起確定哪些項目是最緊急的,以及“哪些項目不是連續(xù)的,可以調(diào)配其資源”。

CIO必須充分了解公司的業(yè)務(wù)需求,并作出自己的決定。Strategic Technology的Rood就曾見過處理不好的例子:CEO和COO決定他們需要一個CRM系統(tǒng)。當(dāng)CEO告訴CIO時,CIO對這個項目的必要性一知半解。到項目上線時,IT部門全力去做這個項目,而將其他項目都推到了一邊,極大地影響了整個公司的項目進展。

在Queen醫(yī)療中心,Kudla需要讓所有員工知道,醫(yī)院的IT項目和他們的策略計劃保持同步。他要讓每個人,從高管到普通員工都明白,藥方管理系統(tǒng)對整個醫(yī)院是很重要的,而配備無線PDA現(xiàn)在還不到考慮的時候。

回絕不切實際的要求

在控制預(yù)期方面,CIO可能成為自己最大的敵人。CIO通常都會過度承諾,尤其那些新上任的CIO,這往往會造成項目積壓更加嚴重。Rood認為,CIO必須學(xué)會回絕那些不切實際的需求。CIO不應(yīng)該貿(mào)然使用新技術(shù),而應(yīng)該準(zhǔn)確地評判IT部門的能力,并自始至終管理好項目的業(yè)務(wù)預(yù)期。

Rood在IT領(lǐng)域具有26年的經(jīng)驗,他說他曾經(jīng)在早期受過教訓(xùn)?！爱?dāng)你進入公司時,每個人都想與你握手,歡迎你的加入,同你共進午餐。這樣,一天結(jié)束的時候你就從他們那里得到50件要做的事情?！彼貞浀?“這些都會加入到積壓的事情中,然后你就不得不去向CEO訴苦說,這些事情我做不完?！?/p>

Holstein兩年前加入NPR時,IT部門已經(jīng)積壓了無數(shù)方面的需求了。由于對新項目的需求不斷增長,他開始注意不再許諾任何他認為超越IT部門能力和資源的事情。同時,他逐漸將與公司發(fā)展息息相關(guān)項目的優(yōu)先級提高了。他想要其他部門明白,IT部門與他們一樣,都是為公司的整體業(yè)務(wù)服務(wù)的。

鼓勵好點子

讓CIO管理積壓項目困難重重的另一個因素在于最終用戶。如今業(yè)務(wù)方面的經(jīng)理和員工對于技術(shù)的熟悉程度要比10年前相同職位的人高得多。他們會毫不猶豫地建議使用一個新的ERP或者銷售管理系統(tǒng),或者對已有系統(tǒng)提出變更建議。

在Worldspan,Powers鼓勵這種行為?！拔覀冏屆總€人都參與討論,”她說。例如,他們在羅馬尼亞的一位銷售人員就提出了新的銷售管理系統(tǒng)的需求,希望系統(tǒng)能夠處理協(xié)商后的價格或者團購價格。Powers認為,這對公司在不同國家開展業(yè)務(wù)很有幫助。

“當(dāng)業(yè)務(wù)人員了解我們的客戶需求,會不斷涌現(xiàn)好點子,”Powers說。但由于她讓部門善于接受任何好的項目,她估計需求的項目會增長20%。

Queen醫(yī)療中心的Kudla希望他在升級醫(yī)院的7個主要系統(tǒng)之后,會有新的需求出現(xiàn)?！耙坏┫到y(tǒng)穩(wěn)定運行一段時間,用戶就會意識到新系統(tǒng)的潛能,并提出新功能的需求,”他說。

換句話說,項目積壓是一個必須解決的問題,是隨著技術(shù)成熟和業(yè)務(wù)擴展必然存在的問題。“當(dāng)然,CIO都期望員工更加努力工作,并得到公司更多的資金支持,”Worldspan的 Powers總結(jié)道?！暗皇侨肆徒疱X就能夠解決項目積壓問題的,”她補充道,“CIO需要的是有效的管理。”