湯維維

扁平的世界讓信息的獲得越來越容易，但這并沒有讓公司的管理變得更加簡單。因為這讓大部分公司處于更為公平和透明的競爭中，為了保持競爭優(yōu)勢，公司必須要持續(xù)找到完善的創(chuàng)新方案，不斷刺激市場。管理者要怎么做?INSEAD工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授托馬斯· 曼納雷利 (Thomas Mannarelli)表示，創(chuàng)新與外在報酬無關(guān)，創(chuàng)造興趣和培養(yǎng)多元的思維方式才是創(chuàng)新的源頭?！皞鹘y(tǒng)的……扁平的世界讓信息的獲得越來越容易，但這并沒有讓公司的管理變得更加簡單。因為這讓大部分公司處于更為公平和透明的競爭中，為了保持競爭優(yōu)勢，公司必須要持續(xù)找到完善的創(chuàng)新方案，不斷刺激市場。

管理者要怎么做?INSEAD工商管理學(xué)院組織行為學(xué)副教授托馬斯· 曼納雷利 (Thomas Mannarelli)表示，創(chuàng)新與外在報酬無關(guān)，創(chuàng)造興趣和培養(yǎng)多元的思維方式才是創(chuàng)新的源頭。

“傳統(tǒng)的商業(yè)決策分析模型是什么樣的?它需要充足的證據(jù)來證明計劃的可行性。創(chuàng)造力往往緣起于完全不同的決策思維模式。但傳統(tǒng)的分析判斷方式及管理思維模式完全可以扼殺掉寶貴的創(chuàng)意?！?托馬斯說。

我們可以想象這樣的過程：一個團隊用他們徹夜不眠、汗水和淚水做出了一個新產(chǎn)品，而決定是否投入資源進一步開發(fā)和生產(chǎn)的人，卻是那些高高在上的管理層。是將方案送進廠房，還是束之高閣?這種判斷將決定了這個公司今年的資源使用方向。但是最后，由于公司從來沒有過類似的成功經(jīng)驗，這一創(chuàng)新的計劃還是被扔進了垃圾桶。高層管理者通常會用他們熟悉的思維模式來做判斷，用一如既往的標準來評判資源分配的底線。

托馬斯說，這就好像弗雷德在耶魯讀書的時候，向教授提出了一夜抵達的快遞模式，這一想法被教授稱為“有趣，但是沒有商業(yè)可行性”。但隨后弗雷德就創(chuàng)利了聯(lián)邦快遞公司。

托馬斯教授認為，在美國唱片業(yè)的歷史上，也出現(xiàn)過這樣的問題，有很多出色的單曲被埋沒，直到數(shù)十年后才再度受到人們的關(guān)注。你會質(zhì)疑為什么唱片公司當時會在還沒錄制和制推出它們的時候就封殺它們?對于唱片公司來說，他們的判斷基礎(chǔ)是：最近幾年的流行樂風(fēng)就是將來熱賣的保證。披頭士樂隊就曾經(jīng)被數(shù)家唱片公司拒絕，因為大多數(shù)唱片公司都判斷認為，吉他已經(jīng)是一種過時的音樂，不可能再走紅。

事實上，有時候CEO接受某個創(chuàng)新就是在冒險。對一個被市場和股票價格緊逼的CEO來說，接受不確定性是一件非常困難的事情。

挑戰(zhàn)思維定勢

托馬斯說：“這里面我們提倡‘發(fā)散思維方式?！l(fā)散思維方式也被稱為橫向性思維方式。在傳統(tǒng)的邏輯和嚴謹?shù)乃季S方式中，人們很少會采取更為樂觀或者開放的思維方法，人們往往會認為那些主意是荒誕的。我們有可能去尋找更多的可能性嗎?我們可以去實施那些表面看來無法實施的方案嗎?那些傳統(tǒng)中被認為是壞主意、餿主意而不具有可行性的思維方式，通常往往是通往發(fā)散性思維的鋪墊之一?！?/p>

假設(shè)我們走進一家書店。這家傳統(tǒng)的書店不會讓客戶接觸到他們的產(chǎn)品，也不會讓客人們坐在地板上任意閱讀。畢竟他們希望出售書籍，而不是提供免費的圖書館服務(wù)。但是也有書店在挑戰(zhàn)這一思維定勢。他們對客人說：“進來吧，隨便你在這兒待多久。你可以坐下來仔細閱讀我們書架上的書籍，我們給你提供舒適的沙發(fā)和椅子。”對于傳統(tǒng)經(jīng)營書店的經(jīng)理人來說，這是個可怕的想法。但是這個想法顯然可以吸引到書店的潛在客戶，它倡導(dǎo)了閱讀的自由。這是個好主意，它吸引新客戶走進書店，它帶來了很多潛在購買的機會。

