經(jīng)理人必備的兩種管理方法

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大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為“協(xié)調(diào)型”(Relating)或“命令型”(Requiring),都以字母R開頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系。命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好“協(xié)調(diào)”和“命令”,并且知道何時選擇合適的管理方式。

一、管理風(fēng)格的分類

大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為“協(xié)調(diào)型”或“命令型”。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系,認(rèn)為融洽的關(guān)系對提高工作效率和取得良好業(yè)績是必需的。在許多情況下,協(xié)調(diào)型經(jīng)理人被一種理想所激勵:他們愿意幫助別人成功。結(jié)果,在他們的指導(dǎo)下,下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人說話做事不會單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長期的、更本質(zhì)的東西:不僅幫助下屬在目前的工作中取得成功,而且要為他們將來的角色做準(zhǔn)備,其中的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。

與此相對應(yīng),命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。他們相信認(rèn)真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會得到贊頌,有差錯就得從頭再做。他們專注于設(shè)立時間表和目標(biāo),努力完成計(jì)劃。如果結(jié)果超過預(yù)期目標(biāo),他們會很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡€人取得杰出成績感到自豪。

出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好“協(xié)調(diào)”和“命令”,并且知道何時選擇合適的管理方式。當(dāng)成為一名2R經(jīng)理人后,就具備了在動蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無論現(xiàn)在還是將來,你會不得不處理各種各樣的沖突,面對你以前從未考慮過的多種復(fù)雜情況。比如說,你如何對待那些天才的技術(shù)人員,他們獨(dú)特的工作方式和你相沖突怎么辦?如何管理一個虛擬的團(tuán)隊(duì)?如何處理跨越職能范圍的關(guān)系?如何處理與“外來者”的關(guān)系?他們是不斷擴(kuò)大的合作者網(wǎng)絡(luò)的一部分。外包浪潮和電子商務(wù)正把經(jīng)理人推向一個陌生的環(huán)境。

二、五種管理方式

(一) 期望值管理

在很大程度上,期望值決定著工作的滿意度。在前期(招聘階段)吹噓過度,以后就有失望的風(fēng)險。如果太過謙虛,又可能吸引不到人才。期望值應(yīng)該既有吸引力,又要貼近現(xiàn)實(shí),以保持長期的滿意度。

期望值管理應(yīng)盡早進(jìn)行,以免出現(xiàn)誤會。如果經(jīng)理人知道他的一個下屬期望升職,但事實(shí)上沒有機(jī)會,他應(yīng)盡快將此信息告訴他,而不是推遲。他可能說: “我聽說你希望在年底得到提升,我也認(rèn)為你工作得不錯,有希望升職,但估計(jì)不會那么快,我不想你失望。”員工當(dāng)然不樂意聽到這個消息,但他寧愿現(xiàn)在知道,而不是到年底。一個人期待某一事物的時間越久,如果最后沒有實(shí)現(xiàn)的話,那么失望就越大?！懊钫摺痹谄茰鐒e人的期望時要三思而行,因?yàn)槠谕麑T工的重要性遠(yuǎn)比經(jīng)理人想象的要大得多。

(二)授權(quán)

經(jīng)理人在授權(quán)后,必須信任他人(協(xié)調(diào)型),同時對工作進(jìn)程保持一定控制(命令型)。授權(quán)的有效性由許多相關(guān)因素決定,首先是項(xiàng)目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能?你需要的人應(yīng)具備多少經(jīng)驗(yàn)?如果你過去給這個人委派過任務(wù),完成得如何?還需要其他人介入嗎?

假定你給這項(xiàng)工作選擇了合適的人選,主要的問題就是在授權(quán)過程之初如何溝通。如果這個步驟完成得很好,那么整個項(xiàng)目就很可能會成功。 本質(zhì)上是“協(xié)調(diào)型”的2R經(jīng)理人需要避免的兩個問題是:一是在開始時不知道想要什么;二是沒有跟進(jìn)以確保工作順利進(jìn)行。他們可通過以下方式克服這兩個問題:正確闡明工作內(nèi)容 、工作或項(xiàng)目的預(yù)定結(jié)果。項(xiàng)目開始時就明確無誤,有利于經(jīng)理人監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程。本質(zhì)上是“命令型”的2R經(jīng)理人應(yīng)該注意自己的控制欲。不要把時間和精力集中在監(jiān)控員工身上,而是應(yīng)指出完成多少工作量之后,再進(jìn)行討論。確信項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行,命令型經(jīng)理人可以輕松一下,而不要事必躬親。

