侯惠夫

營(yíng)銷模式就是圍繞核心理念——那種能讓你制勝的簡(jiǎn)單方法來進(jìn)行系統(tǒng)性的資源配置，以使效率最大化，成本最小化。

商業(yè)上有兩條基本原則，也是兩個(gè)實(shí)踐智慧：1，做任何事情都永遠(yuǎn)不會(huì)只有一種方法了；2，做好任何事情只需要一種簡(jiǎn)單的方法。

第一條原則說明營(yíng)銷要有想象力，同質(zhì)化不是市場(chǎng)的必然選擇，而是人們頭腦中的定勢(shì)思維造成的，你根本不必畏懼老大，只要你敢于打破成規(guī)，總是能找到一種新方法，來挑戰(zhàn)既有的市場(chǎng)格局。第二條原則告訴我們，不要指望靠多幾種方法勝算會(huì)更大，實(shí)際上堅(jiān)持采用一種方法最有效，所謂“熟能生巧”。而且這種方法越簡(jiǎn)單越有威力，而復(fù)雜的方法多半會(huì)在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中敗北，因?yàn)橐坏┟鎸?duì)簡(jiǎn)單，它就顯得太復(fù)雜了。

商業(yè)上獲得持續(xù)成功的經(jīng)營(yíng)者，無不將其簡(jiǎn)潔有效的解決方案加以固化，也就是形成一種模式。模式是有效行為的成熟化，營(yíng)銷模式就是圍繞核心理念——那種能讓你制勝的簡(jiǎn)單方法來進(jìn)行系統(tǒng)性的資源配置，以使效率最大化，成本最小化。通過構(gòu)建系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，你就樹立起了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，對(duì)手要模仿、抄襲一套環(huán)環(huán)相扣的活動(dòng)并非易事。

德魯克說：“每個(gè)企業(yè)有且僅有兩項(xiàng)基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新?！睜I(yíng)銷模式創(chuàng)新是最有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。

對(duì)立

每個(gè)行業(yè)都會(huì)形成自己的一套傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式。因此，營(yíng)銷模式創(chuàng)新的第一個(gè)重要來源就是對(duì)立——選擇與傳統(tǒng)做法相反的方向運(yùn)營(yíng)。黃光裕在1987年開辦國(guó)美電器店，專門經(jīng)營(yíng)進(jìn)口家電。當(dāng)時(shí)家電還屬于賣方市場(chǎng)，洗衣機(jī)、彩電等都是憑票供應(yīng)，有貨不愁賣，自然很多商家采取的經(jīng)營(yíng)方式是“抬高售價(jià)，以圖厚利”。黃光裕卻采取截然相反的策略一薄利多銷。圍繞這一理念，國(guó)美又作出不少創(chuàng)新：1990年首創(chuàng)包銷制，直接從廠方進(jìn)貨；1991年又在業(yè)內(nèi)由于供不應(yīng)求而普遍認(rèn)為“賣不動(dòng)的商品才需要廣告”的情況下，第一個(gè)在報(bào)紙打中縫廣告，宣傳“買電器，到國(guó)美”，每周刊登家電價(jià)格，1993年開始進(jìn)行連鎖擴(kuò)張，并于1999年走出京城進(jìn)行全國(guó)性的跨地域經(jīng)營(yíng)；1996年以長(zhǎng)虹為首的國(guó)產(chǎn)家電崛起，國(guó)美迅速調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，由單一經(jīng)銷進(jìn)口家電轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)國(guó)產(chǎn)品牌為主，這一成功轉(zhuǎn)型使國(guó)美抓住歷史性的機(jī)會(huì)而終成為中國(guó)家電連鎖渠道霸主。