當然，也有可能客人讀完了很多書，但是一本不買，書店還需要提供大量的書籍儲存以持續(xù)保證吸引力。但即使是這樣，只要在五個客戶中有一個購買了書籍，也會導(dǎo)致更高的銷售量，這總比高高地掛著“禁止閱讀”的牌子帶來的銷量高多了。

與此同時，如果我們在公司內(nèi)部推行發(fā)散性思維模式，我們就要遏制住批評的“沖動”。一定要停止批評，就算這個想法是糟糕的。鼓勵人們提出更好的想法，給予更多創(chuàng)新的機會，用極大的耐心去忍受甚至接受那些荒謬而無法實施的想法。

這并不是說你必須要執(zhí)行所有的想法，而是說你不要讓人們覺得不自在，尤其是他痛苦地發(fā)覺這個想法其實很糟糕、完全無法實施的時候。這種因為害怕被嘲笑而閉口不談的做法，往往是人們的慣常反應(yīng)。如果一個人提出了一個建議而被他的同事或者上司批評，那么他會縮回去，并且在未來就算有好的想法也不會愿意再說出來。

釋放創(chuàng)造力

“我們認為，讓創(chuàng)造力釋放的關(guān)鍵在于，盡量減少外部因素的影響，縮小外部因素的重要性。那也就意味著，要想辦法讓組織成員有發(fā)自內(nèi)心的創(chuàng)新動力。我們可以怎么做?”

托馬斯教授提出了這樣幾個建議：

授權(quán)讓下屬更加自由地參與產(chǎn)品的決策，而且，鼓勵他們用自己的方式來實現(xiàn)目標。

保持員工的個性這個辦法可能導(dǎo)致創(chuàng)新增加。我們發(fā)現(xiàn)，往往善于創(chuàng)新的人都是具有獨特個性的人，他們很習(xí)慣從個別獨特的角度去觀察事物，這也有可能是導(dǎo)致創(chuàng)新增加的原因。

增加團隊的多元性這是公司常用的方法，這樣不僅可以增加彼此知識互補程度，差異性也會導(dǎo)致新鮮創(chuàng)意的萌發(fā)。在我所觀察的公司內(nèi)部，最大的危機都存在于高度的一致性。當一個決策沒有任何異議的時候，你也許就應(yīng)該警覺了。

培養(yǎng)“魔鬼式的詭辯者”在團隊中有意識地培養(yǎng)一些“魔鬼式的詭辯者”。讓團隊成員習(xí)慣于互相辯論。通常在這種思維鍛煉式的辯論中，你可以發(fā)現(xiàn)原先方案的漏洞，找到新的解決辦法。

改進決策程序這時候，組織可以提倡集思廣益，廣泛地征詢外部意見。

學(xué)會克服對創(chuàng)新的恐懼我們可以將這種恐懼感培養(yǎng)成一種自我管理的方式。首先，你給予不確定性的問題設(shè)定一些短期目標，當達到這些短期目標時，就可以鞏固你的一些自信。這成為你嘗試冒險的一種節(jié)奏，你需要耐著性子相信，與慣常判斷相違背的東西，可能就意味著差異性和機會。

學(xué)會如何像物理學(xué)家那樣思考問題愛因斯坦曾經(jīng)說過：“如果一開始的想法不是那么足夠荒唐，那么就沒什么希望了?！碑斎贿@并不是說創(chuàng)意管理需要拋棄專業(yè)知識和曾有的經(jīng)驗來分析產(chǎn)品；而是說，優(yōu)秀的管理者知道什么是他們要堅持的。產(chǎn)品必須有極大的現(xiàn)實相關(guān)性，管理人員一方面需要容忍不確定性和模糊，同時遏制住自己可能掉入成本陷阱的想法，不要因為不曾做過某件事情就望而卻步。

托馬斯教授表示，“沒有單一的辦法可以達成創(chuàng)新的目標。但是如果一個組織變得更擅長甚至習(xí)慣于創(chuàng)新的話，它會形成傳染性的基因，最終成為公司文化中根深蒂固的一部分?！?/p>