(三)決策

在“參與式管理”中,2R經(jīng)理人對“參與”和“管理”同樣重視。在決策前,他們都鼓勵他人參與討論,這樣會產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。他不會獨(dú)斷專行,也不會在決策前力求達(dá)成共識。他作為決策者的優(yōu)勢在于他有更多的替代方案可供選擇。此外,他還讓那些最終的決策執(zhí)行者參與到?jīng)Q策過程中去。即使他們的意見沒有得到采納,但至少有機(jī)會發(fā)表意見,這會讓他們感覺自己也對決策做了貢獻(xiàn)。

在“參與式管理”中處理“壞”意見是一個挑戰(zhàn)。當(dāng)有人向“命令型”經(jīng)理人提供建議,如果他認(rèn)為不可行,他直接的本能反應(yīng)就是拒絕接受,并且解釋為什么不行。這種處理方式很無禮,今后員工在提供意見時會“三思而后行”。而2R型經(jīng)理人會首先詢問提出建議的人:“你想用這個方法解決什么問題呢?”關(guān)鍵是,你要首先聽取別人的意見,更多地了解別人的想法之后,再發(fā)表你的看法。

(四)教導(dǎo)

對經(jīng)理人來說,像教練那樣不斷指導(dǎo)并給予反饋是件困難的事。通常,經(jīng)理人和員工的目標(biāo)是相互交錯的:經(jīng)理人想提供建議改變員工,而員工希望得到鼓勵。為了解決這個難題,2R經(jīng)理人應(yīng)該給員工真誠的鼓勵,同時也要指出在某方面的改進(jìn)會更有助于員工的成功。

這里有一個典型的訓(xùn)練機(jī)會:你手下的一名有才能的員工經(jīng)常把事情往后推,直到非常緊急為止,有時會過了最后期限,而且也沒有多少剩余時間用來檢查和回顧。這就造成許多嚴(yán)重的后果,比如說客戶對此非常惱火。除非這名員工改掉這個壞習(xí)慣,否則他的工作是讓人無法接受的。為了有效地訓(xùn)練他,你應(yīng)該引導(dǎo)他完成以下的幾個步驟:了解他的行為造成的后果;決定要改正;制定計(jì)劃;采取行動;得到反饋;跟蹤整個改進(jìn)過程。

在開始這些步驟之前,你首先應(yīng)該開誠布公地與他討論:“我注意到有些東西限制了你,我想和你談一談?！比缓笥靡粌删湓掽c(diǎn)明主題,獨(dú)白不要超過一分鐘。接著問員工是否認(rèn)識到錯誤。你應(yīng)該在交談之初,了解清楚這個問題對他是個意外,還是他早就知道。如果是后者,你可以問他是否知道自己行為的后果。最終目的是問他是否愿意做出改變。

(五)管理業(yè)績不佳者

所有糟糕的業(yè)績你都必須正確面對,不僅是因?yàn)槟硞€人工作不力,也因?yàn)槟愕恼麄€團(tuán)隊(duì)都迫切需要你來處理這個難題。如果不及時消除,負(fù)面影響會進(jìn)一步擴(kuò)散。很明顯,這需要一種“命令式”的技巧。“命令者”可以按照他們的一貫風(fēng)格處理業(yè)績不佳的員工,但是必須記住要尊重員工,要以優(yōu)雅的、而不是憤怒的方式解決問題。

另一方面,“協(xié)調(diào)者”首先會要求員工做出改變,并且闡明非改不可。如果員工對上述努力沒有回應(yīng),經(jīng)理人可以直截了當(dāng)?shù)卣f:“如果你再沒有明顯的進(jìn)步,從今天開始,我得請你離開?！痹谶@過程中,明白了“一顆老鼠屎破壞一鍋湯”的道理,“協(xié)調(diào)者”也會立場強(qiáng)硬。表現(xiàn)差勁的員工,不值得留在團(tuán)隊(duì)里。

在認(rèn)識到你具備成為一名經(jīng)理人的潛力后,你應(yīng)繼續(xù)培養(yǎng)對別人行為的敏銳觀察力。集“協(xié)調(diào)”和“命令”為一身,你對別人行為理解得越多,你成功的機(jī)會就越大。更有甚者,你可能給團(tuán)隊(duì)中那些未來的經(jīng)理人留下一筆寶貴“財富”,對企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。□

(編輯/李舶)