聚焦

創(chuàng)新營(yíng)銷模式的一個(gè)普遍形式是專業(yè)化。因?yàn)榫鞯乃季S是“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，而專業(yè)化看起來與犯傻無異——“把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”。格力被視為中國(guó)家電業(yè)的“另類”，原因就在于它一門心思做空調(diào)，從1995年確定走專業(yè)化道路至今仍毫不動(dòng)搖。家電業(yè)的共識(shí)是品牌必須多元化才能做強(qiáng)做大，所以在20世紀(jì)90年代，海爾、美的、春蘭、長(zhǎng)虹、小天鵝、海信等紛紛走上跨品類擴(kuò)張之路。郎成平教授也曾指出白色家電的“行業(yè)本質(zhì)”是“外溢效果”，即利用品牌延伸進(jìn)行漸進(jìn)多元化。事實(shí)上，總是有一種力量把競(jìng)爭(zhēng)往相反的方向推，否則商業(yè)就不會(huì)如此詭譎了。格力堅(jiān)持聚焦經(jīng)營(yíng)，終成為世界空調(diào)業(yè)當(dāng)之無愧的霸主，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更把第二名美的、第三名海爾越甩越遠(yuǎn)。盡管2009年美的在變頻空調(diào)上風(fēng)頭甚勁，以至業(yè)內(nèi)普遍為格力失去先機(jī)而憂慮，然而市場(chǎng)營(yíng)銷是焦點(diǎn)之爭(zhēng)，格力在人們心智中代表“空調(diào)專家”，由此順勢(shì)升級(jí)為“變頻空調(diào)專家”并非難事，而美的代表的概念就很寬泛，就像海信把其占據(jù)多年的變頻空調(diào)老大的位置拱手相讓一樣，格力仍將成為這場(chǎng)變頻戰(zhàn)爭(zhēng)的最后贏家并無懸念。

對(duì)立、聚焦之所以往往奏效，在于大多數(shù)人都缺乏“雖千萬人，吾往矣”的“逆商”，而樂于跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的做法，并視之為風(fēng)險(xiǎn)最小的策略(實(shí)際上，如果你沒有那樣做，往往會(huì)被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是“外行”，而遭到嘲諷)。然而沒有差異化的選擇對(duì)顧客來說價(jià)值很低，這種競(jìng)爭(zhēng)就只是發(fā)生在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，從顧客心智的角度而言，是“偽競(jìng)爭(zhēng)”，只有為顧客提供鮮明的不同選擇，才是“真競(jìng)爭(zhēng)”。“真競(jìng)爭(zhēng)”創(chuàng)造健康、持續(xù)的商業(yè)繁榮，“偽競(jìng)爭(zhēng)”則造成自我摧殘、行業(yè)衰敗。

拿來主義

當(dāng)然模仿在商業(yè)上是有巨大價(jià)值的，它會(huì)形成“羊群效應(yīng)”，使一種新模式迅速傳播開來，壯大對(duì)立陣營(yíng)，讓更多顧客得以盡早享受到不同選擇帶來的益處。模仿更提供了營(yíng)銷模式創(chuàng)新的第二個(gè)重要來源——“拿來主義”，也就是揚(yáng)棄，德魯克稱之為“創(chuàng)造性模仿”，它是在別人成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新。

如美國(guó)廉價(jià)航空公司的后起之秀捷藍(lán)航空(JetBlue)，承認(rèn)其模式來源于西南航空。但西南航空的機(jī)票不用對(duì)號(hào)入座，捷藍(lán)則提供訂座服務(wù)；西南航空以乘務(wù)人員講笑話來消解旅途的乏味，捷藍(lán)則是在全美航空公司中第一個(gè)為每位乘客都配備了24小時(shí)衛(wèi)星電視。捷藍(lán)與其他廉價(jià)航空公司的區(qū)隔口號(hào)就是“讓人性化回歸航空運(yùn)輸”。顯然，這里的精髓是模仿中又有對(duì)立。

營(yíng)銷模式與管理模式不同。后者往往有文化適應(yīng)性的問題，營(yíng)銷模式的核心則是簡(jiǎn)單的，因而在不同的文化地域也可以很容易地移植，也更容易本土化。被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志稱為“世界上最能賺錢的航空公司”的瑞安航空學(xué)習(xí)了西南航空低成本的秘訣，但進(jìn)行了創(chuàng)新。除了對(duì)優(yōu)先登機(jī)、預(yù)留座位、托運(yùn)行李以及提供餐飲、靠枕、耳機(jī)、毛毯等服務(wù)收費(fèi)外，瑞安航空的班機(jī)簡(jiǎn)直變成了大賣場(chǎng)，只要乘客過半，它就有錢賺。西南航空創(chuàng)始人赫布·凱萊赫稱贊它是“我所見過最好的西南航空的效仿者”。無獨(dú)有偶，亞洲首家廉價(jià)航空公司亞洲航空拷貝了瑞安航空的模式，甚至以一年一次的頻度推出“100萬張免費(fèi)機(jī)票”促銷活動(dòng)，機(jī)票免費(fèi)，但是，錢可以從機(jī)上食物、紀(jì)念品、意外保險(xiǎn)、酒店銷售上賺回來。

新的營(yíng)銷模式要從傳統(tǒng)模式那里爭(zhēng)奪市場(chǎng)，這種競(jìng)爭(zhēng)往往要持續(xù)很多年，市場(chǎng)就被本質(zhì)上不同的模式分割成為涇渭分明的多塊細(xì)分市場(chǎng)。人們常犯的錯(cuò)誤就是以為自己所在的這塊市場(chǎng)成長(zhǎng)空間已經(jīng)不大，因而喜歡采取對(duì)手的模式，企圖直接從對(duì)手的市場(chǎng)分一杯羹。橫跨兩種或兩種以上模式既模糊了戰(zhàn)略的對(duì)立性，又使運(yùn)營(yíng)變得復(fù)雜而成本劇增，許多營(yíng)銷災(zāi)難都來源于此。如低價(jià)航空公司人民快運(yùn)創(chuàng)建之初票價(jià)低至19美元，大受歡迎。然而，其對(duì)于市場(chǎng)的擴(kuò)張，結(jié)果1986年公司虧損3億多美元，最終以被對(duì)手收購(gòu)而告終。其實(shí)至今低成本航空公司在美國(guó)所占的市場(chǎng)份額也只有25％，市場(chǎng)潛力仍然很大。營(yíng)銷模式的創(chuàng)新者一定要有恒心堅(jiān)持自己的方向，聚焦于推動(dòng)新模式的成長(zhǎng)。

成功的營(yíng)銷模式讓你與眾不同，其本質(zhì)是系統(tǒng)化的區(qū)隔戰(zhàn)略。作為核心的區(qū)隔要素是不變的，但資源配置的方法要與時(shí)俱進(jìn)，這樣營(yíng)銷模式才能具有強(qiáng)大的生命力。曾經(jīng)以低成本經(jīng)營(yíng)的典范西南航空，近年來就吸取了后輩們的創(chuàng)造，推出名為“商務(wù)之選”的產(chǎn)品，票價(jià)最高的旅客，能夠享受優(yōu)先登機(jī)、額外旅客里程以及免費(fèi)飲料等服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩畹臅r(shí)代，西南航空也開始安裝機(jī)上互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施，并計(jì)劃到2010年年底，乘客可以坐在其任何一架飛機(jī)的座椅上上網(wǎng)，當(dāng)然，這是要付費(fèi)的。

營(yíng)銷模式必定產(chǎn)生于實(shí)踐。實(shí)踐智慧的精華是對(duì)立與簡(jiǎn)單。老子說：“反者，道之動(dòng)?！备矣谶\(yùn)用對(duì)立思維與簡(jiǎn)單思維的人，必將成為引領(lǐng)商業(yè)文明發(fā)展的佼佼者。

因此，請(qǐng)你趕緊審視你所在行業(yè)的模式，是否可反其道而行之?